资源配置决策失误的原因是什么

① 简述企业领导决策失误的防范措施

决策是指企业管理人员在调研分析的基础上，为解决某一问题而制定行动方案并在所有备选方案中择优的过程，决策贯穿着管理的全过程。管理的其他职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，而且是先有决策后有其他职能。在很大的意义上，决策就意味着领导的成功与失败。尤其是在市场经济条件下，企业决策的正确与否成为企业兴衰成败的关键。
一、决策的常见问题
1.脱离实际的决策。在企业中脱离实际的决策主要表现在脱离企业的外部环境、脱离企业的基本目标和脱离企业的内部条件。脱离实际的决策通常发生在企业高速成长的时候，由于企业发展过于顺利，很容易导致企业的管理者对外部环境、企业目标、内部条件做出过于乐观的估计，制定出过高的发展目标。企业管理者忽视了决策的环境因素、资源因素，做出了盲目的判断，另外，管理者自身的经验、素质，团队的协作能力等均出现了问题，没有对决策进行追踪和及时评价，导致不可挽回的损失。
2.过高的机会成本。决策就是一种选择，决策就不可避免地会发生机会成本。科学决策的含义不是消灭机会成本，而是把决策的机会成本尽可能地降低到最小。但是对于许多组织、特别是对于许多企业来说，机会成本的观念依然非常淡薄，机会成本过高仍是一个普遍存在的决策错误，其原因有很多，例如，机会成本过高是一种隐性的决策错误，决策者往往无须为此承担责任，因而决策者不会很关心决策的机会成本；机会成本的评估取决于管理者能提出多少备选方案以及能否正确评价各个备选方案的利弊得失，而不少的管理者缺乏这样的能力；某些业已形成的管理风格或管理文化导致管理者不去认真地分析决策的机会成本，比较典型的情况是管理者已经习惯于凭借“估计”、“大概”等非理性判断进行决策。
3.互相冲突的决策。组织内部的各项决策是一个互相联系的整体，目标决策与方针政策决策、方案决策之间，各项目标、各项政策、各个方案之间、各个部门的决策之间都是互相影响的。但是，在各类组织中，我们却不难发现人们孤立地对待各项决策，导致决策互相冲突。出现这种情况的原因就是，局部利益被置于整体利益之上，管理者之间缺乏沟通，管理者不具有系统观念或系统解决问题的能力。互相冲突的决策不仅仅是局部决策优化和整体决策优化的矛盾问题，更重要的是它会引起和激化组织内部的各种冲突，带来破坏的后果。
二、防止决策失误的方法探讨
1.防止非理性决策的方法：集思广益法。
集思广益法有多种形式，其中一项就是制度性的集体决策。由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格。有利的一面是群体决策能够集思广益，在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。群体决策在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方的专断，有利于保证和维护合资企业的整体利益。但是群体决策也有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。管理者往往以一致同意作决策，而不愿意承担“这是我做的决定，我来负责”的责任。首先，群体决策有一种“默会偏好”。也就是说，某一群体在开始的时候就会对某个人或者某个决策存有好感，并且在以后逐渐地接受它。这样在以后的讨论中，即使有更好的观点出现，也未必能够引起群体的重视，他们往往是在找理由推翻它，以此来证明当初大家认可的观点是正确的。换句话说，以后出现的意见都成为了群体证明最初观点的反面材料。如果成员的背景比较单一，所拥有的信息和掌握的技能也受到一定的局限，即使是背景互不相同的几个人，在进行群体决策的时候也避免不了“默会偏好”的倾向。其次，集体决策在利用选择信息的时候往往忽视了一些仅仅被某个成员所拥有的宝贵信息。因为他们更倾向于照顾大多数人，大多数人都知道的东西似乎就错不了，而且多数人都知道的东西就会从很多人口中被说出来，并且被认同。而对于极个别人的信息和资源，往往因为其势单力薄，说出来别人不知道，在大家都对即将开创的企业雄心勃勃的时候，往往根本不把这种极个别信息放在心上。尤其是在进行创业决策的时候，即使考虑了这些极个别的信息，但是往往没有真的被使用在决策中。这样，一些信息和资源并没有真正被团队所共享，更谈不上很好地利用了。
怎样才能尽量不让群体决策产生偏移呢？
●在决策成员组成上尽量存在差异性，选择不同背景和经历的人参与决策，参与决策的人应是利益相关者；
●构筑多元化的监督力量，主要监督力量应该由上级监督、同行同级监督、公众民意监督、纪律法律监督和媒体监督共同构成；
●对于过失者的问责，一是向行政主管者问责，行政决策者必须对决策的失误负责；二是对参与决策的论证机构和专家进行监督和问责。要确保责任追究的法治化、民主化和科学化，同样需要完善一系列的标准和程序，建立健全相应的制度。
2.加强决策执行中的基层员工管理。人才决策失误是导致企业成败的一大原因。决策失误包括录用失败，没有挑选出合适的员工；管理员工时，忽略员工的个人情感。企业如果将人力资源作为一个整体来管理，而不明白人是有个性的，工作将很难落实到实处。
●决策执行中出现的主要问题有：
●没有使员工明白企业制定的目标，将很难保证目标的实现；
●没有使企业中的员工了解其职责，职权范围及与其他人的工作关系；
●没有定期检查员工的工作绩效及个人潜力，无法使其个人得到成长和发展；
●没有协助员工提高个人素质，为企业后期发展奠定基础；
●没有恰当及时的鼓励和奖赏，无法提高员工的工作效率；
●无法使员工从工作中得到满足感。
而现代企业管理中经理与员工的关系至少应该具备如下特征：共同创造；彼此信任、尊重；听从合理化建议；共享成果。
决策执行的程度，执行的质量一定程度上取决于员工对决策的认同感。对现代员工而言，工作本身已不仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值。这个价值就是员工自身价值体系中所推崇的那部分价值。如果员工对决策结果不认同，这项决策就是“要我工作”，如果对决策结果产生认同感，这项决策就会变成“我要工作”。对于员工价值体系的辨别可以采用沟通法、观察法加强了解，以积极做好对员工价值体系的管理。
●完善工作流程：完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯，这些习惯有助于员工培养责任心。
●完善企业文化：将公司所追求的价值体系，明确告诉员工，让员工了解工作的全部，给其充分的思考时间，使其明确工作目的和方式，着重在工作成果而不是过程，促进员工价值体系的上升。
●员工的激励因人而异，要奖惩适度，追求公平性。
●要奖励正确的事情，比如说奖励是彻底解决问题而不是只图眼前的利益；奖励要承担风险而不是回避风险；奖励是有质量的工作而不是草率的工作；奖励是使事情简单化而不是复杂化；奖励忠诚者而不是跳槽者等等。
3.正确利用决策分析工具。企业决策者必须加强学习，努力掌握现代决策技术，不断提高决策水平。如五种竞争力量模型、环境扫描技术、SWOT分析、BCG模型就是企业战略决策中常用的几种分析工具，这些分析工具可以帮助管理者从混沌中找到前进的方向和解决问题的方法。
五种竞争力量模型是波特运用传统产业组织理论中的SCP框架构造了企业竞争战略的基本分析工具，该模型以企业所处的市场环境为出发点，分析了进入威胁、替代威胁、买方能力、供方能力、产业现存竞争者的竞争等五种竞争力量，是企业制定战略的有力的分析工具。
五种竞争力量作用模型
环境扫描是指仔细地研究和分析社会、政治、经济、生态及事件的变化，以寻找影响行业变化的驱动因素，把握行业的未来发展趋势。
SWOT是由优势、弱点、机会和威胁组成。SWOT分析的目的是清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会和外部威胁，并制定与之相匹配的战略。
BCG模型是定性分析与定量分析相结合，帮助企业确定各项业务的最佳战略组合。
分析工具的共同特点是在解决决策问题时，建立起一个分析框架，或者说将决策模型化，这对于解决复杂的决策问题是一种有效的途径，防止决策的主观随意性和片面性，有利于实现科学决策。

