房企如何优化资源配置

㈠ 证券时报头版：满足真实住房需求离不开房贷资源的有效配置

随着 “三道红线”、房地产贷款集中度管理等金融审慎制度的建立和实施，银行对房地产相关贷款继续保持审慎态度，对楼市降温起到积极成效。但在房贷整体收紧的情况下，不少真实购房需求因无法获得贷款被抑制的声音也在传出。对居民来说，购房需求无法有效满足；对房企来说，销售下滑回款慢对现金流造成一定压力。市场呼吁更精细化地配置房贷资源。
对房企来说，变现能力至关重要。从房地产开发流程来看，房企获取土地后，通过在建工程抵押获取信贷资金。达到预售条件后，完成商品房销售，归还前期借贷资金，通过销售回款进行后续开发。从数据来看，多家知名房企7、8月份销售额均出现大幅下滑，8月份销售同比增速更是下降超过20%。
在业内人士看来，资产端变现速度放缓，现金流回款状况有所恶化的一个原因是银行按揭贷款放款变慢，在没有充足信贷支持的情况下，购房需求被动压降或延后，使得房企销售情况恶化。这一情况从近期金融数据也可见端倪，8月份居民中长期贷款同比降低了23.55%。
当前按揭贷款额度不足的新闻见诸报端，这与年初以来实行的房贷集中度管理有关。有银行压缩了房地产开发贷款的投放规模，还有银行部分区域性分行因仅用半年时间就把全年的个人按揭贷款投放额度用完，使得后续该地区新的个人按揭贷款投放要靠存量移位再贷。在此情况下，即使是出于刚需的买房客也只能排队等待按揭发放。对房企来说，按揭贷款投放速度的放缓，会带来销售回款慢的问题，从而对自身现金流产生压力。对高周转高杠杆的房企来说，风险可能“一触即发”。
该政策实施以来，住户部门新增中长期贷款占比呈现下行趋势，意味着政策初显成效，居民高杠杆购房情况有所缓解，也有利于降低房地产体系给银行业带来的潜在系统性风险。但需要警惕的是，楼市的过快降温，同样可能带来风险。在坚守“房住不炒”的同时，也应及时满足真实的购房需求。如何将房贷资源更有效配置，考验着监管者对房地产行业稳定发展的精细化调控智慧和能力。

㈡ 中房协牵头纾困大会 房企需要怎样的“救命方案”

市场流传一天的“中房协纾困大会”终于落听：6月22日上午，中国房地产业协会（以下简称“中房协”）在官网发布《关于召开“房地产纾困项目与金融机构对接商洽会”的通知》，于2022年7月26-27日主办“房地产纾困项目与金融机构对接商洽会”。根据通知，会议主要内容包括房企在市场变化中保持稳健发展、房地产项目纾困诉求共性分析、项目纾困过程中法律税务问题分析、房企纾困转型探索等方面。从紧缩后的连续暴雷，到今年起的逐步松绑、纾困，监管对于楼市的变化一目了然。然而深陷危机中的房企似乎没有太多的好消息传来，到底楼市需要怎样的纾困政策，以榜单闻名的中房协又能带给企业什么？

信号意义更大

按照中房协通知中的口径，这一次的商洽会背景源于为贯彻国务院扎实稳住经济的一览子政策措施，尽力解决房地产项目纾困过程中的急迫困难。

商洽会的主要内容包括房企在市场变化中保持稳健发展、房地产项目纾困诉求共性分析、项目纾困过程中法律税务问题分析、房企纾困转型探索等方面。

出席单位方面，会议拟邀请包括有纾困项目需求的房企相关负责人，能提供纾困支持的金融机构负责人，有兼并重组、扩展合作项目意愿的企业负责人，还包括法律、财税机构相关负责人、金融服务平台机构和各地房协负责人。

“这不是监管第一次摸排房企的困难，但如此高调的不多。”在总部在上海的曾经某十强房企化债部负责人看来，作为协会的中房协，此次高调举办纾困对接会，象征意义要大于实际意义。“作为非监管部门的中房协，想要为房企纾困的难度是很大的，一来没有协调地方的权利，二来没有政策出台的全力。”

诸葛找房数据研究中心分析师关荣雪也表示，此次商洽会的召开是向市场传递了一定的积极信号，提振信心，稳定预期，同时也有鼓励金融机构及时落实政策号召、靠前发力之意，对于目前仍偏低的市场情绪将会起到一定的纾解与提振作用。

业内某知名地产分析师也表示，此类会议的召开，继续说明房企不良资产的化解依然是一项重要的工作，在此前工作的基础上需要再接再厉，进一步推进此类工作的完成。

AMC参与

正如上述专家判断的，化债依然是目前房企的重中之重。正因如此，此次参会人与中包括了中国四大AMC之一的信达，中国信达战略客户二部总经理石爱民将在此次会议上做金融机构纾困方案的介绍。

值得一提的是，查阅历史公告可以发现，2020年信达地产(600657)曾经发布公告透露，近期董事会收到副总经理石爱民递交的书面辞职申请。 石爱民当时辞职的理由是工作调动原因，而在此之前，石爱民还曾经担任过信达地产的董秘。

今年以来，百余地楼市松绑，监管部门频频发声助力房企缓解流动性危机，据机构数据统计，2022年以来，全国有100多个城市优化调整房地产政策300余次，4月份以来政策出台频次和力度均明显加大，优化限购、限贷、限售等方面的城市增加，热点二线城市如杭州、成都、苏州、西安、武汉、长沙、南京等亦加入政策优化行列。

但是就目前来看，政策效果仍然不达预期。监管层将目光转向处置不良资产更为专业化的金融机构AMC。在政策引导下，目前已有中国信达、中国华融、长城资产等参与到房企救助中。

关荣雪对此也表示，AMC 的主要优势在于不良资产处置，并且拥有丰富的房地产项目经验,因此AMC的参与可以盘活存量资产，赋予不良资产新的活力，可在一定程度上缓解房企资金流动紧张局面。

“资产管理公司的介入，具有积极的意义。”某知名地产分析师向记者表示，就现在看，让优质房企来“扶贫式”的帮扶此类不良房企，其实还是有难度的，毕竟全国房地产市场都在降温。而资管公司的优势就更为明显了，自然是可以纳入到该体系中来。

解决流动性危机仍是关键

尽管政策不断向好，但是目前来看，房企流动性危机的解决仍不达预期。

据国家统计局最新数据显示，1-5月份，房地产开发企业到位资金60404亿元，同比下降25.8%。其中，国内贷款8045亿元，下降26.0%；利用外资51亿元，增长101.0%；自筹资金21061亿元，下降7.2%；定金及预收款19141亿元，下降39.7%；个人按揭贷款9785亿元，下降27.0%。

