成本压缩率

㈠ FMEA中压缩成本代价最高是哪个阶段

压缩成本最高的是控制分析内容，控制需要花钱的，改善也需要花钱

㈡ 比上年预算成本压缩5%怎么算

用你的上年成本乘以百分之95就可以了。也就是比去年成本减少5%。

㈢ 压缩空气成本是多少啊如果要买的话多少钱一立方米啊

看你用途了，仅是压缩空气，自己就可以生产。
若是合成空气，应该比氧气贵（氧气几元一立米），看你的要求，杂质含量，含水量，配制精度。。。

㈣ 比上年成本压缩5%怎么算

比如上一年成本100万，今年就得压缩到95万。

㈤ 企业如何压缩成本

1、实行预算管理和计划管理，并严格按预算和计划执行
2、分级负责制，责任落实到人。
3、成立成本控制中心和物价控制中心

㈥ 降低成本提高效率的方案有哪些

降低成本提高效率的方案：

一、优化人力资源成本，评估每一个岗位的工作职责，合理配置资源。

作为HR需要进行人工成本分析，对每个岗位的设置是否合理要提出合理化的建议，有些岗位可以合并，可以建议进行合并，以确保每个岗位不虚设。

举例来说，行政和人资是两个不同的工作系统，大公司因为工作量多，所以行政和人资是两个独立的部门，各自有明确的分工，而在小公司，由于工作量不大，所以行政和人资合并为一个部门，统称叫行政人事部。

当一些岗位工作量不够的时候，可以考虑进行压缩，进行人员缩编，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？这些问题HR要做到心中有数，对企业的人力资源成本结构必须了如指掌。

HR只有做到了如指掌，才能有效进行对各部门的岗位进行科学规划和合理配置，也才能把合适的人配置到合适的岗位上去，以至于不浪费人力。

二、推进标准化的人力资源流程管理，用制度规范化对企业人员进行精准管理。

企业人力资源管理需要一整套规范化、流程化的管理制度，包括岗位说明书、各岗位工作流程、薪酬管理制度、员工招聘与试用期管理制度、员工培训制度等。当每一个岗位都应有相应的岗位职责和工作流程，员工的工作活动才能有章可循，每个员工才能知道自己负责什么，做什么的。

大企业做的最好的要数规范的制度了，从招聘到面试，从入职到转正，从人员录用到人员晋升，从员工薪酬确定到员工薪酬调整，都有一整套完善的规章制度，既规范又高效，每一个工作环节和细节都考虑到。

所以HR需要对制度设计的重要性有一个充分的认识，把企业的制度设计好，按照规范化的要求进行操作，以制度管理带动人力资源管理系统效能的提升，在人员招聘和选用上尽可能做到高效，这在某种程度上能够为企业节省不必要的人力资源成本支出。

三、通过员工培训，提升员工个人岗位技能，从而提升员工的工作效率。

人力资源管理最重要的课题是人才的培养和使用，所以HR必须重视对员工的培训。员工培训在提升员工个人岗位技能、提高员工工作效率方面所起到的作用毋容置疑。而且从管理的角度来说，员工个人岗位技能、员工工作效率的提高，可以提高企业的生产运营效率。

员工培训活动有很多方面，新员工入职有新员工培训，在岗人员有在岗培训，管理人员有管理人员管理能力提升培训，提升团队合作能力有拓展培训活动。每一个培训项目都有对应的培训需求，有需求才有培训活动，而培训计划和培训效果的评估，只为使公司的每一分钱的投入都花得其所，花得所值。

四、节约管理成本，应用专业的人力资源管理系统，提升HR工作效能。

企业人力资源部人员配置需要根据公司规模进行科学筹划，在大企业，因为员工人数较多，尤其是上千人的大企业，在人力资源部的人员配置上会根据人力资源六大模块细分为绩效专员、薪酬专员、劳资专员、招聘专员、企划专员等各模块的专门人员，并配备人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管，在人力资源部的人员配置上会有十几个人。

小公司则因为工作量不大，人员不多，所以人员配置上不需要像大企业那样动不动就十几号人，一个人资经理配备一个专员或文员就可以了。为了方便人力资源管理的系统化，大企业有些采用了先进的人力资源管理系统软件，这大大提高了企业人力资源管理效率，而小企业用Excel电子表格就足够了。

㈦ 怎样才能确定压缩成本的措施与生产成本上升之间的关系

这个问题可能问反了？如果采用了压缩成本的措施，生产成本应该会下降，所以，应该是压缩成本的措施与生产成本下降之间的关系吧？即使是出现例外情况，即压缩成本的措施本身也产生成本，但一般而言，该措施本身增加的成本也应小于采用该措施所降低的成本。

按照我的经验，要计量压缩成本的措施与利润的关系是比较困难，因为，这些措施如果对收入产生影响，则难以量化其影响。但如果只是对措施和成本之间进行定量的计量相对则比较容易。举2个例子，譬如将营销佣金从12%降低到11.5%，这个0.5就是你直接降低的成本率，只需要乘以收入即可；再如用价值100元的零件代替102元的零件，也只需要将2*该零件的生产数量即可。

㈧ 我是一名采购经理，最近总公司要求压缩采购成本，怎么样才能有效的压缩采购成本并且保证质量呢

采购成本降低最有效果手法如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下建议并无优先顺序可言，耐心看完，绝对受用。

1、valueAnalysis（价值分析，VA）

2、valueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3、Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法

4、TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果

5、EarlySupplierInvolvement（早期供应商三与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商三与新产品开发小组。经由早期供应商三与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的

6、LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会

7、ConsortiumPurchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务

8、DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标淮制程与技术，以及使用工业标淮零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本

9、CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，瞭解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不瞭解所买物品的成本结构，就不能算是瞭解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会

10、Standardization（标淮化）：实施规格的标淮化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标淮化的其中一环，组织应扩大标淮化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。

11、Electronization of instructions（说明书电子化）:压缩采购成本可以先从削减纸质说明书方面入手，纸质说明书的沉没成本很高，很多企业不愿意接受。电子说明书是为了替代传统纸质说明书而做的。使用“电子说明书”能够极大降低纸质说明书的采购成本。