② 领导决策失误的原因

1、过分自信，继而自负，听不进去别人的话，独断专行
2、对未来发展趋势把握不足
3、全局考虑不够周全
4、听取意见过多，以至于无法集中要义
5、听信了不正确的建议

③ 巨人集团投资决策失误的原因是什么

巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的.这里既有主客观的原因,也有宏观与微
观环境的因素.主要是:国家政策调整,公司决策失误,管理不善,媒体报道推波助澜等.
巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦.1993年,巨人集团决定在珠海建巨人
大厦.大厦设计有70层,高度为200多米,建成后将成为中国之最.楼址选在珠海市中心
繁华地带.当时正值中国房地产最热的时候,又加上那时的"巨人"正以每年400倍的速度
增值,因此,建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事,建成后将成为巨人
事业飞速发展的象征.带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬,巨人大厦破土动
工.当时它在香港出售楼花筹资8 000万元,在内地筹资4 000万元,其余资金皆为巨人集
团自筹.
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的.由于国家宏观调整使中国房
地产市场骤然降温,当时巨人大厦刚刚破土动工,因此,预售楼花很少有人问津.从这里不
难看出,巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做好充分的调查,论
证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题,延误了11个月的工期.还有,巨人大
厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款.当时公司过于相信自己的实力,认为不需要银行贷
款,自己能够解决资金问题.现在看来,当时的想法是失策的.巨人集团的全部债务近2
亿元,其中银行只有1 000多万元,债权人主要是小型投资者和小型加工厂,公司的债务结
构严重不合理

