通过优化配置什么来实现发展目标

① 关于资源优化配置

资源的优化配置是什么?

由于市场经济的平等性、竞争性、法制性和开放性实质上是由商品经济的客观规律，即价值规律决定的，因而市场经济的一般特征是市场经济本身所固有的，不是由人的主观决志强加的。市场经济是社会化的商品经济，是市场在资源配置中起基础性作用的经济，因而不存在姓“社”、姓“资”的问题，是各种社会条件下的市场经济的共性。 市场经济的优越性——市场经济是实现资源优化配置的有效形式。例如，同样一批铁矿石,如果宝钢用的话,利用率是90%,而一些小钢厂只能利用60%,大家想,应该让谁用?很显然,应该让宝钢用。在用人方面,能3个人完成的工作,就不用5个人。

资源的优化配置和合理配置的区别与联系.

·二者的区别
第一,基本内涵不同.资源优化配置指的是能够带来高效率的资源使用,其着眼点在于"优化",它既包括企业内部的人,财,物,科技,信息等资源的使用和安排的优化,也包括社会范围内人,财,物资源配置的优化.人们经常所说的"劳动优化组织","改善企业经营管理","下岗分流,减员增效"等,主要就是从这个角度来讲的.资源的合理配置是指符合社会生产,生活需要的有效的资源使用,其着眼点在于"有效","有用".从微观角度看,企业内部有效的资本投资方向,资产结构,产品创新机制等能达到资源配置的合理化;从宏观上看,则主要是指资源的安排能可持续地满足社会各部门,企业,社会各阶层等多方面利益.当前经济活动中,保持经济总量的基本平衡,产业结构的调整,国有经济布局的战略性调整,国有企业的战略性改组,制止不合理的重复建设,再就业工程和社会保障工程的实施,西部大开发战略的实施等,主要是从资源配置的合理化,有效性角度来说的.
第二,衡量的标准不同.资源配置是否优化,其标准主要是看资源的使用是否带来了生产的高效率和企业经济效益的大幅度提高.市场优胜劣汰的竞争机制,必然导致一部分企业的破产倒闭.一般说来,那些在同行业中科技水平不高,生产效率低,经济效益差的劣势企业,会因其产品和服务缺乏市场竞争力而遭淘汰.因此,从资源使用这个角度看,归根到底是看有没有实现生产的高效率,高效益.资源配置是否合理,主要是资源的使用是否符合社会生产,生活的需要.我国过去国有企业组织结构中的大而全,小而全的重复建设,其资源配置就是不合理的.这不仅造成资源的严重浪费,也造成生产的专业化程度低,经济规模小,缺乏竞争力,根本无法适应市场经济的发展.近年来,我国资源使用中出现的西部地区水土流失,耕地减少,东西部经济差距拉大等现象,就不利于经济,社会的可持续性发展和社会主义共同富裕的实现.
第三,实现途径不同.资源的优化配置主要靠的是市场途径,资源的合理配置则既依靠市场,又依靠国家宏观调控.由于市场经济具有平等性,竞争性,法制性和开发性的特点和优点,它能够自发地实现对商品生产者和经营者的优胜劣汰的选择,促使商品生产者和经营者实现内部的优化配置,调节社会资源向优化配置的企业集中,进而实现整个社会资源的优化配置.因此,市场经济是实现资源优化配置的一种有效形式.由于市场调节作用的有限性以及市场调节的自发性,盲目性,滞后性等弱点,社会生产和再生产所需要的供求的总量平衡,经济和社会的可持续发展,社会公共环境等,必然由国家的宏观调控来实现.企业内部,部门或地区资源的合理使用,则主要是由市场途径来实现的.优胜劣汰的竞争机制,促使企业改进技术,改善经营管理,提高劳动生产力,降低生产成本,提高经济效益,实现资源优化配置.同时,也促进企业面向市场组织生产,优化资产结构,形成合理的创新机制,从而在微观的企业,部门或地区范围内实现资源的合理配置,前面试题中提到的市场已经将节日商品安排好了就是这种情况.为此,市场手段既能实现资源的合理配置,又能实现资源的优化配置,这就是人们在谈及市场经济条件下资源配置时经常把资源的优化配置和合理配置结合起来使用的原因.
·二者的联系
资源的配置问题是任何以分工为基础的社会都面临的重大经济问题,作为资源的两种姿态,在市场经济条件下,资源的优化配置和合理配置有着紧密的联系.
首先,合理配置是优化配置的前提条件.整个社会生产是一个由各个部门构建的复杂系统,它要求人,财,物等资源在各个部门的配置保持一定的比例.只有比例协调,社会再生产才能顺利进行.在我国计划经济体制下,由于忽视价值规律作用的盲目建设,重复建设,造成资源的浪费和破坏,在这种情况下,根本无法谈及资源优化配置.在市场经济条件下,如果产品结构,产业结构等经济结构不合理,被淘汰的不仅是劣者,具有某种优势者,而且国家从整个经济的全局考虑,某些强势企业也可能被砍掉.因此,资源的优化配置是以合理配置为前提,是以经济和社会的可持续发展,以整个社会经济的协调发展为前提的.
其次,优化配置是合理配置的最终目标.人类社会的生产过程,就是运用资源,实现资源配置的过程.由于资源的有限性,投入到某种产品生产的资源的增加必然会导致投入到其他产品生产的这种资源的减少,因此,人们被迫在多种可以相互替代的资源使用方式中,选择较优一种,以达到社会的最高效率和消费者,企业及社会利益的最大满足.从这个意义讲,人类社会的发展过程,就是人们不断追求实现资源的优化配置,争取使有限的资源得到充分利用,最大限度地满足自己生存和发展需要的历程.在市场经济中,市场对生产资料和劳动力在社会各部门之间大体保持适当的比例关系的调节,国家宏观调控在制定国民经济和社会发展战略目标,搞好经济发展的规划及总量控制,重大结构和重大生产力布局等方面的作用,从整个社会发展来看,其目的都是为了保证社会生产的顺利进行,保证有限的资源得以最大限度地利用.

