公司人员配置方法有哪些

❶ 组织管理中人员配备应采取的方法是什么

以下是一些常见的人员配备方法：
1、根据工作职责和能力要求进行配备：根据组织的工作职责和能力要求，确定需要哪些人员进行配备，以确保组织的各项工作能够顺利进行。
2、采用袭侍招聘和选拔的方式进行配备：通过招聘和选拔的方式，从外部引进符合组织要求的人才，以满足拍野吵组脊慎织的人员配备需求。

❷ 人力资源配置的配置方法

1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

❸ 公司人员编制如何配备才最合理

人员配备原则：

1、经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

2、任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3、因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

4、量才使用原则

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5、程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人者碧才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

6、因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

如果学非所用、大材小用或小材大手桐用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

7、用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性。

因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

8、动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。

因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别首薯举及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡

❹ 人员配置的概念是什么管理人员配置有什么方法

人员配置概论
● 人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。
人员配置的作用（重要性）包括：充分开发企业人力资源；有效发挥组织结构功能；提高群体质量，形成最佳工作组合；强化管理职能，完善企业管理系统。
● 人员配置基本原则有系统开发；协调发展；选贤任能；适才适用；扬长避短；群体相容。
管理人员配置方法有;比较法、职务系数法、时距判定法。

❺ 员工招聘与配置的方法

招聘与配置所属现代词，指的是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘与配置，按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。
配置形式编辑
组织主要有以下五种人员配置形式：
人岗关系型
这种配置类型主要是通过人员管理过程中的各个环节来保证组织内各部门各岗位的人员质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就组织内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。
移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证组织内的每个岗位人员的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
流动配置型
这是一种从员工相对组织岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对组织的内外流动来保证组织内每个部门与岗位人员的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
个人－岗位动态匹配型
结合以上人员配置的三种形式，合理地进行组织内部人员配置，应以个人－岗位关系为基础，对组织人员进行动态的优化与配置，形成“个人－岗位动态匹配型”：
主要步骤为：
（1）人员规划。组织目标需要配置合格的人员来实现，人员的配置需要有科学的人力资源规划。人员规划是组织人员配置的宏观指导性工作，是一个对组织人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。人员规划将预测组织的人员需求和可能的供给，确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现组织发展战略的同时，保证员工个人的利益。
（2）工作分析。组织仅有人员规划是不够的，还需要对这组织所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。
（3）人员测评。进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。在人员选拔时，配合适当的人员测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人员测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人员合理配置提供最直接的依据。由于组织人员配置很多是在组织内部完成的，因此，通过人员测评与绩效考评等手段，对组织人员进行普查，在此基础上建立组织的人员库，将非常有利于组织进行人员配置。
（4）合理配置。进行了工作分析与人员测评后，就要对从组织内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人员安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。
（5）动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人员进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人员进行动态的优化与配备，因为随着组织内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人员测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，组织应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人员达到优化配置

❻ 如何进行合理的人员配置

对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：

(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。

(2)单位整体工作量分析

单位整体工作的分析一般有以下几种方法：

1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。

2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来确定完成某项工作所需的人力标准。

3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法适用于无法以工作时间衡量的工作。

如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作职能与技能的合理性分析

(1)岗位类型与性质分析

基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接两类人员。

(2)年龄结构分析

年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。

(3)文化素质分析

文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。

❼ 企业员工如何进行人员配备

人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。常用原则有如下：
1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对困族埋人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上汪蚂，才能干得最好。
5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才穗洞。

❽ 如何对一个部门进行合理的人员配置

第一种人员配置的方法是，按照工作任务设置进行人员配置，工作任务是什么，对应的岗位有哪些，针对这些进行人员配置，一个萝卜一个坑。

第二种人员配置方法是，根据人员能力互补原则，这个主要是针对部门人员都是同一岗位的，人员配置可以按照不同技能擅长，来搭建团队，让团队能力互补，就像一个链条一样，互相咬合形成合力。

第三种人员配置的方法是，根据人员性格互补的方式进行人员配置，建议按照DISC性格分析的方式进行人员搭配，这个逻辑跟能力互补是一致的。

❾ 1、简述人员配置的方法。

1.以岗位为标准进行配置2.以能力为标准进行配置3.以团队为标准进行配置

❿ 如何做人力资源配置

能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。