包括上述房企化债部负责人在内的开发商一端也直言：资产被严重压价，是目前债务危机房企普遍遭遇的。“可以说是趁火打劫，5折都算是好的，我们理解大家都怕并购踩坑，但如果没有一个牵头机构从中协调，最终就是拼命压价——不愿出售——危机难解的怪圈。”

上述不愿意透露姓名的某地产分析师向记者分析道，类似商洽会应该说可以更好地讲诉求讲建议，对于更好协调问题和处理问题都有积极的作用。对于开发商来说，积极利用此类平台和机制，能更好的处理债务和不良资产问题的处置。

关荣雪也表示，目前对于开发商来说，最急需的纾困方案可能在于提升销售回款能力与存量资产活力，优化资源配置。

而十强房企中硕果仅存的某民企北京公司营销总则建议，应尽快合理按照商品房预售资金监管政策节奏放款，避免过度监管预售资金带来的流动性危机。

㈢ “三线四档”政策出台已一年，房企调控效果加速显现

去年8月，针对重点房企资金监测和融资管理的“三线四档”政策出台。按照监管要求，到2023年6月底，试点房企“三道红线”指标必须全部达标；2023年底所有房企实现达标。如今，“三线四档”政策出台已经一年。在这一年里，房企都做了哪些努力？效果如何？行业经历了哪些变化？记者对此进行了采访。

“三线四档”影响深远

“行业发展的最佳窗口期已经过去，房地产公司依赖融资杠杆弯道超车的时代已经一去不复返。”这是接受《中国消费者报》记者采访的一位TOP10房企高管对于房地产行业新形势的判断。之所以这么说，在他看来，完全是由于“三线四档”政策的出台给行业带来了深刻的影响与变革。

所谓“三线四档”，是指2020年8月住建部、央行召开重点房地产企业座谈会，12家房企出席会议。会上提出三个监管要求，即“三道红线”：剔除预收款的资产负债率不得大于70%、净负债率不得大于100%、现金短债比不得小于1倍。根据“三道红线”踩线的条数，监管部门将房企分成“红、橙、黄、绿”四档管理，每降低一档，有息负债规模增速上限增加5%，即使是处于绿档位置的房企，有息负债年增幅也不得超过15%。而“踩线”数量越多，房地产企业面临的降杠杆压力越大。按照监管要求，从今年1月1日起，房企正式进入降杠杆测试期。到2023年6月底，12家试点房企的“三道红线”指标必须全部达标，2023年底所有房企实现达标。这一举措被认为是颠覆了房地产行业过去发展的底层逻辑，一时间在行业内引发了极大的震动。

贝壳研究院策略分析师贾莎莎对《中国消费者报》记者表示，如按照“三线四档”有息负债增长规模的要求统计，仅TOP60上市房企每年预计将少增长约9371亿元的有息负债。这将极大有利于房地产行业稳健经营，有效预防系统性金融风险，同时优化全社会资源配置。

调控效果加速显现

“三线四档”政策出台已经一年，调控效果相当显着，不少房企的财务情况得到改善，不仅控制了总有息负债规模的增长，债务结构也优化显着，还有部分企业快速下降至黄档甚至是绿档。

克而瑞研究中心日前发布的报告显示，根据其监测的99家重点房地产企业财务情况来看，现金短债比和净负债率两项指标相比2020年上半年均有明显改善，尤其是净负债率的平均值，相比2020年上半年下降了55个百分点。

从不同的颜色档位来看，处于绿档的房企明显扩容，与去年年中的13%相比，占比上升了22个百分点，达到了35%；黄档房企占比下降，相比去年年中下降了6个百分点，至45%；此外橙档、红档房企占比也有所下降，分别下降至9%、11%。

整体来看，自“三线四档”政策出台以来，99家样本房企中有41家房企成功降档，其中24家成功回归绿档。在降档的房企中，降一档的有35家，降两档的有5家，有一家房企成功连降三档，直接从红档企业变为绿档企业。此外，在2020年踩线的房企中还有部分已提出了降档时间表，大多规划未来3年内力争“三道红线”的全部达标。

据央行披露，2021年二季度末，房地产贷款余额50.8万亿元，同比增长9.5%，低于各项贷款增速2.8个百分点，比上年末增速低2.2个百分点。贾莎莎告诉《中国消费者报》记者：“一方面，房地产贷款增速在持续下降；另一方面，工业中长期贷款增速继续提升以及绿色贷款增长速度加快，说明金融资源在社会分工的角色中达到了更好的均衡，为全社会高质量的经济发展奠定了坚实的金融基础。”

倒逼房企专注产品升级

以前，房地产行业发展主要依靠融资来驱动投资，对融资依赖度较高。“三线四档”政策对于长期“高融资、高负债、高杠杆”发展的房企来说，无疑是近年来最重磅的政策之一。

北京房协副秘书长陈志对《中国消费者报》记者表示，“三线四档”是房地产行业调控由需求端向供应端的重要调整，将成为房地产调控长效机制中的重要举措，预计该项政策在未来的执行阶段，适用范围和指标维度会“更广更深”，监管执行力度会“只严不松”。

进入2021年，房地产调控政策更加精准、高频，政策之间相互补充、相互影响，形成合力，短期内房企压力倍增，但从长期看，则会加快房企的转型升级，努力寻找合适的定位与发展的契机。

克而瑞研究中心分析师房玲对《中国消费者报》记者表示，对房企而言，发展规模以及所在的梯队会相对固定，留给企业在传统赛道上弯道超车的机会越来越小，房企拿地失误的容错率会越来越低，绝大多数房企会选择聚焦主业。尤其是在销售方面，尽快回款显得更加重要，这将倒逼房企对项目运营管理更为标准化和精细化，对项目品质的关注将提高，升级迭代产品成为关键。

房玲认为，房地产行业正在发生深度重构，结合我国“十四五规划”的战略方向，房企可以在租赁市场、物管服务、社区养老、城市更新、数字经济等更细分的领域中寻求更大的发展机遇，布局企业新的增长曲线。

（原标题：房地产行业哪些变化值得一看）

㈣ 楼市是怎样自发进行资源配置的

楼市调控的核心就在于资源配置，隶属于属于市场自我调节范畴，与整体物价、经济发展水平、土地资源等要素相关。

业界普遍认为，楼市在调控过程中，房价并非调控单一目标，而是更多地从资源配置的角度上考虑楼市调控，在资源配置上明确提出了“双轨制”的配置方式，即“保障的归政府，商品的归市场”，同时要处理好二者的关系，保障房体系与市场机制泾渭分明，目的在于既要保证住房分配的公平性，又要体现资源配置的效率。