② 在市场经济条件下，实现资源的优化配置，主要是通过（ ）来实现。

在市场经济条件下，实现资源的优化配置，主要是通过价格、供求、竞争来实现。

在市场经济体制下，市场机制是资源配置的决定性力量。但市场配置资源客观上存在不足，不可能使资源配置尽善尽美。

当一定时期资源配置出现问题，地区结构、产业结构、市场结构、企业结构存在失衡时，国家可通过财政政策，把掌握或控制的资源转移分配到急需发展的领域，使经济结构符合生产力发展的要求。

如在地区结构调整中，加快西部地区发展，保持东部、中部与西部之间的平衡；在产业结构调整中，以技术创新为动力，加强第一产业、提高第二产业、发展第三产业，促进产业优化升级。

(2)通过优化配置什么来实现发展目标扩展阅读：

依靠市场运行机制进行资源配置的方式，市场成为资源配置的主要方式是从资本主义制度的确立开始的。

在资本主义制度下，社会生产力有了较大的发展，所有产品、资源都变成了可以交换的商品，市场范围不断扩大，进入市场的产品种类和数量越来越多，从而使市场对资源的配置作用越来越大，市场成为资本主义制度下资源配置的主要方式。

这种方式可以使企业与市场发生直接的联系，企业根据市场上供求关系的变化状况，根据市场上产品价格的信息，在竞争中实现生产要素的合理配置。

但这种方式也存在着一些不足之处，例如，由于市场机制作用的盲目性和滞后性，有可能产生社会总供给和社会总需求的失衡，产业结构不合理，以及市场秩序混乱等现象。

③ 社会资源优化配置的标志是什么怎样实现

社会资源优化配置的基本标志

④ 在市场经济条件下，市场对资源的优化配置主要是通过什么来实现的

在市场经济条件下，市场对资源的优化配置主要是通过价格机制来实现的

⑤ 如何优化人力资源配置

基本原则
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:人力资源配置
折叠能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
折叠优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
折叠动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
折叠内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是"千里马常有"，而 "伯乐不常有"。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能"画地为牢"，死死的扣住企业内部。
折叠编辑本段道德原则
折叠公正
公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容:
一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。
二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。
三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。
折叠先公后私
先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们"团队精神"。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的"灌输" 的"教育"，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。
折叠尊重员工
尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入"人性化"、"伦理化" 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
折叠诚信与信任
市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。
折叠编辑本段配置形式
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:
折叠人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内优化人力资源配置各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。人岗匹配
折叠移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
折叠流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
折叠编辑本段配置方法
1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位优化人力资源配置上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
折叠编辑本段配置模型
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
移动配置型
这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
流动配置型
这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人--岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的"个人-岗位动态匹配模型":
这个个人--岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
折叠工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
折叠人才测评
有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。测评工具-华恒智信
折叠招聘
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人--岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人--岗位匹配照样无法实现。
折叠动态优化
把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
折叠产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人--岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑:
