如何制定劳动力资源配置计划

A. 如何进行人力资源规划

人力资源规划的方法与程序
人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。

对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。

人力资源规划的方法

人力资源规划有两种方法：定量和定性法。

定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。

这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。

就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：

1．人力资源规划

2．力资源需求预测

3．人力资源供给预测

4．人力资源供需平衡

5．人力资源政策与措施

（一）人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期和中长期预测。

1．短期预测法

维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。

单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。

2．中长期预测法

德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。

多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。

（二）人力资源供给预测

在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

1．预测企业内人力资源状态。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。

2．人员流动的分析。

预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。

（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。

在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

（四）人力资源规划政策与措施

在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。

1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。

如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。

企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。

企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。

2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。

在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。

如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。

永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。

解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。

B. 人力资源规划的制定过程和步骤有哪些

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：

1、根据企业战略发展及业务发展规划,梳理、设计或调整企业的组织结构,岗位设置,进行综合的职务分析说明,并进行必要的职位描述及任职资格说明、职位胜任力素质模型等内容。

2、根据企业的战略发展及业务发展规划,结合新的组织及岗位设置情况以及企业人力资源盘点报告进行合理的人员配置,每个岗位的人员数量;现有人员的职务变动,变动后的岗位人员空缺数量等制定人员盘点计划及人员需求计划,描述企业未来需求的员工数量、管理人员数量及胜任力素质构成、技能要求等,希望到岗的时间。

3、员工供给计划:根据第二点的人才盘点机人员需求计划表,通过分析过往工作量、劳动力数量、人员流动、年龄变化及录用情况等资料,有针对性的制定的人员供给方式、获取途径及获取的实施计划、人才引进或培养的成本,以及人员内外部流动政策等。

4、制定培训计划:包括培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估、培训费用、培训政策等。

5、制定人力资源管理制度或政策的调整计划:明确人力资源制度或政策调整的原因、步骤、范围等,其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬及福利政策、激励政策、员工职业发展政策及员工的日常管理政策等。

(2)如何制定劳动力资源配置计划扩展阅读：

企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，就必须保证组织机构的有效正常运转。

而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现发展战略目标的重要工作。人力资源规划必须适应组织总体计划。

企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供需平衡，由于人（或人力资源）是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现员工、企业、客户、社会利益一致基础上的企业经济和社会效益最大化。

C. 如何制定人力资源规划

在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？

人力资源规划编制具体有以下几个步骤：制定职务编写计划，根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，制定职务编写计划，编写计划要说明组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容；根据公司发展规划，结合公司人力资源制定人员配置计划，人员配置计划应说明公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量等，制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成；预测人员需求，根据职务编制计划和人员配置计划来预测人员需求；确定员工供给计划，人员供给计划是人员需求的对策性计划，主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，并通过对劳动力的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料的分析，预测未来某个特定时刻的供给情况；制定培训计划，为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的；制定人力资源管理政策调整计划，计划中应明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等；编写人力资源部费用预算，其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算；关键任务的风险分析及对策，每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

最后需要强调的是，企业在制定人力资源规划之前，需要重新审视企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果，即职位说明书及组织操作手册进行，切忌简单问题复杂化。最后，还应在科学的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，为企业的持续性发展提供有价值的人力资源开发系统。

D. 企业如何做好人力资源规划

岁末再忙，不能没有总结，年初再忙，不能少了规划。人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
做好人力资源规划，须把握好以下几个环节：
（一）摸清家底，诊断现状
这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步，许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。因此，年末企业可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析，并提出存在的问题，进行诊断。
（二）预测需求与供给
未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战酪所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此，人力资源管理者要根据企业每年的经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；在此基础上提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；最后确定人才需求的数量、质量、及素质要求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。因此，人力资源管理者必须关注人才市场上相应岗位的供需状况，总体薪资水平，人才供给的素质状况等，以确保企业能留住人才，也能招聘到相应的人才。
（三）制定行动方案
做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。