即使是刚性需求，支付能力也分出了明显的层级。从市场关系来讲，随着经济发展和城镇化推进，新的刚性需求会不断涌现出来，能获取住房的必然是这些刚性需求中收入和支付能力相对较强者，而低收入群体仍难以获得住房资源。这也是为何目前市场上多是刚性需求但房价仍然上涨的原因。

而且，除去个别一线城市房价过高外，大部分二三线城市房价仍有长期上涨的趋势。因为在保持耕地“红线图”的大前提下，土地资源就越来越稀缺，地价长期还会螺旋式上升，加上建安成本和人力成本的增加，房价上涨在预期之内。也就是说，房价调控将是一个长期过程，依赖于资源配置趋于合理以及调控长效机制，而如果解决了资源配置的问题，高房价也会不攻自破。

事实上，住房资源配置不合理，源于在很长的时间内投资性需求大量存在，目前大体量房源集中在部分投资者手中，而高收入群体手中也大都置办了多套房。这一泡沫至今仍未挤出，从目前租赁市场的火爆以及云遮雾绕的住房空置率中可见一斑。就整个房地产市场而言，造成了资源配置效率不高，导致供求总体失衡，以及在增量市场上的局部性失衡并存。

㈤ 建业集团将调整组织架构，优化人员配置

建业集团将调整组织架构，优化人员配置

建业集团将调整组织架构，优化人员配置，新的一年到来，行情并未转好，“带头大哥”建业集团开启了大幅度组织优化，一大波人可能将失去“饭碗”。建业集团将调整组织架构，优化人员配置。

建业集团将调整组织架构，优化人员配置1

去年以来，多家房企“动刀”精简组织架构，试图从经营端压缩成本，聚焦主业，节约开支，这一次的主角是河南“一哥”建业集团。

取消大区公司

2月7日晚间，建业集团内部下发公告表示将进行新一轮的组织架构调整，公司从原先的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理变为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

这次的架构调整距离上一回不过一年有余。2021年1月，建业集团被曝已在河南省内成立东部、西部、南部、北部及中部五个大区，并设立五个大区总裁分管相关业务。

彼时，有知情人士称，建业集团的调整是为进一步收缩变革置业板块，把管理权回收至各个大区，弱化城市公司。而如今在新一轮的架构调整中，大区层级及业务集团被直接取消，管理权进一步聚焦至集团总部。

此前，为更好地实现多元化发展，建业集团设有建业控股、地产集团、中原建业集团、新生活集团及筑友集团五个业务总部。为提高效率，压缩成本，这五个总部将合并为一个集团总部。

合并后的新集团总部设置九个业务中心，即协同指挥中心、投资发展中心、产品研建中心、客户服务与营销中心、资金财务中心、资产与资本市场中心、品牌文化中心、综合管理中心、审计监察中心。

另外，取消大区层级后，建业集团将设立新的城市公司和专业公司，由集团直接管理，而调整后的城市公司则对项目公司实施直接管理。

大幅度的架构调整往往伴随着人员优化。一张近期在网上流传的截图显示，建业集团此番计划优化的编制数量为651个，优化比例达到61.2%。

对于这一情况，一位接近建业集团的人士向《国际金融报》记者表示，“并非最终确定版本”。

其称，建业集团在年前确实制定了一版人员优化方案，但年后管理层对方案又进行了调整，所以具体的落实及实施方面目前还有待公布，“现在都不清楚到底会怎样执行”。

不过，有内部人士猜测称，人员优化最终的执行情况可能不会有太大出入，只是此次优化主要针对的是集团总部层面，与下属的城市公司、项目公司无关。

因何“动刀”

调整组织架构无外乎是为应对行业的下行趋势。2021年以来，房地产市场动荡不断，融资收紧、利润空间进一步被压缩，以往粗放的经营模式开始向精细化转变。

同策咨询研究部数据显示，据不完全统计，仅在2021年12月，就有碧桂园、保利发展、旭辉集团、世茂发展、新城控股等大型房企对企业组织架构进行调整。

2022年1月，为收缩“战线”聚焦主业，中梁对控股集团总部相关职能与地产集团总部进行整合；同月，万达地产亦被爆出调整区域公司，将原来的东、西、南、北四大区域整合为南区和北区两大区域；建发房产也将原有的.五大区域合并为三个集群……

有知情人士向《国际金融报》记者坦言，建业的组织架构调整其实也考虑了一段时间，之所以选择在春节后公布或是为了照顾员工的情绪。

除行业大势所趋外，河南省去年下半年的“涝疫结合”亦是推动建业向组织架构“动刀”的重要因素。

2021年7月，河南遭遇了历史罕见的特大暴雨，多地受灾，叠加疫情反复等因素，该省楼市销售数据大幅下滑。2021年，河南省商品住宅供应量约4522.7万平方米，同比下降约17.7%，成交量约4301.3万平方米，同比下降约12.9%。

克而瑞数据显示，2021年河南省全口径销售榜单TOP 40房企的销售金额及销售面积较2020年分别下降约15%、16%，整体销售规模大幅度降低。

受水灾、疫情波及，建业旗下多个项目和业态受到影响。彼时，该公司曾向河南省政府求援，称灾情对公司造成的直接经济损失5.5亿元，若将销售和回款等间接损失算上，总损失达到50亿元。

去年，建业共实现合同销售额601.05亿元，同比减少12%；对应合同销售面积816.6万平方米，同比减少8.2%；销售均价亦同比下滑4.2%至7360元。

除建业外，多家河南本土房企或布局河南的外来开发商亦遭受了较大冲击。

2022年春节前，包括新合鑫集团、碧源集团、瀚宇集团、郑州华南城等多家企业下发放假通知，假期时长3至4个月不等，且这期间的员工薪资多以郑州市最低保障工资发放，即每个月2000元。

建业集团将调整组织架构，优化人员配置2

在刚刚过去的2021年，除了调控压力，郑州楼市还受到“7·20”特大暴雨和几轮突发疫情的影响。裁员、降薪、拖薪等成为常态，一位郑州房企策划人去年9月在某社交平台发文称：“心生惶恐，时常感觉危机要来了。”

新的一年到来，行情并未转好，“带头大哥”建业集团开启了大幅度组织优化，由五级管理调整为三级管理，取消业务集团和大区两级。建业集团表示，在过去几年的转型过程中，成立了一批不同层级和类型的专业公司，接下来本着“做少、做小、做好”的指导思想，结合各专业公司实际及未来发展需要，将对所有专业公司进行梳理与调整。