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)，找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近些来，许多企业人员招聘上普遍存在着"人才高消费"的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到"量才"与"适用"，才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的"高消费"，其负面效应也就不可避免:
-是高才低用的浪费;
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;
三是"高不成"与"低不就"会增加人力成本;
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低)，将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
区间A:为能力高，绩效好的情况;
区间B:为绩效好，但能力低的情况;
区间C:为能力高，但绩效差的情况;
区间D为能力低，绩效差的情况。
在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。
首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们;
其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近;
再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善现有岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现"即时能上岗"的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。
1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。人力资源配置在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如:试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从"事务型人力资源管理"向"战略人力资源管理"的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来"近视效应"，"晕轮效应"等，再加上"老好人"等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制"老好人""泄私愤"等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是:对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现:1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显着降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。

⑥ 项目管理中，如何优化配置企业资源，使效益最大化

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。

⑦ 优化资源配置的优化资源配置的积极作用

第一，推动科学技术和经营管理的进步，促进劳动效率提高。
企业作为市场主体以利润最大化为目标从事生产经营活动。企业要使产品价格具有竞争力和实现利润最大化，必须使自己生产商品的个别劳动时间即个别价值低于社会必要劳动时间即社会价值。在竞争的作用下，劳动生产率较高、个别价值较低的企业，在竞争中处于主动地位，能够以高于个别价值的价格出售产品，以此获得较高的收入。相反，劳动生产率较低，个别价值较高的企业，在竞争中处于被动地位，可能按低于其个别价值的价格出售产品，获得较少的收入以至蚀本。这样，企业作为市场主体，在市场机制的调节下，从自身利益出发，会主动地采用先进的科学技术，改进经营管理，以提高劳动生产率，进而带动整个社会生产力的迅速发展。
第二，引导企业按照市场需要优化生产要素组合，实现产需衔接。
企业作为市场调节信号的接受者，主要通过市场价格的涨落，了解市场供求状况，并据此安排和调整生产经营方向、品种、数量和规模，进行生产要素的组合。当某种商品的价格上涨，意味着该商品在市场上供不应求，企业就会自动扩大生产经营规模。反之，若某种商品价格下跌，表明该种商品在市场上供过于求，企业则会缩小生产规模，或调整经营方向，转而生产其他商品。市场是企业的“生命”，关系到企业经营效益的好坏和企业的发展。所以，面向市场进行生产经营，是企业发展的内在要求。
第三，发挥竞争和优胜劣汰机制，增进商品生产经营能力。
企业从事商品生产经营必然为争夺市场份额展开激烈的竞争。竞争以外部的强制力，迫使企业在生产经营中强化管理，降低成本，提高效益；激励企业面向市场自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展；促使企业增强创新意识和锐意进取的活力。

⑧ 　优化人力资源的配置

一、优化人力资源配置的意义

人力资源是最重要的生产要素，是最重要的资源。资源是经济学范畴。在市场经济条件下，人力资源必须优化配置，有效利用，从而达到以最小的投入取得最大效益的目的。

人力资源的优化配置，在地勘单位和企业，是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合，达到最优配置，即要使职工不仅在数量上，而且在素质和能力及其结构上，都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配，使企业这个组织系统，所用的人力资源是最少的，但系统的功能是最大的。

二、优化人力资源配置的主要工作内容有以下几个方面

（一）切实抓好企业组织机构的设计与管理

1.企业组织机构设计与管理的意义

作为企业组织，它是以盈利为目的。以资源投入为手段并以法定手续注册登记的法人，是社会经济组织。通过组织机构的设计与管理，解决分工协作、职责权限划分、人力资源配置以及组织机构形态的选定等重大问题，以达到协调群体行为，实现“人”与“事”的最佳配合。经过组织设计得出的职位及每个职工的任职资格，是企业使用人力资源、配置人力资源的科学依据。