E. 谈谈企业人力资源规划步骤

俗话说，未雨绸缪，做好年度人力资源规划可以帮助HR来年更顺利高效的开展工作。那么，一份好的人力资源规划该怎么着手呢？

01

立足企业战略
人力资源规划是企业战略中尤为重要的组成部分，它们两者之间有着相辅相成的关系。企业的年度战略随着市场不断变化和发展，那么年度人力资源规划也要随之进行调整。

02

对人力资源现状进行分析
在清晰组织战略后，需要对公司的人力资源现状进行盘点。包括人员基础信息、岗位配置、薪酬福利、员工绩效及可持续发展能力等方面的状况。
通过盘点，HR就能够掌握公司各部门人员的能力情况、流动情况、流程机制的问题点、人员晋升的情况等数据。

03

进行人力资源需求预测
HR需要结合公司的年度规划，进行组织架构的梳理，并对明年的人才需求进行预测。

具体可以包括以下几个步骤：

一是预测现实的人力资源需求。在人力现状盘点的基础上，确定职务编制和人员配置，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位任职资格要求，这些统计结论还需要与直线经理进行讨论、修正。

二是预测未来人力资源流失情况。包括对预测期内退休人员的统计，根据历史数据对可能发生的离职情况进行预测等。

三是预测未来的人力资源需求。根据企业年度规划，预测各部门工作量的增长情况，从而确定各部门还需增加的工作岗位及人数，并进行汇总统计。

四是将以上预测情况整合汇总后，形成企业整体的人力资源需求预测。

04

制定人力资源供给计划
人力资源供给计划是人力需求的对策性计划。但人才供给的途径不仅仅是招聘，还要考虑从内部培训晋升，或通过流程优化，将工作分解到现存的流程节点中，让现有的人才来承接，又或者可以通过外包方式来实现。

05

制定人力资源管理制度或政策的调整计划
在人力资源需求预测和供给计划的基础上，还应该制定相应的人力资源制度或政策的调整计划，包括招聘政策、绩效政策、薪酬及福利政策、激励政策、员工职业发展政策及员工的日常管理政策等。

06

制定人力资源费用计划
费用计划是对企业人工成本、管理费用的整体预算规划，包括人工成本、招聘费用、培训费用、绩效考核奖金、人均效能、福利费用、人力资源费用控制、费用结构占比、投入产出比等。

总结
人力资源规划是公司的总体战略规划与其人力资源管理职能之间联系的关键所在，是一座架起两者之间联系的桥梁。当前，随着各方的人才竞争越来越激烈，企业人力成本也不断上升，人力资源规划必将成为企业经营管理中的重要任务。

F. 大家都是怎么做人力资源规划的

广义的人力资源规划往往包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班规划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各项规划活动。狭义的人力资源规划，则专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距和矛盾，从而帮助组织制订平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
组织的人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的，主要回答三个问题：
 1.组织在未来的某一特定时期对人力资源的需求是什么？
 2.组织在同一时期内能够获得的人力资源供给是怎样？这些人力资源供给与组织未来的人力资源需求在数量和类型上适应吗？
 3.对组织未来的人力资源需求和供给的对比结果是什么？应当通过哪些方式可以达到未来人力资源的供需平衡？
人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况
1.人力资源供求达到平衡（无须采取特别措施）
2.人力资源需求大于供给要考虑是通过增加现有人员的工作时间来应对，还是必须雇用新的人员作为对策。
3.人力资源需求小于供给必须考虑是否应当通过限制人员雇佣缩短工作时间促使员工提前退休或者是与劳动合 同到期的员工解除劳动合同等措施来平衡组织所面临的供求关系。
基本步骤：
（1）人力资源需求预测（数量、结构、质量）
（2）人力资源供给预测（组织内部+外部劳动力市场）
（3）人力资源供需平衡分析
（4）实施人力资源供求平衡计划（分步骤加以实施）精简人员需要注意程序的公平性以及对员工的人际公平性增加人员不急于满足需求而放松标准
人力资源规划的意义和作用
首先，人力资源规划有利于组织战略目标的实现。
其次，良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效 性，有利于组织的健康和可持续发展。
最后，良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制。