④ 企业决策失误原因

导致企业决策制定发生失误的五个因素

没有哪个企业的领导人，会希望自己制定的决策发生失误。但最终决策的制定是否发生失误，可不取决于决策制定人的主观愿望，而是取决于是否找到并消除了导致决策制定发生失误的因素。没有人希望决策制定失误，远不等于决策的制定就不失误。决策的制定是否会发生失误，并不是由决策制定人的主观愿望决定的，而是在企业决策的制定过程中有五个导致决策失误的因素在不断起作用。如果不消除或扼制住这五个因素的作用，企业决策的制定就不可避免地会发生失误，至少会造成决策的低质量。这五个因素是：
其一，赖以决策的信息缺乏。
制定决策就是谋求一种优化选择，即根据所掌握的信息对自己的活动目标和方式进行选择，以使自己的活动，能最大限度地达成自己所寻求的目标。但是，如果决策信息不充分，也就无法进行这种优化选择，或者所作的优化选择根本不优。这或者是因为重要的约束条件信息没有掌握住，致使其约束作用在制定决策时，被遗漏，从而最终因为被遗漏的约束条件的限制而导致决策制定的最终结果与决策所寻求的目标发生偏差，甚至背离。这或者是因为还有重要的、有助于所寻求的价值目标实现的资源和环境条件被遗漏，使这种资源和环境条件所构成的机遇没有抓住。
之所以会导致这种赖以决策的信息缺乏，其原因有二：
1. 或者是因为在信息收集上所能作的投入存在限制，没有投入充分的人、财、物，用以收集所必须的信息，使决策制定人不得不在信息不充分的情况下，仅仅根据自己的臆断进行选择。
2. 或者是因为决策制定人的知识结构限制，不知道该收集哪些信息，以及如何收集，甚至是淹没在信息的海洋中，没有能力从铺天盖地的信息中捕捉对决策优化选择有用的信息。
无论是哪种情况导致的决策信息不充分，其结果都是一样，或者直接是决策失误，或者是决策质量低下。
其二，决策制定人的情绪波动。
情绪是人的心理对外部世界的特定事件和变化的一种不自主的反应，具体表现为喜、怒、哀、乐、忧、惧六种心理状态，以及由相应心理状态反应出现的身体状态。人在这六种不同的心理状态下，对所面对的问题，会因为心理状态本身的不同特点而做出完全不同的选择。
1. 喜是一种自我价值实现后的心理状态，是其所求获得满足之后带来的一种惬意。这种心理状态会让人过于自信，从而对未来做出过于美好的预期，当然也会使他热情高涨，形成一种舍我其谁的使命感，以及雄心勃勃、勇往直前的积极心态，。
2. 怒是一种自我价值受到贬损的心理状态，是他的价值、尊严、地位和个性，遭到他人否定，使他在其所存在的社会群体中失去了应有的价值、尊严、地位，从而让人感到高度紧张。这种心理状态会让人产生一种冲动，或者付出超常的努力，用最终的成就证实自己的价值、尊严和地位；或者向他人发起攻击，强迫他人收回所做出的否定性评价。但其行为都会表现为一种不撞南墙不回头的执着和卤莽。
3. 哀是一种自我价值被否定后的心理状态，是其所求完全成了不可能，使自己所憧憬的美好愿望，彻底化作了泡影，从而让人感到无助、渺小、悲观失望和心灰意冷。这种心理状态会让人对未来做出过于灰暗和保守的预期，并沉沦悲观，甚至失去生命的力量和活下去的勇气。
4. 乐是一种生理需求和肌肤之利获得满足之后的心理状态。它使人感到一种放松和舒畅。这种心理状态会让人安于现状，忘乎所以，沉浸于这种满足之中，丧失对自己所处现实的判断力，失去对未来目标追求的动力。
5. 忧是一种自我价值受到威胁的心理状态，是其所寻求价值目标的实现的可能性发生了逆转，由一种可能，转变为一种不可能，从而造成的一种心理紧张。这种心理状态会让人惴惴不安，使人仅仅盯住他将失去的价值目标，对他所处的外部环境的变化的敏感度下降，甚至完全感觉不到外部环境的其它变化，以及时恰当地做出反应。
6. 惧是一种自我价值即将遭到否定的心理状态，即其所已实现的价值将被剥夺，使人感到惊恐不安。这种心理状态会让人过度敏感，从而导致对外部环境的变化做出过激的反应。
一个人无论处于这其中哪一种心理状态，也都不可避免地会导致决策的制定发生失误。因为这任何一种情绪的发生，也都会抑制人的理性，使人无法进行正确的判断和优化选择，甚至颠倒优劣，好坏。优化选择是以理性为基础的，理性受到抑制，也就必然难有真正的优化选择，决策质量低，决策失误也就不言而喻了。