2.组织机构设计的主要原理

（1）同素异构原理。同样数量的人，用不同的组织网络连结协作起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。组织结构合理，系统功能强，容易形成合力，则会产生1+1＞2的效果。反之，组织松散，内耗严重，破坏了系统功能，则产生1+1＜2的效果。石墨与金刚石同是由数量相同碳原子组成，但石墨很软，而金刚石十分坚硬，其原因，是碳原子的结构方式不同。

（2）职责分明，责权对等原理。只有使每个职务或岗位的职责明确，责权相应，同时，按职级原则形成上下级的责权关系，才能形成指挥、控制和协同运转的功能系统，有效的组织才得以建立。

（3）目标明确与分工协作原理。一个企业总目标明确，具体目标清楚，并按专门化原则细分为专业工种或职务，形成分工明确，互相衔接、协作的链条。

（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接领导下级的人数。管理者控制跨度的大小直接影响到企业部门的数量、结构及行政层次的多少。一般地说，管理跨度越宽，行政层次越少，组织沟通渠道越短，信息失真程度小，否则反之。跨度大小，取决于领导者的知识、精力和时间，跨度有一个临界点，超过此点，管理质量就会下降。

（5）高效、精干、职位最少原理。一个组织机构，每个岗位的工作任务都必须是满负荷的，工作是高效的。两个人的工作绝不让三个人去干，使职位或岗位的总数，在科学合理的基础上达到最少。

（6）动态平衡原理。组织机构系统设置以后，要随着生产工艺、经营情况等内外条件的变化，作出相应的调整，在动态中求得相对的平衡。

3.组织机构设计的程序和方法

组织机构设计是一项十分重要而难度又极高的管理工作，它涉及内外环境等多方面的因素。因此，必须按一定的程序和要求进行（见图14-1）。

图14-1组织机构设计程序图

（1）企业组织目标的设定。企业的目标是由多个目标组成的目标系统，如市场变化、技术革新、生产效率和生产规模、物力财力资源、获利情况。管理者和员工的工作成效、态度以及公共责任等。这些目标还需进一步细分为具体的可以衡量的作业目标。

（2）职能与部门的划分，多重目标需要多种工作活动来实现。不同工作活动的分类是职能和部门划分的依据。

部门划分要考虑同类职能专业化的程度和实际业务量的大小。在较大型的企业组织里，大都采用职能部门化和生产过程部门化相混合划分的方式。

（3）部门职责权限的配备和工作活动划分，设定职位并进行工作职务分析，编制职位说明书。根据权责明确和分工协作的原理，必须用文件的形式界定各部门的职责权限，以便使工作有条不紊，各司其职，各尽其责。在划分职责时，最重要的是处理好部门间的界面关系，对那些必须通力合作才能有效完成的工作，必须做出明确的规定，避免相互推诿和职责空档。

为履行各部门的职责，必须产生一系列的工作活动。把那些同种性质的工作活动归并在一起，把相似的工作活动归为一组，或者把大致相似的工作活动归为一类。一个部门的所有工作活动都分别归在一个组，并计算出相应的业务工作量。根据工作量的大小，归并一个工作活动组或相关工作活动组就构成一个职务，或一项单独工作，据此设定职位或岗位。

在确定职位的基础上，要组织专门力量进行职务分析（也称工作分析）。职务分析的内容包括：工作名称分析，名称要能反映工作性质和内容；工作任务分析，如工作的中心任务、工作内容、完成工作的方法、步骤等；工作责任分析、尽量用定量方式确定责任和权力；工作关系分析，明确相关工作关系，明确制约、受制约以及升迁调换路线等关系；劳动强度分析，确定标准工作量；工作环境分析，分析工作的物理环境，安全卫生环境和社会环境，社会环境包括同事间关系、工作环境的孤独程度等。

职务分析结果，要用文件形式来表达，即编制成职位说明书。职位说明书的基本内容包括工作描述和任职者的说明。工作描述包括工作内容、任务、职责、工作结果、工作标准、工作环境等，任职者说明指任职者的资格要求，如技能、学历、经验、体能等。

职务分析及职位说明书在现代人事管理中占有极其重要的地位。它是人员录用、配置、晋升、分配、考核、培训、安全保证等工作的重要依据，同时它对于组织机构的科学组建，既具有基础性功能又具有修正完善的功能。