调整架构意味着业务聚焦和人员精简，对企业而言也许不是坏事，但缩骨瘦身势必带来人员裁并，一大波人可能将失去“饭碗”。

建业“瘦身”，总部优化比例达61.2%

根据建业集团内部公告，公司将取消业务集团和大区两级，即从目前的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”的五级管理，调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”的三级管理。

相应的，原有的业务集团总部撤销，建业控股、地产集团总部、中原建业集团总部、新生活集团总部及筑友集团总部合并为新的集团总部。撤销大区层级，设立新的城市公司和专业公司，由集团直接管理，调整后的城市公司对项目公司实施直接管理。

同时，总部部门精简合并，设置产品研建中心、投资发展中心、资金财务中心等九个业务中心，九大中心下设32个部门、26个组。值得注意的是，九个业务中心编制为408-412人，较现在岗的1063人优化了超650个，优化比例达61.2%。

据建业集团内部公告，除协同指挥中心外，其他各中心均已完成架构和编制方案拟定。不过，一位不愿具名的知情人士对时代财经称，目前尚不知道具体的优化名单。“业务集团估计对去留人员名单还有所犹豫。希望尽快调整完毕，让大家都安心。”

另一位知情人士则对时代财经称，建业集团目前暂停了裁员动作。“公告是内部的人事公告，被泄露了，要先查公司机密泄露再做调整。”

而刚入职建业新生活两个月的王鑫（化名）对时代财经称，2月9日已收到被裁员通知。

一位地产资深猎头对建业集团此次架构调整持肯定态度，其认为，对于建业集团这样一个区域型房企来说，5级架构过于臃肿、低效，优化到三级比较合理。“不管是与保利、中海等头部房企对比，还是与滨江这样的区域房企对比，建业的架构和人员都明显过多，调整是迟早的事情，并不意外。”

克而瑞发布的《2020中国房企人力资本价值TOP100》显示，央企保利发展、中海地产高居榜单第一、第二名，杭州区域房企滨江集团位居第三，人效均高过5000万/人，建业地产则排名第41。

河南房企“历劫” 地产人南下找工作

不可否认，这是建业集团在行业下行期的一场“自救”。

建业集团成立于1992年，目前拥有建业地产、筑友智造科技、建业新生活、中原建业等四家上市公司，业务涵盖地产、智造、物业、科技、文旅、商业、酒店、农业、旅游、足球、金融等多个领域。

不过，自从2002年确立“省域化战略”，开启省、市、县、镇、村“五级市场联动”后，建业地产对河南市场依赖颇深。其2020年年报显示，河南的销售贡献占公司销售的99%。其中，郑州合同销售额为人民币153.0亿元，占总销售额的22%。

对单一市场的依赖暗藏风险。2021年7月20日，郑州遭遇罕见特大暴雨，这给建业地产的文旅业态带来严重冲击，投资60亿打造的“只有河南”戏剧文旅城，刚运营了45天就因水灾和疫情停业45天；而建业集团在郑州樱桃沟的一座足球文旅小镇，受灾后几无修复可能，只能重建。

2021年9月，一封建业集团向政府“求救”的文件在网上流传。相关文件截图显示，受汛情和疫情影响，建业多个地产项目处于停工或半停工状态，但需支付巨额运营成本，相关经营性损失将达到3亿元。同时，其自7月20日以来，销售出现下滑，销售及回款较原计划减少近30亿元；多处工地停工，累计各种经济损失逾50亿元。

此后，建业地产的物业销售持续受到影响。建业地产月度销售数据显示，2021年7-12月，除8月销售额同比持平外，其余5个月的销售额、销售面积均同比下降。其中，7月份销售额同比减少30.5%，10月合约销售更是同比大降70.71%。

不过，这不是建业地产一家的困局。中指研究院相关报告显示，受政策调控、洪水冲击、疫情反扑等影响，2021年郑州房地产市场负重前行，整体行情不佳，全年先扬后抑，即上半年市场平稳运行，首次土拍火爆收场，年中受洪水冲击，叠加疫情反扑，下半年市场下行明显，土地暗淡成交，楼市去化不佳，市场缓慢修复。

困局之下，河南房企纷纷“开源节流”。上述房企策划人士称，8月份因疫情居家办公，工资打6折，到手四千元，还拖延了好几天才发，行业内降薪、拖欠工资更是常态。

2021年底，几家河南郑州的房企以超长春节假期的形式节省开支乃至变相裁员，如碧源控股假期为2022年1月1日至2022年4月30日，瀚宇集团假期时间为2022年1月10日至2022年4月10日，复工时间另行通知。

一位在职的河南地产从业人士对时代财经称：“这种放长假的估计会有员工自动离职，只发基本工资太残酷了。我认识的同行，有的南下深圳找工作，还有不少都转行了，创业、开小店，或者做新媒体去了。我虽然暂时没有失业风险，但行业、区域不好，干着也挺没劲的。”

对于2022年郑州楼市态势，中指研究院郑州公司总经理梁波涛对时代财经分析称，从销售端看，目前郑州楼市下行趋势还未彻底转变，市场置业信心处于底部修复期，短期市场修复仍需时日，刚需产品仍为市场的主力产品，成交主力区域预计将以主城区为主，近远郊县市场则处于恢复期。

“从土地端看，预计2022年将加大城改项目的推进力度，保障城改项目的顺利落地，公开市场的土地数量或将持续增加，以提振房企的拿地信心。从政策端看，房地产调控政策微调预期明显，保障合理购房需求正常释放，促进房地产市场平稳运行，仍是郑州市房地产调控的主要方向。” 梁波涛续指。

建业集团将调整组织架构，优化人员配置3

2月11日，针对此前网传建业集团裁员60%，建业集团公开回应称不符合事实。

“客观情况是，建业集团是涵盖建业地产集团、中原建业集团、建业新生活集团、筑友集团及其他专业公司大型综合集团公司。近期，网传疑似集团各中心架构及编制上报情况的方案仅为上述五大集团总部的架构调整，并不涉及整个建业集团，且方案内容也非最终结果，最终结果还在谨慎制定当中。同时，本着留住人才、对社会负责、对员工负责的原则，涉及人员未来也以内部分流为主。”知情人士称。

2月6日，建业集团宣布从五级管理调整为三级管理，取消业务集团和大区两级，从现行的“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”五级管理，调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。原有的业务集团总部撤销，建业控股、地产集团总部、中原建业集团总部、新生活集团总部及筑友集团总部合并为新的集团总部，五个总部合成为一个，人员将迎来大整合。