其三，决策制定人的情感纠葛。
情感是人的意志行为指向发生固着和粘附的一种心理表现。它让人不能及时地根据外部环境的变化而调整自己的目标指向和行为选择。
情感包括有两种，一是爱，二是恨。爱则会让人不顾实际情况的限制，图谋让所爱的对象顺利而圆满地存在和发展，以使之获得其价值。恨则相反，则会让人不顾实际情况的限制，图谋让所恨的对象尽可能快地消失，尽可能大地遭受损失，以毁灭其价值。
情感纠葛也就直接表现为一种非理性的偏见。因为爱而毫无理由地看重一些人和物的意义和作用，同时又因为恨而漠视另外一些人和物存在的价值和意义。这二者都会直接导致决策制定人所寻求的价值目标方向发生摇摆，忽视其所应该寻求的价值目标，从而使这种决策所寻求的价值目标与它所应该寻求的价值目标发生背离。存其所爱，灭其所恨，可能是决策者个人的一种优化选择。但其所爱可能无助于企业的存在和发展，其所恨也无损于企业的存在和发展。因而导致企业决策制定与企业发展所寻求的价值目标发生背离，形成一种从企业存在和发展的角度进行评价的非优化选择，甚至是南辕北辙的选择。
其四，决策制定人的价值偏好。
价值偏好也就是决策制定人仅仅根据自己的偏好来判定什么是真、善、美，什么是假、恶、丑，并固守这种一成不变的价值观念，不知道根据社会外部环境的发展变化而调整改变。任何一个人都会有自己的价值观念，并且都会以自己的这种价值观念作为判断事物和对事物进行取舍的标准和依据。如果决策制定人所固守的价值观念，与社会发展的实际不相容，或者与社会共同的价值取向有差异和矛盾。而他又想当然地按照所固守的价值观念对社会进行假设，把这种价值观念强加给企业和社会，并作为制定决策的根据和标准时，企业的决策质量的降低和失误也就不可避免了。社会是一个整体，有其共同的价值观念和行为准则，脱离这种共同的价值观念和行为准则，会直接使自己的决策所依据的条件不现实、不恰当，从而使其决策失去其现实性和可行性，导致建立在这种与社会共同的价值观念所不同的价值观念上的选择成为非优化的错误选择。
情感纠葛与价值偏好之间存在有紧密的联系。情感纠葛可以说是一种极端的价值偏好，爱和恨本身就是一种真、善、美与假、恶、丑的判断取舍。价值偏好又可以说是一种温和的情感纠葛。对真、善、美的追求本身会表现一种爱，对假、恶、丑的厌恶本身会表现一种恨。但二者并不相同，并且这种不同不仅仅在程度上存在差别，而且其所形成的原因也不同。表现为爱和恨的情感纠葛可能直接缘自于利益上的关联和对立。利益上的关联必然会产生爱，利益上的对立必然会导致恨。但价值偏好的形成可能与利益毫无关系，而主要是个人的经历和知识积累的结果，是由其所积累的经历和知识形成的一种难以改变的意识。只有当他的经历有了重大改变，或者他的知识结构有了质的飞跃之后，他的价值偏好才会随之发生改变。
其五，决策制定人的思维惯性。
所谓思维惯性，又称作思维定式，是由个人的已往成功经验和受挫经历，沉淀形成的一种惯常的思考问题的方式、方法。它一经形成，就会使人对于外部环境的变化和时代的变化信息的敏感度下降，甚至变得迟钝，忽视这种变化，直接把过去思考问题的方式、方法，套用到新形势、新情况下的问题分析上来，直接沿用过去应对问题的对策措施来解决新形势、新情况下的新问题。其结果是，决策的制定仅仅按照一个固定不变的模式进行取舍选择，从而直接导致选择的结果与其所寻求的价值目标发生背离，使应该避免的风险不能避免，应该抓住的机会不能抓住，降低决策的质量，甚至直接是失误。
任何一个人都会在长期的工作和生活经历中，积累形成自己特有的思考问题的方式、方法。只要不把这种思考问题的方式、方法，僵化成固定不变的思维模式，它可为人们制定决策提供一个有效的参照系，以节省决策制定的分析判断时间。通过对问题和问题发生的背景进行比较后，仅仅对所存在的差异进行分析，这会在很大程度上提升决策的效率。人的经验的价值也就在此。但因为人所固有的惰性作用，往往总是夸大决策所面对的实际情况中相同因素的作用，漠视其不相同因素的作用，这就不免犯刻舟求剑的错误。人的经验的危害也在此。