（4）组织机构的类型选择及编制组织机构管理文件。

Ⅰ.组织机构的类型

传统的企业组织有直线式组织、职能式组织和直线职能组织三种，随着企业经营的多元化、国际化的迅速发展，又出现了“事业部组织”、“超事业部组织”、“矩阵式组织”以及“立体型（多维型）组织”。这里简要介绍。其中的四种组织。各单位可视情况选择运用其一。

① 直接职能式组织：这是目前地勘单位和企业较常采用的组织形式。其本质是一种划分区域的组织形态。它以直接式为基础，因而管理集中统一，同时各级又设立了职能部门承担专业管理任务，弥补了主管领导专业上的不足，提高了决策质量和工作效率。

② 事业部组织：其实质是一种分权管理的组织形态。在一个大企业的组织系统中，把那些具有相对独立的业务部门划分为各个事业部单位，使之独立核算，自负盈亏。总公司对事业部具有资金运用、原材料分配的控制权、事业部负责人的任免权和发展战略的决策权。

③ 矩阵式组织：是由职能部门与专业或项目组相互配合所形成的组织形态。随着工程或项目的复杂化，常组成特定项目进行施工或开发。这种组织形态具有分工明确，多专业交叉融合，决策迅速，层次少，横向联系增强，高层领导可摆脱日常事务等优点。

④立体型（多维型）组织：它是大型企业集团所采用的一种新型的组织形式。它在事业部和直线职能组织的基础上，增加了地域和时间的观念，使组织对环境的适应得以强化。

Ⅱ.组织机构管理文件的编制

组织机构管理文件是由组织运行和实施管理的一系列相应规定、章程和制度组成。主要内容包括组织机构建制、部门划分及职责权限、内部管理细则以及职位说明书等。这些文件经审定后，由行政颁布实施。

（二）制订人力规划

1.人力规划的意义

人力规划是指为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在未来发展过程中的相互匹配。人力规划是一种战略规划，着眼于为未来的生产经营发展准备人才，是优化人力资源配置重要环节。人力规划有以下作用：

（1）可保证地勘单位在生存发展过程中对人力资源的需求。由于市场需求的迅速变化，竞争激烈化和现代生产技术的引入等。地勘单位生产经营内容会不断调整，这就要求人力资源必须超前为这种调整做好准备，以保证二者的相互适应。中地公司上海分公司的领导同志深有感触地说，1997年上海的基本建设投资的总量并没有减少且略有增加，只不过重点由高层楼房建筑转向了市政工程和路桥设施，所以我们以基础桩灌注为单一手段的队伍的经营货币总量就大幅下降，如果我们提前预见到这一步，提前1～2年，在专门人才和技术上做些准备，则今天就不会这样被动了。这充分表明，市场经济条件下的地勘单位和企业，其组织状态是不稳定的，人员的需求在质量和结构上都会有很大波动，需求和拥有之间不会自动实现最佳匹配。因而制订人力规划显得特别重要。这也是今天的地勘单位和计划经济时期相比较的又一重大区别之一。

（2）人力规划是指导管理活动的重要依据。例如人力补充规划，决定了企业在各个发展阶段上录用人员资格、数量以及对现有人力开发的要求；晋升规划，指明了晋升的路线、机会、时间和政策；流动规划指明流动人员的结构、流向以及流动的时间等。

（3）人力规划对满足职工需求和调动职工的积极性、创造性有巨大作用。在完成企业目标的同时，职工的物质需求、精神需求能得到满足，组织所提供的与职工所需求的大致相符时，职工就会努力进取，在工作上表现出极大的主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，职工往往会下决心离去，另谋高就，这是有用人才流失的重要原因。而人力规划展示了未来，会引导人们奋发向上。

2.人力规划的内容

人力规划内容较多，主要包括以下内容：

（1）晋升规划：根据企业人员的分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。把有能力的人提升到充分发挥其能力的工作岗位上，不仅体现了注重能力的思想，也改善了劳动投入产出的经济性。晋升规划一般用晋升率、年资、晋升时间等指标来表达。

（2）劳动力更新计划或补充规划：其目的在于使企业在预定的各时点上，所需各种资格的人员填补在必将产生的职位空缺上。在地勘单位面临着技术骨干（含技术工人）余缺并存的情况下，补充必要的新生力量与不适应人员的分流下岗，同样是十分必要的。