对于架构调整，建业表示，是在当前形势下践行“向管理要红利”的外在形式展现。从之前的“五级管理”到现在的“三级管理”，从管理层级上进行了减少；整合各业务集团总部中心合并为九个业务中心，精简了总部机构；成立城市公司；重新梳理调整专业公司。调整后不但在效率上得到最大化的提升，人均能效也将得到加强。

据了解，为调动员工积极性、增强员工的责任意识，建业将面向全体员工评选“建业集团功勋员工”，并出台了“企业合伙人”制度，以适应目前的行业管理红利时代，激励团队突破增长，实现员工的共创、共担、共享。

“针对此次架构调整，不仅对部分管理岗位进行以“公开、公正、公平”原则的公开遴选，同时配套了一系列人性化的措施，包括设立“创新创业孵化基金”等，不搞“一刀切”，进行温暖的机构优化，缓解人员压力。”知情人士称。

㈥ 告别地产红利 房企应从七个方面转变策略

“三道红线”与“两集中”政策的实施，对行业带来深远影响，并在短时间内给企业带来巨大挑战，房企需要及时在策略上做出调整。该如何“拥抱变化”？
报告针对上述两项政策对房企全链条的影响，提出了七个方面的策略建议。
一是维持适度杠杆。在新的土地供应方式下，房企在投资支出、资金回笼两方面都应有准绳，例如在测算时，应该对回报率有详尽的分析；在销售阶段，也应该保持适当的节奏，提升资金的滚动使用能力。
报告表示，集中供地是在短时间内让房企投入大量的资金拿地，叠加“三道红线”的新规影响，房企也更应该注重资金链安全，过往“十个锅五个盖”的做法必须改变。因此，房企的当务之急，是在不断优化财务指标的同时，保持适度投资规模，保持适度杠杆运营。
二是拓宽融资渠道。报告指出，港股上市房企通常应用股权融资较多，引入战投降低杠杆，而对于资金面良好的房企，适当的配股融资也能够让它们在资金调配上更为从容。
除了银行贷款、非标融资、股权融资、债券融资等方式外，面对集中供地短期内的大量资金需求，房企也在尝试将保证金融资做成一种特殊的前融方式，只是实现效果仍有待验证。
实际上，在以往的惯例操作中，部分房企通过供应商、建筑商等上下游合作方或关联方企业，将融来的资金多次转化成自有资金。
三是细化投资思路。集中供地将迫使房企对不同能级的城市采取不同的经营策略。在核心城市做规模、追求现金流；而在非核心城市更多追求利润。
报告分析认为，首批集中供地重点22城是房企仍需坚守的价值城市；在重点城市集中竞拍期间，关注热点三四线城市的土地机会，或将在一定程度上分散风险；碧桂园下沉非集中供地城市，深耕三四线的方法，也可以提供一定的参考，有助于提高房企市占率，稳住利润率；另外，对于有规模诉求的中小房企来说，一个较为现实的路径是，通过区域深耕，在部分城市中获得比较优势。
四是丰富拿地方式。合作开发、城市更新、产业勾地、收并购等方式，将更加受到追捧。
据报告总结，在北京参与首批集中土拍的50多家房企中，有37个联合体，其中“金地 华润 保利”堪称最热联合体，本次一共报名了16宗地块的土拍；城市更新虽对能力沉淀有要求，但挡不住房企热情，招商蛇口、万科均在加紧布局城市更新；产业勾地则包括商业勾地、文旅养老勾地、产业园勾地、小镇等模式；收并购此前已是企业常用的方式，未来预计将更加受到欢迎。
五是提高周转速度。销售回款是房企到位资金的主要来源。集中供地的新政下，项目起跑时间固定，房企之间关于高周转的竞争将加剧。集中供地实际上是拉长了项目的操作流程。拿地之前，联合体各方对于份额、授权等都会有协议，如果超越了协议范围，合作几方可能会继续谈判。而产品入市的硬标准，将要求房企前期提高周转速度。
六是提升产品能力。集中供地本身就容易引发后面的项目集中上市，如果是同区域内的连片供地，将来就会形成强烈的同质化竞争，要求房企更加重视产品设计。
七是强化内控能力。内控能力的强化，乃至组织架构的调整，是行业竞争越来越激烈、利润越来越微薄的背景下，对房地产企业提出的普遍要求。在“三条红线”背景下，房企的融资规模受到限制，通过管理对成本实施管控，成为一种更加重要的能力。“两集中”供地更是对调动内部资源的能力提出了更高的要求。
在此基础上，强化内控能力势必成为房企的重要战略之一。近年来，房企普遍实施组织架构调整，并推出扁平化管理、预算管控等策略，这有可能成为常态。此外，总部职能的强化也有望重回主流。
还有就是服务能力。它既是项目溢价的呈现，也对房企其他能力形成了反哺。
返回21经济网首页>>

㈦ “供给侧”改革机遇 看房地产如何把握

2015年的房地产行业可谓纠结。库存依然在攀高，全国商品房待售面积11月达到了69637万平方米，比10月末增加1004万平方米。房价方面，三四线城市的房价依然在水深火热之中，大中城市也是冷热不均、动荡不定。

70个大中城市住宅价格指数前4个月环比下降，自5月开始，整体上反弹明显，年末甚至出现了加速上涨的趋势，但深圳房价见顶回落的“风向标”显然不是一个好兆头。

房地产开发的投资信心最能说明问题，2015年前10个月全国房地产开发投资累计同比仅增长2%，住宅投资增速更仅同比增长1.3%，已经直逼金融危机时期。

2016年，房地产行业的主基调恐怕还是去库存。不久前召开的中央经济工作会议，已经明确了房地产的供给侧改革。

1998年，我国进行需求侧改革，确立商品房市场主体地位，开启了房地产的黄金时代，房企只需拿地、盖房即可，不愁卖;这一次的供给侧改革，房企需要想办法最大化地为用户创造价值，这样才能把房子卖出去。

每一次重大改革，都会对一个行业产生重大影响。那么，房企应如何把握供给侧改革的机遇?

春江水暖鸭先知，资本市场实际上已经明确给出了答案。一方面，供给侧改革对所有的房企暂时都是利好，因为可能会有税收、信贷、补贴、户口，甚至是政府采购等一系列的利好刺激，所以股市中的房地产板块在年末忍不住集体躁动了一下，这实际上是在提醒房企，千万不要错过为自己留下生存本钱的行业性机会;另一方面，又出现了鲜明的分化，第一轮是那些率先打出转型旗号的房企涨停，接着就变成了万科、保利、招商等巨头唱戏，这是不是又在暗示，基于房地产+的转型大有可为，供给侧改革之后的房地产将逐步迈入寡头格局?