G. 人力资源规划如何开展

转载以下资料供参考
人力资源规划
步骤： 1、制定职务编写计划。 根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。 人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给计划。 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划。 为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划。 计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算。 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 8、关键任务的风险分析及对策。 每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

H. 人力资源方案具体如何设立

为了确保事情或工作有效开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。下面是人力资源方案的参考内容，如有帮助，请采纳，谢谢~

一，人力资源管理的六大板块；

1，人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪。

2，招聘与配置----引与用的综合艺术。

3，培养与开发----使劳动者胜任工作，发挥劳动者最大潜力。

4，薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。

5，绩效的评估----用不同的视角，产生不同的效果。

6，处理与员工的关系----让企业与员工共赢

二，人力资源管理职责

1，把合适的人配置到适当的工作岗位上；

2，引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

3，培训新雇员适应新的工作岗位；

4，提高每位新雇员的工作绩效；

5，争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6，解释公司政策和工作程序；

7，控制劳动力成本；

8，开发每位雇员的工作技能

9，创造并维持部门内雇员的士气；

10，保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

三，人力资源管理内容

人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为。

1，职务分析与设计。

对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书 和岗位规范等人事管理文件。

2，人力资源规划。

把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

3，员工招聘与选拔

根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

4，绩效考评。

对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

5，薪酬管理 。

包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

6，员工激励 。

采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

7，培训与开发

通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率

8，职业生涯规划 。

鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

9，人力资源核算。

与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

10，劳动关系管理

协调和改善企业与员工之间的劳动关系 ，进行企业文化建设 ，营造和谐的劳动关系和良好的工作

四，人力资源规划

根据企业发展的总体规划（依据），通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（目的）。

（一）人力资源规划的原则：

1，充分考虑内、外部环境的变化

内部环境的变化：指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化。

外部环境的变化：指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化

为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、 投资预算：上述各项计划的费用预算。

（三）、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2，人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五，人力资源管理的目标

（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现；

（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；

（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；

（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理 的完善提供合适的环境；

（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境 下的具体目标；

（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；

（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.

（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

六，国外人力资源管理的方法

1、抽屉式管理：职、责、权、利相互结合，泰国和香港

2、危机式管理； 规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及，柯达、可口可乐、杜邦等

3、一分钟管理：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。欧洲的德国、瑞士等有些国家

4、破格式管理：由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，逐渐改变成以工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国。

5、和拢式管理：强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号。

6、走动式管理： 主管动部属也跟着动。是世界上流行的一种创新管理 方式。如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后，在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人，号称“疯子”雷房寺蘅 要求将所有经理的椅子靠背都据掉。

七、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘

2、内部招聘

3、内部晋升

4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）。是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。

5、技能培训

九、 编写人力资源计划的步骤。

1、 制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。

2、 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、 确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、 制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、 制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、 关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

十，怎样对人力资源进行开发

是通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。

人力资源开发的基本内容是：

1，分析组织对人员能力发展的需求，开展教育、培训、组织发展、提高工作生活质量等活动；

2，检查所开展的各项活动是否达到了预期的目标，即效果评价。组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力，因此，发展组织成员的能力， 提高其工作效率，是管理者的直接责任。也就是政治经济学上的观点：让员工的劳动支出大于劳动力的支出。

3，人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能，发展人的能力，使具有各种技能的人员得到最恰当的使用。