（3）职业规划：职业规划是规划一个人工作生涯的人事程序。通过职业规划把个人的职业发展与组织的发展结合起来，使二者的利益在发展过程中得到实现。这是劳动人事管理以人为本的重要工作内容之一。职业规划还应包括保持一定强度的人员水平流量的计划，当上层职位较少而待提升的人员又较多，水平流动可增加岗位新鲜感和工作上的挑战性；同时，对于一些不适应要求的人还可进行内部流动调整，使之匹配得更好。

（4）全员培训规划：全员培训规划的目的有二：一是提高员工的整体素质，开发其潜力；二是培训规划与晋升计划、职业规划等相对应，使培训完成于晋升和职业岗位变换之前。

（5）劳动力维护规划：包括职工保健、福利、卫生、安全生产规划等。

此外还有劳动报酬规划、劳动人事经费规划等。

3.人力规划编制的基本程序

（1）核查现有的人力资源。现有员工的工作状态分析：与编制定员比较，有无人员富余或紧缺状况；每个工作岗位工作任务随着客观条件变化工作量是否饱满，有多大潜力等。

年龄结构分析：企业职工平均年龄以25～40岁为最佳，若大于40岁则应采取更新措施；还应按年龄分段统计各类人员结构，观察其年龄结构是否为梯形结构，接近退休年龄的应为顶端，底端为青年职工。

业务结构分析：按一、二、三线人员的构成比例、学历结构比例、工人比例、专业技术人员比例、职称结构比例、管理人员的职级分布等分类统计，为结构优化和人力发展计划提供依据。

（2）人力需求预测：主要是预测企业未来的生产经营状态所决定的人力需求量。如各职能的增减、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额水平的变化、生产率水平的变化以及人才、劳务市场变化、员工自然减员状况等。

人力需求预测技术有上级估计法、经验法、替换单法、特尔斐法和回归分析法等常用的几种方法。上级估计法和经验法都是依据领导或有关部门的直觉经验将未来活动转化为人力需求的主观预测方法，当组织规模较小，可用于短期或中期的人力需求预测，替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法。职位空缺主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大、经营重点转换产生的，这种方法可适用于中、长期规划，也宜于手工操作。特尔斐法是依据专家个人的经验、知识和综合能力进行预测，以书面形式背对背地几轮征求和汇总，得出较一致的意见；回归分析法是一种建立数学模型的非主观的分析法，有相当大的实用价值。它又分单变量和多变量回归分析两种方法。

（3）人力供给预测：人力供给预测是得出从现有人力资源中的补给量。地勘单位可采用前面的替换单法进行预测。比较复杂的可采用马尔科夫模型，用计算机进行处理。

（4）进行需求和供给的综合分析制定出各种具体的人力规划。

三、加速推进自主用工机制的建立

地勘单位和企业要真正成为市场主体，成为“四自”的企业，必须有真正意义上的用人主权。只有如此，企业才能从自身的生存和发展出发，吞吐劳动力，从而真正实现人力资源的优化配置。

1.加速实施劳动合同制或聘用合同制

真正意义的合同制是到期可以解除或续订合同，变刚性用工为弹性用工，劳动用工市场化。目前，有少数地勘单位如上海地矿局工程勘查院等单位，经过艰苦努力，解除了少量不需要的原为合同制的职工，这显示了新的用工机制在萌芽。但绝大多数地勘单位，由于社会保障制度还不健全，难以把大批富余人员推向社会。在此情况下，可采取两步走的策略：第一步，现可在1986年以来招收的合同制职工中，将那些长期编余且无岗可上的，或者在社会上已较稳定地从事其他职业的合同工予以解除，交地方劳务市场。这部分职工的养老保险、待业保险大都已交给地方保险部门，因此，经过努力是可以办得到的。当前，地勘局或部主管部门可对此作出明确的有时限要求的政策规定，予以支持，以免地勘单位，左顾右盼，谁都不先迈步。对一时难解除而又长期不上岗的，可由其自行交纳养老保险金，其后再视情况解除合同。第二步，再在原为固定工现为全员合同制的职工中，实施流动，特别是养老保险社会化后，可分别不同情况，先易后难地加速推进职工的流动。