党的十八届三中全会已经明确要让市场在资源配置中发挥决定性作用，实际上也说明，供给侧改革不会人为创造需求，而是放开市场，让市场去激活与创造需求。未来，消费者必然越来越挑剔，对住房的需求已经从人住升级到了人居。

要激活与创造需求，就不得不进行产品升级，为用户创造浪潮之巅的生活新体验;就不得不进行服务升级，为用户打造全新的人居服务产业链;就不得不进行营销升级，把为用户创造的最大化价值传递出去。无论是科技、绿色，还是文化、养老、物流、金融等，机会恐怕更多的是留给了细分龙头和综合巨头了。

用户决定市场，历史越悠久、规模越大的房企，拥有的批量用户越多，这就为转型提供了最大的便捷。供给侧改革，消化库存的行业性机会正好可以回笼资金，自然就成了房企避免 “僵尸企业”命运的大好机会。

从重资产模式向轻资产模式的转型，从住宅开发销售向商用物业持有并重转型，从依赖低成本土地向依赖规模和控制能力降低成本转型，从依赖土地自然高速增值向依赖产品价值提升利润率转型，从纯住宅开发向产业综合地产开发转型，从地产开发行业向业务多元化转型，从依赖房价上涨获取高利润向依赖高周转提升净收益率转型，从单一的房产向互联网+、房地产+转型……市场的大门都是打开的。

机遇只会光顾那些有准备的人，企业也是一样，“只有时代的企业，没有成功的企业”。房地产的供给侧改革，没有标准答案，一切都将取决于房地产企业的选择与践行，一切都将接受市场和用户的不断检验。

思路决定出路，如何才能更好地拥抱供给侧改革的机遇，如何也在自己的企业史上画出浓墨重彩的拐点，从而成为“时代的企业”，道理一样适用。

（以上回答发布于2015-12-28，当前相关购房政策请以实际为准）

搜狐焦点网，为您提供房产信息，房产楼盘详情、买房流程、业主论坛、家居装修等全面内容信息

㈧ 目前房地产市场该如何转型发展

现阶段中小房企尽快寻找契机华丽转型。

1,1.0住宅地产进入白银时代，2.0商业地产结构性调整在即，3.0产业地产机会凸现，转型就是蓝海；

虽然房地产行业是国民支柱产业，但是政府对实体经济升级的扶持也从来是不遗余力的，反馈到空间的载体，则是对产业地产的支持。

飙马查阅资料获悉，2020年新增的9000多亿专项债中，投入量最大的3项分别为园区建设、交通运输以及城市建设，其中包括轨道、产业园、新能源等在内的广义新型基础设施建设约2400亿，而交通运输、农林水等传统基建项目总投入则接近5000亿。

全球资本逐利，全球产业转移的基本逻辑是不断寻求劳动力、土地、资本和技术等生产要素价格“洼地”。在近年来中国人力成本红利消失以及中美贸易战等复杂形势下，低端制造转移东南亚、高端制造回流欧美的产业转移，成为了中国实体经济断档下行的主要原因之一，倒逼中国产业走向转型升级之路。

2，现阶段房地产集中度高，中小房企缺乏竞争优势，转型是必经之路；

刚刚过去的2020年，国内销售金额突破千亿的房企首次超过40家，再创新高，规模房企竞争优势已在进一步深化。

龙头房企保持稳健发展，TOP10房企销售操盘金额集中度达26.3%，同比基本持平，但是随着企业梯队分化及行业竞争的加剧，TOP100之后房企的销售操盘金额集中度未见明显增长。

未来，随着市场资源向优势企业集聚，中小规模房企的增长空间也进一步受限，“三道红线”将对企业的资金实力和运营管控效率提出更高的考验。在2020年前11个月，在年内设定了业绩目标的36家规模房企中，有近三成房企的全年目标完成率在85%~90%之间，还有5家房企目标完成率低于85%，有不少中小房企销售业绩承压。

3，中小房企坚守住宅地产，市场空间越来越窄，赢利模式面临考验；

告别暴利时代，盈利能力向制造业靠拢，房地产行业陷入增长瓶颈，今年上半年房企盈利能力普降，整体利润规模呈现负增长，利润率也继续下行。甚至一些原本高盈利的房企也难逃困境，利润遭遇腰斩，利润率暴跌

4，中小房企的产业转型，是跳出红海市场的一种积极选择，有望在产业升级中切分蛋糕；

住宅建设与商业、旅游、工业、文化等产业互动融合，多元化发展。如此，中小房企向下走的区域化发展也就找到了根基。中小房地产企业还可以围绕房地产行业开展相关多元化经营，如物业管理和经济型连锁酒店等。

5，中小房企产业转型，要从产业生态入手，运筹帷幄，实现战略与策略的双迭代；

目前，许多二、三线城市的经济型酒店发展还处于真空状态，企业应抓住机遇，占领市场。中小房企从事酒店经营有较大优势。第一，房地产企业对房屋建筑和房产设备设施非常熟悉，可以保证产品服务的连续性和统一性；第二，物业管理行业的进入门槛较低，运营管理成本也不高，且风险较低；第三，物业管理行业在人才资源方面能够与主业相呼应。

6，中小房企转型关键在于打磨产品，无论商业地产产业地产，以运营导向完善产品规划非常重要；

与房地产相比，产业地产的客户群体更窄，客户决策更谨慎，对产品与服务要求更高，因此，产业地产开发运营更为困难、复杂。一个产业地产项目的开发运营必须系统地解决开发模式、战略研判、商业模式、产业定位、产品定位、市场定位、空间规划、运营策略等关键问题。

7，中小房企转型必须正视互联网对实体经济的影响，在策略思维的高度上筹划智慧运营；

9，中小房企转型要积极创新现代金融手段；

美国房地产高峰的时候也有成千上万家的房产商，现在剩下的活跃的估计也就100来家，而且都是基金化，金融化，做商业地产持有，通过REITS等进行资本运作。城市化、城镇化停止之后，房地产市场的主旋律肯定要从增量开发转到存量经营上面来的。
比方说在上海这种市场化又透明、土地价格贵上天的地方，小房企已经很难单独拿地了，但这些中小房企在黄金十年又多多少少小赚了一把，经验资金都有，那怎么办呢？抱团取暖会是一个解决方案。未来转型的话可以做为一些房地产基金的LP，再由这些基金去和实力强劲的大房企合作拿地开发，做真股权投资，我觉得可能是房地产市场进入下半场之后一个会越来越流行的玩法。

