业务员如何提高人员配置
A. 怎样提高业务人员执行力
01.责任心
执行力源于责任心，责任心决定执行力。要营造增强工作责任心的氛围，以责任心提高工作执行力。
一盎司的责任胜过一磅的智慧，工作意味着责任，有了责任心，就会使队员们树立敬业勤业的意识，时时刻刻把工作挂在心上，抓在手上，做到件件有落实，事事有回音；把克服阻力、解决困难作为一种勇于担当的责任、推进工作的动力，以不完成任务食不甘味，夜不能寐的强烈意识，加快工作节奏，消除安全隐患，高效完成任务。
着名的IBM公司的企业文化核心是“永远具有强烈的责任意识”。深圳华为公司提出：“认真负责的管理有效的员工是公司最大的财富”。只有帮助队员塑造起强烈的责任心，才能使整个团队不找借口、不患得患失，以最佳的精神状态投入工作，将每个队员的潜能最大化。
02.科学合理的战略部署是提高执行力的前提
管理者要站在全局的角度上，综合各方面的实际情况制定科学合理的战略。战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
企业如何让战略科学合理至少要考虑到“四个因素”：外部环境、消费群体、竞争者、内部环境，只有将这几个因素协调配起来，才能制定出科学合理的战略。
03.做好目标设定、计划和预算是提高执行力的基础
对于一个企业的销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是企业管理中提高执行力最重要的事。
有效地提高执行力，在一般情况下还要进行全面地计划，让整个团队对完成目标任务取得较为一致的认同。
如果没有一个明确的计划，每个步骤都要规划好，否则，上面再好的决策经过中、下层的执行地“七折八扣”就会走样。如果计划的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功，而是计划怎么失败。
04.有效地沟通
如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。
执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，“失之毫厘，差以千里”。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。
怎样沟通？怎么沟通才有效呢？最好的办法是一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。
05.合理用人，各司其职
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。
只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。
B. 销售队伍人员怎么配备才合理
男女比例适当搭配，然后性格呢最好是能互补，当然合作精神是每个销售人员必需的，，新手和有经验的当然也是互补的，有经验的优势不用说了，但新手也未必不好，新手比较容易不受思维定势的影响，他们会经常提出创新性的想法，而有经验的再加以补充完善，当然还要有领导者机智的管理能力，我想这就是一个有战斗力的团队了。
C. 如何做好人员保有及业务能力的提升
人员保有，要从公司的角度出发，也就是一个公司如何能留住人才，那么公司体制一定要规范，也就使说制度要严明，员工的奖惩要明确，员工有钱赚，激励政策不可或缺.
业务能力的提升，主要看终端执行，也就是说，公司的决策要有人无条件地去实施去执行，那从个人的角度，了解产品知识和熟悉产品市场是必备的两点，再有，对于市场变动的敏感察觉度，对竞争对手的了解等等都是基本要素，做到这些，对于个人负责的态度，认真的工作，就是提升，对公司有所贡献就是提升，对人生负责，同样是提升，但是为什么会有您这样的问题呢，我想了下，可能正是由于现在公司对于业务人员既依赖又毫不在乎，导致业务员不受重视，那么业务员自身也是有责任的，终端执行总是不到位，业务人员太过于自由，大多都凭自觉！那单单这样也是一弊端!个人愚见，仅供参考！
D. 如何提高销售体系人员人效指标
咨询记录 · 回答于2021-10-28
E. 怎样激励员工,提高员工的积极性
一、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
F. 如何管理好业务人员
不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。
销售队伍管理的措施：
1、实施销售目标管理
销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：①你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。
2、加强对业务员的培训和指导以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。①销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。②销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。③销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
3、士气提升和能力提升双管齐下
，应该加强企业文化建设，设计企业远景。
经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
4、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。
比如，可以制定以下目标并进行考核：①销售目标达成率②毛利目标达成率③应收帐款回收率④每天平均访问户数⑤客户数量
⑥ 产品比例；等等。
5、提升销售会议效率和效果