2.计算入力资源的成本与收益，切实搞好富余人员的下岗分流，实施再就业工程

人力资源作为生产要素投入经济活动也必须追求最佳的规模效益。假定企业其他投入不变，仅人力投入发生变化。那么，当人力资源投入的边际效益（所谓边际效益是指企业新的人力资源投入所获得的收益）为零时，企业的效益最大，此时员工的就业量亦为最大。若再增加人力资源投入，则边际效益会呈负增长，则应裁减冗员，坚持经济效益第一，安置效益第二的原则。对富余人员要实施再就业工程，要通过多种渠道安置或培训，或开辟新的渠道就业，或聘用于其他单位，或自谋职业，或买断工龄，或内部待业发给最低生活费。但对一些专业技术工人和干部中的骨干力量，要注意采取一定的措施予以保持。

3.上级主管部门坚持为地勘单位和企业自主用人创造条件并加强服务

对大中专和技校毕业生继续坚持双向选择，不强行分配。对下岗人员协助多渠道流动；对因市场形势发生变化而引起的人力资源紧缺的趋势要协助进行预测。并引导其从长计议，并给财力等的支持。

四、做好人员的选聘录用工作

在市场经济条件下，劳动用工市场化，地勘单位和企业自主决策用人。不再是以前那样，分配进来什么人就用什么人，在什么范围招工就用什么样的工人。因此，如何选聘录用高质量的人员，不仅是企业自己的责任，而且对企业的生存和发展显得特别重要。高质量的人力资源是企业竞争力和生命力的集中表现。招聘工作不仅用于新建企业，在现有企业的日常阶段也因离职、不称职、晋升等原因引起企业职位的空缺，要从内、外两条路线去招聘人才。因此把好选聘录用这个人力资源的输入关口，是企业人力资源优化配置的基础和保证。

要切实掌握选聘录用工作中人员测试的内容、方法与程序。人员测试的主要内容包括专业技术知识和技能考试、一般知识与能力测验、特殊能力测验、智力测验、个性心理测验、职业成就测验、职业道德测验、工作动机与需求测验等。上述内容可根据职位要求，进行设计与取舍。常用的测验方法有笔试、面试、心理测试法、情景模拟测试法（亦称行为模拟测试法）、现场测试法等。上述每种测试方法，都有很多的内容和技术，需要认真学习和研究。目前，发达国家已有一些先进的方法技术，可结合实际加以运用。

录用后的上岗试用阶段，无论对于从外单位招聘的“能人”，还是对于招聘的刚参加工作的人员来说，都是特别重要的。在此期间考察试用者的实际表现，工作业绩，衡量其是否适应于岗位要求，不合格者要坚持辞退，这在招聘公告中必须言明。试用期间的考核结果，还可检验招聘录用工作中使用的各种测试方法技术的可靠与有效程度，以不断完善招聘录用工作。

招聘录用工作具有一定的人事管理技能要求，体现了人事管理理论与实践的高度结合，这就要求从事人事管理工作的人员必须有多方面的知识，最好有一些是专家。

⑨ 在市场经济条件下实现资源的优化配置主要是通过什么来

在市场经济中资源配置主要通过
①供求机制②价格机制③竞争机制

市场经济含义：
市场在资源配置中起基础性作用的经济就是市场经济。

资源的优化配置含义：
使资源的利用能最大限度满足人类生存和发展需要的过程。

市场配置资源：
①原因：资源的有限性与人类需要的无限性之间的矛盾。
②基本手段：计划和市场。
③实现：市场配置资源主要是通过价格、供求、竞争等来实现的。
④结果：使商品生产者、经营者积极调整生产经营活动，从而推动科技和经营管理进步、提高劳动生产率和资源利用率。

⑩ 资源配置主要通过什么来实现

在市场经济中资源配置主要通过
①供求机制②价格机制③竞争机制
市场经济含义：
市场在资源配置中起基础性作用的经济就是市场经济。
资源的优化配置含义：
使资源的利用能最大限度满足人类生存和发展需要的过程。
市场配置资源：
①原因：资源的有限性与人类需要的无限性之间的矛盾。
②基本手段：计划和市场。
③实现：市场配置资源主要是通过价格、供求、竞争等来实现的。
④结果：使商品生产者、经营者积极调整生产经营活动，从而推动科技和经营管理进步、提高劳动生产率和资源利用率。