I. 如何做人力资源配置

能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

J. 如何制定资源配置计划

市场经济通过市场机制的作用来配置资源。市场机制是指市场机内的竞争、价格、供求、风险等要素之间联系及其功能。市场机制相应包括了供求机制、价格机制、竞争机制、风险机制等，这些都是一般机制。具体市场是指各类市场上特有的而独特起作用的运行过程，如：劳动力市场上的工资机制、金融市场上的利率机制等。这些机制之间相互联系，相系制约，相互作用。
市场经济通过经济杠杆来配置资源。它把资源配置到社会最需要的领域与部门中去，实现效率和效益的最大化。
二、市场不只是资源配置手段。
市场经济作为资源配置的手段，必然导致社会经济关系的变化，表现为：
一、政府调控的变化。
高度集中的、以行政指令对企业进行直接管理的管理方式，正在转变为运用经济手段和经济杠杆的间接调控方式，以行政手段干预为主转变为经济和法律手段为主。
二、国有经济的所有制要从国家的单一所有转变多元的社会所有。
所有制结构从以全民、集体，这样单一的公有制结构，转变为包括全民、集体、个体、三资企业、混合所的制等在内的多种所有制并存及发展的局面。国有企业已由政府的附属物向独立的市场主体转变。
三、个私经济发展的必然性。
市场经济的产生和发展都有一个过程，要想了解这个过程，就必须从商品经济谈起。当商品生产成为社会生产的基本形式，市场成为调节社会经济运行的基本手段时，当市场在资源配置中起基础性作用的时候，商品经济就表现为市场经济了。这既是历史的发展，也是合乎逻辑的发展。因此，在介绍市场经济之前，学生必须先了解商品经济的一般知识。在了解了基础知识后，尤其是价值规律的内容及表现形式和作用后，再去学习市场经济的知识便是水到渠成的事情了。

基本内容：商品

1、商品和商品经济的含义。商品是用于交换的劳动产品。物品要想成为商品必须有两个条件：一个是商品必须是劳动产品——有的东西不是劳动产品，那就不是商品，如阳光空气。又一个是商品必须是用于交换的——如：农民自种的蔬菜用于消费的部分就不属于商品。总之，只有用于交换的劳动产品才是商品。商品生产和商品交换的总和就是商品经济。

2、商品的基本属性。商品具有使用价值和价值两重属性，商品是使用价值和价值的统一体，二者缺一不可。因为使用价值的不同，我们才需要交换；因为价值，我们的交换才能够成立。使用价值是商品的自然属性。商品都必须有使用价值，但是有使用价值的不一定都是商品；价值是商品的本质属性。有价值的必然是商品，商品也必然有价值。所以，有使用价值的东西不一定有价值，但是有价值的东西一定有使用价值。

3、商品的价值量由社会必要劳动时间决定，个别劳动生产率提高，单位商品的价值量不变，商品数量增加，商品价值总量增加；社会劳动生产率提高，单位商品的价值量降低，商品数量增加，社会的物质财富增加，商品价值总量保持不变。

货币

1、货币的本质是一般等价物。货币是随着商品交换的发展而产生的。
货币的职能。价值尺度（不需要现实的货币，只需要想象中的或观念上的货币；原因在于货币也是商品，也具有价值）。流通手段（必须是实实在在的货币，不能是观念上的货币。贮藏手段（必须是实实在在的足值的货币，即必须是金银铸币或金银条、块；金银首饰不能充当。支付手段（用于清偿债务、支付赋税、租金、工资等）。世界货币（必须是黄金或白银；铸币和纸币都不行；但现在，美元或欧元也具备世界货币的某些职能）
对于流通手段，货币的让渡与商品的让渡是同时进行的，即一手交钱，一手交货；对于支付手段，商品的让渡和货币的让渡是不同时的，可先支付货币或后支付货币。

商品、货币、纸币的联系
货币是商品交换发展到一定阶段的产物，纸币的发行量要以流通中实际需要的货币量为限度。

2、纸币本质是货币符号。它没有价值尺度职能，因为它本身不是商品，没有价值。纸币的发行量及通货膨胀、通货紧缩。

价值规律

1、内容：商品的价值量是由生产这种商品的社会必要劳动时间决定的；商品交换要以价值量为基础，实行等价交换。

2、价值规律的表现形式：价格围绕价值上下波动。注意：
（1）等价交换并不是存在于每一个场合，而从整体上，从商品交换的本质上说的。
（2）价格波动现象并不违背价值规律，这是因为价格波动是以价值为中心的，从较长时间看，商品平均价格还是与价值相一致的，即仍然是实行等价交换。