通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法。
一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。针对中小企业面临的困难与问题，适时推出的一款客户关系管理，销售管理软件，旨在帮助中小企业迅速的提升企业竞争力，实现企业的长足发展
G. 怎样管理好你的业务员
销售是企业的源头， 销售人员决定着企业的销售业绩， 但是销售人员绝大部分时间在外， 如何实施有效管理， 提升业务员管理水平并进而提升企业销售业绩， 是诸多企业人力资源部 门与营销部门思考得非常多的工作。 本期学习栏目邀请行业一线人力资源经理与营销负责人 共同探讨业务员管理的问题。
1、业务员大部分时间都不在公司，日常工作需要自己去安排。相当多业务员自我管理 与规划的意识不强，应该如何提升业务员有效规划每一天工作的意识与能力？业务员的职 业特点就是行为分散、组织性低、逐利性强，核心意识非常简单、清晰，就是利益驱动，所 以其管理的核心关键点就是激励政策。激励政策不到位，谈什么意识都不靠谱。要业务员提 升自我管理与规划的意识不现实，这也不是业务员管理的关键点。激励政策是否到位，取决 于两点，首先是提成回报绝对额有多少，其次在于是否公平。最直接最简单最基础最朴素的 方式往往也是最有效的， 可很多饲料企业都从简单直接走向了复杂， 从朴素走向了浮华走向 了一厢情愿，远离了本质。只要解决了激励问题，就解决了 8 成以上的问题，业务员自己就 会往前跑， 跑不动的自然被业绩考评淘汰。其他什么企业文化、价值观、 愿景、各种意识等， 在业务员这个层面的管理意义不足 2 成。
2、业务员在市场上推广其他公司产品。出现这种问题仅仅是业务员的问题么，企业自身是否也可能存在问题？企业应该 如何规范业务员上述行为？这种行为在眼下的中国大陆不可能根绝。 因为这涉及到商业道德 和法治问题，很多这类行为必须用法律制裁才有效，和回扣一个道理，企业管理只可能改善 不可能根绝。清水不养鱼。企业在能满足自身发展要求的情况下，可以睁只眼闭只眼，能这 样做的人通常都属业务能力相对较强的人。也可以考虑很多改善方式，比如实施定向激励， 针对业务增量提高激励水平， 这样可以把业务员的富余精力和资源吸收过来， 毕竟以上行为 本身并不光鲜。
3、很多企业都会对业务员开展过程管理，比如说日报，周报与月报。但不少业务员对 每天汇报工作，填写工作周报、月报却比较抵触，常常应付了事，而客户调查也常常因为 业务员与客户私下串通而无法进行。如何理解这种问题，过程管理是否过于死板，又如何 提高业务员做这些工作的积极性？多年的营销咨询经验告诉我们，这种流于形式还大量耗 费企业时间与精力的业务员管理乱象就叫做“管理者病了，业务员吃药”。现实中，管理者 收回这批资料，没有人会认真看，认真看也没有实际意义，连起码的真实性都保证不了。这 种文本主义的过程管理， 基本上就是为了满足管理者显示自己存在的虚荣， 或者为了克服管 理者自己的无力感、不安全感，属于管理者病了，业务员吃药。就饲料行业就求生存求发展 的广大饲料企业来说，对业务员的管理只能是结果（业绩）管理，数字说话。如果认为一个 考评结果的周期过长，可以设置中间点，但考评也是数字说话，业绩监控。还是那句话，最 直接最简单最基础最朴素的往往才是最有效的。 如果要由结果管理上升到过程管理， 则首先 要建立起公司层面的支持体系， 能具体指导怎么做才能更成功的支持体系。 过程管理的前提 是过程的指导， 无效的过程指导必然导致无效的过程管理， 可惜很多企业对此的认识都流于 表面，甚至很多企业根本就没有过程指导，却在荒唐地要求着过程管理。
4、最近几年，业务员工作机会越来越多，再加上社会上整体的 浮躁氛围，业务员流动性比较大，很多业务员也显得比较浮躁，敬业精神不太好，企业应 该如何应对这个问题？这远不是饲料行业的特点， 各个行业的民营企业都走过， 或正走在这 条路上。这是大陆私企草根生长阶段在人力资源上的一个表现。为什么外企、央企、媒体、 大型私企或上市公司就会好很多？因为企业平台的成熟度不同。 前面我们谈到业务员管理 8 成在激励，2 成在价值感、归属感和安全感等软环境。其实要解决这个问题，就得在这个 2 成上做文章，但以目前饲料企业的成熟度看，做好这篇文章非一朝一夕之功。所以我前面说 的 8 成在激励可能看上去不够美， 但那是立足现实的无奈的却是最有效的管理之道。 对于一 家具体企业而言，如果能在软环境上做得好，当然有助于减少业务员的流动、降低浮躁性。 但更多的，却是在硬配置上存在问题，也就是在具体的激励体系上做不到位，只要在激励体 系上获得突破，就能在相当大的层面上解决目前业务员的频繁流动问题。
5、行业越来越强调为客户尤其是终端户做服务，业务员在一个市场区域 内，一个人常常既要做市场开发与维护，又要做技术服务，企业常常希望业务员能够发展 为综合性人才或者说技术服务型业务员，但业务员不可能是多面手，而且即使是做市场开 发与维护，有些人适合攻坚、开发新客户，有些人适合维护现有客户，那么我们应该如何 看待与运用业务员单兵作战与小组工作两种不同的管理与营销组织形式？企业草创或发展 初期，通常会寄望于单兵作战的管理与营销组织形式，依托强人高手精英来打开局面，可惜 能单兵做战的多面手通常不多见， 这也是企业界普遍叫嚷招不到好人才的原因。 企业如果有 幸得到这样的员工，在管理上可以考虑“例外处理”，给他提供特殊的环境，特殊的薪酬待 遇，比如花 1.5 人的薪酬让他代替 2 个人，对企业和员工来说都乐意。就象当年林司令政 委一肩挑一样。但从企业的长远发展以及管理的角度看，小组工作团队分肩挑，才是管理常 态。也唯有如此，才能解决总是招不到好人才的怪圈。因为在规模化管理这件事上，只能采 取庸人原则，面对大多数能力中等的人构建体系，然后淘汰弱者，造就强者。伟大的公司之 所以伟大，在于组织能够让平凡人组合在一起做出不平凡的事来。单兵作战特殊对待，团队 协作常态化管理，这才是广大企业的应有选择。