伺服器廠商如何起家

㈠ AOC是靠什麼起家的

這個牌子還是有技術實力的，代工來說，各個牌子都有，主要看他們把關嚴不嚴。

冠捷科技集團（香港恆生股票代號： 903 ），自有品牌 AOC 為艾德蒙海外股份有限公司之英文縮寫（ Admiral Overseas Corporation ）。艾德蒙海外股份有限公司曾為台灣著名的電視機生產廠，並以 AOC 品牌行銷全球。二十世紀八十年代初，隨著個人電腦的推出及電腦監視器市場的需求，艾德蒙海外股份有限公司即轉產顯示器， AOC 品牌在全球三十多年的行銷過程中，由於其良好的品質、豐富的售後服務經驗與基礎及高素質的研究開發能力，使其在國際市場上極具競爭力，成為目前規模大、水平高的顯示器生產廠家之一。
目前冠捷科技集團是馳譽全球的大型高科技跨國企業，產品包括彩色顯示器（ CRT monitor ）、液晶顯示器（ LCD monitor ）、液晶電視（ LCD-TV ）與等離子電視（ PDP ）。在中國大陸形成了北京、福建、武漢、蘇州、寧波五大工廠的 " 五角星型 " 強大的生產供應鏈。員工人數近 2 萬人。在國內設立了 35 個售後服務站，為用戶提供優質的服務，受到用戶的廣泛好評。
作為中國率先從事電腦顯示器產銷業務的製造商，冠捷在中國市場的佔有份額遙遙領先，成為國內外多家著名電腦品牌的 OEM 生產夥伴。據有關部門統計，以產量計算，冠捷不僅在中國顯示器市場占據多數份額，同樣也是全球最大的顯示器製造商之一。
" 自身發展的同時兼善天下 " ，這是冠捷品質深沉的內涵。公司堅持的立業宗旨以回報社會為己任，積極贊助社會公益事業，捐資 " 希望小學 " 、 " 貧困生基金 " 、台風、海嘯捐款、贊助召開全國計算機行業協會顯示器分會等。
今天，冠捷的 AOC 商標及所使用的產品以其卓越的品質、良好的信譽和廣泛的知名度享譽海內外，成為中國同行業的龍頭，並在國際市場上佔有了一席之地，為國家爭取了榮譽，取得了令人矚目的社會效益和經濟效益。
在機遇與挑戰並存的產業中，冠捷公司將會持續加強研發能力，提升品牌內涵，在競爭激烈的市場中充滿信心的迎接挑戰……創造更臻完美的冠捷。
目前，冠捷科技集團在全球建立了龐大的工廠製造體系，完成了在南美洲、捷克、波蘭、巴西、德國、荷蘭、印度等全球各大洲的工廠布局。
經營理念
冠捷秉持專業Display 領導廠商，積極鑽研Display 相關的科技，創造 「物美價廉」的產品，給予全球消費者更滿意而完美的服務。
冠捷以公司經營的成果，分享全體員工，並持續追求企業的成長， 讓投資者有好的投資回報。
冠捷以"人飢己飢， 人溺己溺"的心態回饋社會，提供弱勢團體適時的協助，如希望工程等。
冠捷幹部行事八大准則：
產品設計必需堅持"物美價廉"， 推出新產品的"速度"是二十一世紀競爭必勝的主要關鍵。
采購、製造必須兼顧"高品質"與"低成本"。
業務同仁及後勤支援單位，必需要有"以客為尊"的態度，並能提供顧客滿意的售後服務。
具有高度「責任感」，並能發揮"積極主動"、"同心協力"的敬業精神。
勤於自修、不斷學習，以彌補工作中管理知識不足， 並能有"勇於認錯"、"接受批評"的態度來提升自己的工作與績效。
"人無遠慮必有近憂"， 對各部門的工作，每年、每季、每月甚至每日都要有"目標的設定"， 並有實際的執行、追蹤、檢討的行動。
建立工作規范與准則，卻不能失去"彈性"， 並積極主動"培養接班人"， 使公司能"永續經營"。
幹部要"以身作則"， 並能"誠實勤儉"， 努力創造"工作與家庭雙嬴"的健康幸福人生。
冠捷大事記2008 AOC全球首家藝術體驗館（Gallery）落戶中國北京798藝術區。
2008 AOC全球新品暨中國戰略發布會隆重召開，「致遠戰略」勾勒出AOC未來五年品牌大勢。
2007 為拓展4~6級市場，AOC推出了全新的「城鄉綠野」計劃，使渠道的執行力、滲透力有效向下延伸。