10，中小房企转型切莫误入决策陷阱。不妨了解下特色地产诸葛亮飙马机构

自上个世纪90年代后期以来，飙马策划一直坚守三四五线城市5大类商业地产、10大类产业地产的策划服务，为百货店升级购物中心、写字楼集约开发城市综合体、批发市场转型专业市场、步行街改造升级特色商业街、小区配套网点转型社区商业出谋划策，代理操盘；为商业+旅游+文化融合升级为商旅文体创、养老院所升级为智慧健康城、开发区转型生态科技园区、专业市场升级为商贸物流城、城中村变新小区老厂房变新文创、古镇新镇变身升级特色小镇、旧城大盘变身升级产业新城提供战略策划决策顾问。20+年服务足迹达全国20余省500多个城市，顾问策划租售等菜单服务面积超过1500+万方。
秉持“专业、专心、专注”的执业精神，飙马策划以飙马营销策划、飙马企业投资管理为核心，逐步优化特色地产服务方式，以飙马三赢规划设计、上海飙马企业、飙马智库特色小镇发展联合形成飙马（中国）特色地产顾问机构。联手知名规划设计机构启迪设计、中建上海设计院，结盟中国500强腾讯旗下企鹅新媒体学院，吸收美国、加拿大、英国、澳洲、日本、荷兰创意精华，努力为中国地市县商业地产、产业地产特色化提供更多的服务策略。

㈨ 为什么"轻资产"模式转型已成商业地产企业的共识

中国商业地产策划网上有这篇文章，我就辛苦下帮你粘贴下吧：
房地产行业已经到了拐点的时刻，未来存量房市场将取代增量市场成为市场主体。对于广阔的存量房市场，社区运营将打破房企传统的融资、拿地、建房、销售等重资产的开发模式，而实现轻资产运营。仍然依靠土地资源而存活的房企或将遭遇困境，未来房地产行业精细化、专业化的代建加基金模式，将取代传统的快周转模式，成为行业的主流。
正文

什么是地产行业的重资产模式，当土地升值速度高于资金成本的时候，这个时候所有地产企业都会寻求储备更多的土地，这也是理性的，这个时候只要拿着资产本身就可以获得丰厚回报。土地储备多少也成为衡量地产企业价值的最主要的标准，有时候也是唯一标准。这个就是地产行业的重资产模式。

但是当土地升值速度减缓的时候，这个时候土地储备本身的价值贡献在减弱，过度的储备甚至还会出现新的负的价值贡献，也就是说当土地或者房屋升值速度低于资金成本的时候，这个时候持有资产就变成负的价值贡献。于是长期中，企业被迫调整战略，从重资产模式走向轻资产模式，也就是说从赚取资产升值收益走向赚取增值服务收益。

这里说的增值服务收益像代工品牌溢价收益、物业管理、商业运营、其他衍生收益，再有，地产基金等多元地产金融服务过程中费用的提成收益。在这个转型过程中，从重资产释放出来的资本金会重新配置到经营环境，而不再是土地储备环节，效率越高的企业转型过程中的优势越明显。

我们说重资产、轻资产都不是绝对的，是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升，资产升值速度远远超过资金成本的时候，这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制，持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候，轻资产模式就是企业的理性选择。

当然我们说这种转型并不是瞬间发生的，因为城镇化或者人民币的升值仍然会在一段时期内推动资产回报的上升，但是长期中土地的红利、资产的超额回报在衰竭，企业面临转型压力。轻资产模式下，地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化，他仍然重要，但不像以前那么重要。而效率优势会被放大，因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型，只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。而这种效率优势我们说它可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中的一招鲜优势，也可以是在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的一招鲜的优势，还可以是某种综合性资源整合能力。无论哪种优势，轻资产时代，资本资源和效率资源结合更为紧密，一些企业会被放大，一些企业会被淘汰。

轻资产战略，一个是商业模式创新、一个是金融模式的创新。商业模式，轻资产战略最简单代表就是代工模式。代工模式在日本这些年发展比较快，主要由于90年代日本土地资产价格呈现下降趋势，企业大规模囤地每年要减计资产减值损失，于是大量企业进入代工市场。比如日本最大地产公司之一积水地产1970年在日本首次推出工厂化生产组合式钢结构住宅，87年又推出组合式木结构住宅，也就是产业化地产模式。积水80%建造环节都可以在工厂完成，工厂生产房屋构件只需要6、7分钟时间。现场打桩也只需要3个月时间。尽管利润率不是很高，经营利润率只有10%左右，但是凭着高周转，过去十年公司平均总资产回报率达到40%，如果考虑财务杠杆，净资产回报会更高。而传统的开发销售周转率只有0.6、0.7倍。回报率不到10%。

除了日本，欧美市场上代工模式也是广泛用于各种类型物业，通过代工门槛并不是产业化生产的技术优势，还包括管理优势、专业行业管理经验、资源整合能力。

比如波士顿地产公司是美国最大的写字楼上市REITs，当租金回报不足以覆盖资金成本的时候，这个时候公司转向定式开发市场，把CBD地区开发管理甲级写字楼能力应用到政府机构、科研机构办公大楼上，比如89-96年时期，美国利率普遍在两位数水平，租金回报不足以覆盖资金成本，这个时候波士顿地产完成了美国宇航局、联邦货币管理局、美国邮政局、医疗金融局等机构办公大楼开发与管理。2000年后，美国利率水平比较低，但是由于资产价格持续攀升，使得租金回报也不足以覆盖资金成本，这个时候公司完成了麻省理工大学项目。这种定制开发的收益保证了公司资本金安全的情况下稳健扩张和低补充的正常运营。这是在写字楼市场上。

在商场零售物业市场上也有很多类似的例子，比如说REG，美国第三大社区商业REITs，他为美国超市巨头定制开发了20多种店面，通过为主力租户定制开发店面，巩固与零售商之间的关系，开发店面一部分直接卖给零售商，另一部分先与零售商签订10年以上长期租约，卖给他自己发起的私募基金，形成了金融平台支持代工模式拓展。所以过去十年REG成立了18家商业地产公司，累计资金数超过100亿元。

城市综合体领域一个更为有名的代表公司就是铁狮门，最大商业地产公司之一，为金融机构定制开发再开发持续管理这种地标性综合体物业，88年在花旗支持下建立了德国当时欧洲最高的建筑物。96年在巴西养老金支持下开发了巴西最高的建筑。并选为洛克菲勒建造商。设立14只基金，吸引了150多位进投资人上百亿资金，之所以获得投资人的青睐，核心能力既不再开发建设的技术优势，也不在管理优势，而在于从设计、规划、营销、招租、金融服务、法律服务的一体化解决能力。代工模式并不限于住宅，在商业地产等专业性强的领域，这种定制开发已经成为主导模式。而地标性、城市综合体开发过程中，金融机构与地产企业合作已经成为一种标准开发模式。比如北京中足地块采取了类似模式。除了产品线上的选择是多样的，代工企业所涉足的产业环节也是多样的，企业可以凭借广泛的客户资源、持续的运营管理能力、特殊领域专业经验进入上下游，少数具有综合性资源整合能力的企业会进一步延伸进入到资产管理、投资管理的领域，当然这也就需要金融模式的配合。