⑤ 造成领导决策失误的主要问题和原因有哪些

（一）立场不够公正。决策者在制定公共政策时，没有自觉站在中立、公正的立场对待各种社会利益矛盾，而是自觉不自觉地带有对矛盾其中某一方或某几方的明显倾向立场，就很容易导致决策丧失公正性。从而导致政策遭到利益被不公损害方的强烈抵触而令政策失败，或者在政策执行后形成社会各方利益格局的极度失衡而引发事先预想不到的恶果。比如改革开放以来，中国社会出现贫富悬殊迅速加大的趋向，究其原因，许多公共政策在决策上存在公正性缺陷恐怕是其中的一个重要原因，其中的经验教训非常值得总结和引起重视。
（二）判断不够客观。决策者在制定公共政策时，对政策执行的客观环境、执行条件等客观因素认识不充分，例如对某些政策对象的政策认同感和抵触情绪认识不足，又如对政策执行所需投入的政策成本估计过低，或者对政策执行者的执行力不能客观认知，例如过高估计了政策执行部门的基本素质，等等，都很可能导致政策决策在总体或局部脱离实际。
（三）论证不够科学。有的决策者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。
（四）民主不够充分。决策者在决策过程中，未能广泛充分地听取同该项政策相关的各方面的意见，包括直接和间接的政策对象的意见、主要执行和协同执行的有关部门的意见、虽不是该政策对象但可能会极其关注该政策执行过程和执行结果的有关方面的意见，等等，仅由个别人或少数人进行主观决策，都可能导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到某一方的严重抵触或反对而最终令政策执行变异甚至夭折。
（五）议程不够规范。决策者未能按规定程序展开决策过程，或者决策程序本身就过于简单或不够科学，都会使决策过于匆忙仓促，容易导致决策失误。

⑥ 造成阿斯旺水坝决策失误的原因是什么给我们什么启示

原因是没有对大坝造成的影响和控制洪水的成本和收益进行恰当科学的研究。
政府对形象工程的重视超过了一切。而事实上埃及也确实因为Aswan的落成而成为了阿拉伯世界的领导者；发展中国家似乎都有通过建造大坝来证明自己的欲望，比如土耳其多年来孜孜不倦要求加入北方世界，理由之一便是它拥有Ataturk水坝；斯洛伐克在寻求独立的过程中也一度和匈牙利为了多瑙河上的一座水坝发生冲突。

我们的政府是不是从中收到的启示现在还不好说，留待历史吧。

不纯粹是我的观点，而来自以前看到过的外国学者的文章，我不过把印象中的东西呈现出来而已，希望对你有帮助。

⑦ 分析决策失误长期存在的原因

（1）决策失误长期存在的原因是没有确定行政问责制，没有把责任明确到每个人的身上，如果因为行政决策失误要收到处分或相关的处罚，他们在决策时就会再三考虑，使得决策更加科学化、民主化了。
（2）政府对重大决策作出严格规定：重大行政决策与公众利益密切相关，决策承办单位应公布备选方案，举行座谈会、论证会等听取社会各界的意见和建议。违反规定或拒绝执行，将对负有领导责任的人员予以处分。
减少人为因素在行政决策中的作用，凡政府重大行政决策都必须按程序进行。
重大行政决策不仅要集体讨论，还需要经过调查研究、专家论证、征求意见、部门协调、合法性审查、结果公开等其他6个环节，一共要过“七道关”。
对于“专家论证”这一环节，规章规定应当组织3名以上专家对决策备选方案的必要性、可行性进行论证，保证参加论证的专家具有代表性。有的县市一级的专家力量不充分，可邀请外地专家。
听证会形成的听证报告应当作为政府决策的重要依据，积极采纳合理的意见；未采纳的，还要说明理由。另外，重大决策在政府作出前，征求法制机构或法律专家的意见非常重要，一旦作出违反法律规定的决策，势必会影响政府的声誉和形象，也会对公众利益造成影响。
规定集体讨论也就是要科学、民主决策，防止“一言堂”、“长官意志”。