3、价值规律的作用
（1）价值规律调节生产资料和劳动力在各生产部门的分配。（实际是市场价格在起调节作用）
（2）价值规律刺激商品生产者改进技术，改善经营管理，提高劳动生产率。
（3）价值规律促使商品生产者在竞争中优胜劣汰。
总的来说，在市场经济条件下，价值规律的作用从根本上说可以归结为优化资源配置和提高经济效益 。

市场经济

1、定义：市场在资源配置中起基础性作用的经济为市场经济。市场配置资源其实就是价值规律在起作用。在市场上，价值规律通过价格、供求、竞争的变化和相互作用，支配着人们的经济活动，即调节着人、财、物的投放方向和数量比例。

2、特征：市场经济的最主要的特征就是竞争，竞争是市场经济之魂。为了给竞争创造一个好的环境，我们就必须具备其他的特征，平等性、法制性。而商品经济是以交换为目的的经济，生产是为了满足市场、消费者需要的，这也就导致市场经济的开放性。

3、市场经济的弱点和缺陷。自发性、盲目性、滞后性。

4、国家的宏观调控。宏观调控的目标及手段。经济手段：国家运用经济政策和计划，通过对经济利益的调整而影响和调节社会经济活动的措施。经济手段是国家宏观调控最主要的手段（主要包括财政政策、货币政策、产业政策、区域政策、收入分配政策和经济计划）。
法律手段：国家通过制定和运用经济法规来调节经济活动的手段。
行政手段：国家通过行政机构，采取行政命令、指示、指标、规定等行政措施来调节和管理经济的手段。
（注）国家宏观调控应以经济手段、法律手段为主，行政手段为辅。

（2）行政手段与经济手段的区别：经济手段是运用经济政策和经济计划来实施的，而行政手段是凭借政权的力量，采取强制措施（如行政命令、指示、指标、规定等）来实施的；经济手段的调节具有间接性，通过对经济利益的调整而影响和调节社会经济活动，而行政手段的作用具有直接快速的特点。

5、在市场经济中，价值规律是那只无形的手，而国家的宏观调控则是只有形的手，无形的手拉着有形的手，一起向前走。

我国的基本经济制度

1、我国的所有制结构。公有制为主体，多种所有制经济共同发展。在公有制经济中，国有经济是主导。国有经济的主导作用主要体现在对国民经济的控制力上。第一，对关系国民经济命脉的重要行业和关键领域，国有经济必须占支配地位；第二，国有经济要提高自己的整体质量和竞争力，引导和影响我国的分配制度。以按劳分配为主体，多种分配方式并存。主要是按生产要素分配。效率优先，兼顾公平。十六大在分配制度上的发展：保护一切合法的劳动收入和非劳动收入，十六大报告确立了劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则。为进一步完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度提供了理论根据。新的提法并没有否定我国的分配制度，而是有了发展。

2、社会主义市场经济的特征
社会主义市场经济的基本特征（市场经济本身没有姓资姓社之分）
社会主义市场经济以实现共同富裕为根本目标。
由于社会主义市场经济是和社会主义基本制度结合在一起的，居于主导地位的是公有制经济，按劳分配是个人收入分配的主要方式，社会生产目的是满足劳动者物质和文化需要。所以，在社会主义市场经济条件下，可以防止两极分化，实现共同富裕；也必须把防止两极分化、实现共同富裕作为根本目标。要实现共同富裕，在分配中必须坚持的基本原则：在社会主义初级阶段，要把按劳分配和按生产要素分配结合起来，坚持效率优先，兼顾公平的原则。实现共同富裕的基本政策：第一，“先富”政策，就是指在收入分配中承认差距的存在，允许一部分地区和人通过诚实劳动、合法经营先富起来，以激发人们的积极性和创造性。这与社会主义的本质是一致的，贫穷不是社会主义，而要同时富裕又不现实，只有先富才能带动共富。第二，分配政策和税收政策。即依法保护合法收入，取缔非法收入，整顿不合理收入，调节过高收入，保障低收入者基本生活，保持社会稳定，促进共同富裕目标的实现。在社会主义市场经济条件下，国家能够实行强有力的宏观调控。