所以轻资产战略还包括金融模式创新。为什么要做金融模式创新呢?这个在这种商业地产、工业地产领域表现的会更为明显。过去几年，国内地产企业都非常重视商业地产发展，有很多企业都提出要做租售并举这样的目标，但是实际中我们看到内地的大型地产公司目前投资物业在总资产中的占比平均只有7%左右，而且每年增年速度并不快，以每年0.5、1个百分点速度上升。为什么增长并不快呢?我们做了一个测算，投资物业毛资金回报能达到10%，净资金回报率达到5%，这个在国内出租市场上应该是一个很高的回报水平了。即使如此，投资物业每上升10%，企业由于周转效率减慢，导致开发物业销售额增速减慢30%左右，这是很多企业不愿意承担的。持有物业比例上升，平均项目资金占用期延长到3-5年。这显着于长于企业平均资金来源的企业，使企业再融资压力加大。地产企业迫切需要金融模式创新来消除或者至少减轻这种持有物业对整体周转效率负面的影响，化解轻资产与租售并举目标的矛盾和冲突。

如何进行创新呢?从原始租售并举一体化到出现开发和持有环节的分离，也就是地产基金的诞生，再进一步，开发、培育和持有环节分离，也就是出现了私募基金和公募基金分化，进一步在某些更专业化的领域里出现轻资产运营的专业运营商，比如酒店管理公司，整个地产金融创新的脉络就是不断进行专业化分工。这种分工结果就是我们看到在传统的租售并举的模式下地产企业大概有60%的资金都来自于自有资金，这里说的自有资金除了自身股权资本投入更多是其他开发类项目的销售回款支持。基金模式下，自有资金比例平均降到20%左右，大概有20%、30%来自于外部的基金公司，还有40%来自于外部的债券融资，除了银行贷款，还包括现代资本市场提供的债权工具。美国模式下，企业自有资金占比不到5%，大部分资金来自于外部市场提供。

因此我们说，轻资产战略不止是我们前面讲的代工模式或者基金模式，他是由三个决策纬度组成：业务线选择、价值链定位、资本资源整合。业务线选择主要根据企业自身资源禀赋和外部市场环境来选择适合自己一种或者几种产品线，比如住宅、酒店、商场、写字楼、工业地产、养老地产、城市综合体等等。在业务线选择的基础上，企业会根据自身的人力资本构成和在价值链各环节上与行业标杆企业效率对标分析来定位自己的价值链优势，是在拿地、开发、销售、招租、物业管理、商业运营哪个环节或者哪几个环节上能够创造出优于同行的效率回报，从而借助相应的商业模式创新，比如代工模式、拓宽模式等来把效率放大。最后随着产业链延伸，企业需要借助资本杠杆进一步放大效率优势，这就需要搭建一个资本资源的平台，包括了基金平台、私募债券平台、证券化平台，每个平台又可以细分为若干种金融工具组合，形成一个更多样化的资本组合。

这三个决策纬度又构成了轻资产战略三个价值空间，首先是现有战略资源的优化空间，由业务线选择、价值链定位两个纬度构成，通过将企业现有资源集中配置在优势的产品线、产业环节上巩固强化企业效率优势，为轻资产战略转型奠定基础。第二，商业模式的创新空间，价值链的定位和资本资源的整合构成商业模式的创新氛围，以最恰当的方式吸引资本资源。最后是金融模式的创新空间，业务的选择和资本资源的选择构成，根据风险收益特性匹配最适合的金融投资人。这个图就是刚才讲的轻资产战略三位示意图，最上面是业务线的选择，可以采取单产品线策略、多产品线策略、全产品线策略，单产品线，你可以选择主导市场进入，比如住宅。接下来第二个纬度就是价值链定位，在拿地、开发、招商、运营等哪个环节上具有效率优势从而可以匹配相应的商业模式创新，包括像期权模式、代工模式、托管模式、售后回租的模式等等，最后是资本资源整合平台，包括基金平台、私募债平台、证券化的平台等等。

总之我们说轻资产战略是一个立体的战略组合，它的典型表现是周转率提升，但是这是一个结果，轻资产与高周转之间并不是等号关系，轻资产是一个体系，既包括对现有资源的优化配置，又包括构建新平台来放大现有效率优势，而这个新平台既包含了商业模式创新所形成的业务集中平台，又包含了金融模式创新所形成的资本集中平台，同时由于不同企业资源禀赋和市场环境不同，所以在不同的产业环境、不同产品线上又会形成不同的轻资产模式，但是万变不离其宗，轻资产根本在于是否具有效率优势，当然这个效率是一个广义的概念，包含了运营的效率、资本使用的效率、金融的理性。

现在，越来越多企业开始关注轻资产战略，但是我们说行业内普遍存在着对轻资产的误读，很多人认为轻资产是地产企业为了解决当前资金困境而进行的选择，实际上轻资产本质是在资产回报降低，行业竞争加剧的时代，通过效率资源和资本资源的配置优化来提高行业整体的效率水平和优势企业的市场空间。

比如刚才提到的代工模式，它的本质上是那些拥有了土地和政策资源优势的企业，把开发或者物业管理部分环节或者全部环节外包给更有效率企业，从而提升整个地产价值链水平，由此创造的溢价空间，比如说外包给一个更有品牌的企业来代工，所形成的品牌溢价。或者规模企业代工所形成采购成本、管理成本节约。或者更具效率的企业代工所形成开发周期缩短，带来资金成本节约，这些被所有方开发方、管理方共享。

至于说地产金融模式创新，本质是使金融资源更集中配置在具有效率优势、创造超额回报的企业身上，从而实现地产投资领域资源配置优化。在国内由于地产基金处于起步发展阶段，感觉上什么样的企业都可以发基金，只要能够给出足够高的回报，但是其实从成熟市场来看，最终投资者只是追逐能够创造超额风险回报的企业。当然资源配置优化的过程同时意味着资源分布的集中，意味着少数优势企业获得更多的支持。地产集中度大幅提高。企业为了应付轻资产时代，从现在就应该开始优化资源配置，磨炼锻炼自身优势。