2007 榮獲「中國馳名商標」，成為顯示器行業率先獲此殊榮的企業之一。
2007 全球華商高科技500強榜單在京揭曉，AOC以96.13分的綜合得分在500強企業中排名第三。彰顯了AOC作為海內外華商高科技企業的強大實力。
2007
美國《福布斯》雜志最新公布的「2006亞洲企業50強」排行榜上，冠捷科技作為香港上市企業入選亞洲50強，（中國兩岸三地共有15家企業榜上有名）
2007
冠捷科技榮膺中國信息產業研究院頒發的：06－07年度LCD顯示器市場成長最快企業、06－07中國顯示器市場年度成功企業，這是AOC冠捷連續三年榮獲此殊
2007
冠捷科技榮膺中國信息產業研究院頒發的：2005年-2006年中國顯示器市場年度最具價值企業、2005-2006年中國自有品牌LCD顯示器市場年度成長最快企業！
2006
冠捷科技榮獲《數字商業時代》評選的中國科技100強冠軍，成為蟬聯2屆的傳奇企業。
2006
AOC冠捷 在2006中國IT渠道年會上榮獲 「2006中國渠道服務金獎」。
2006
冠捷科技有限公司董事局主席兼行政總裁 宣建生榮獲「中國信息產業20年中國貢獻獎」
2006
AOC冠捷榮膺《商業周刊》全球信息技術百強16位,一舉提升20名次
2005
冠捷科技榮獲《數字商業時代》評選的中國科技 100 強新科狀元，專注、品牌及國際化讓冠捷成功坐上全球第一大顯示器寶座。
2005
以 42.6 億美元的營業額，冠捷科技成功躋身 "2005 中國電腦商 500 強之供應商 100 強 " 。
2005
冠捷科技被正式納入摩根士丹利資本國際 (MSCI) 中國指數成份股，成為顯示中國高科技產業發展狀況的風向標之一。
2005
冠捷科技榮膺中國信息產業研究院頒發的： 2004 年 -2005 年中國顯示器市場年度成功企業、 2004-2005 年中國自有品牌 LCD 顯示器市場年度成長最快企業！
2004
台灣數字時代雙周刊 2004/7/1 出版評選為 2003 年表現傑出 中國科技 100 強第 2 名。
2004
美國商業周刊評選 2003 年 全球表現傑出 100 大科技公司 第 14 名 ( INTEL 第 13 名 ) ，在大中國地區排名第四名。
2004
冠捷以 2002 年的優異表現被美國商業周刊評為全球表現傑出 100 強科技公司第 36 名，成長最快企業第 8 名。
2003
榮獲 DELL 最優秀供應商，標志著冠捷科技 ODM 業務邁上一個新台階。
2001
被全球知名雜志 Business Week 評選為 " 亞洲明日之星 " ，獲獎新加坡報紙 Weekend Business Times "2001 年最傑出企業 " 的殊榮。
2000
根據技術 (Technology) 、品質 (Quality) 、反應 (Response) 、交期 (Delivery) 、成本 (Cost) 五大項的優異表現，冠捷被 HP 與 IBM 評為最佳合作夥伴。
1999
冠捷科技集團在香港（股票代號： 903 ）、新加坡（股票代號： TPV ）兩地同時成功掛牌上市。
冠捷於2004年底宣布收購荷蘭飛利浦的顯示器業務。交易達成以後，冠捷科技年銷售額增加一倍，成為全世界最大的PC顯示器生產廠商。
冠捷又於2007年10月正式收購廣州顯示器品牌瑪雅（MAYA）。
至此，冠捷已形成了高中低三個品牌：瑪雅、Topview、AOC和主攻國外的易美遜品牌。
法國紅酒的等級：
一般法國紅酒分為4類，從高到低的順序是：VOMEP/VDAOP、VDOP、AOC、DOC和地區餐酒。

㈡ 中國有互聯網根伺服器嗎

導語：如果這樣那豈不是很被動

關於「中國沒有互聯網根伺服器嗎？」這個問題，小編整理了多個來源的用戶回答，供大家更全面的了解。

1、以下觀點被129人點贊、並有163個交流討論：

根伺服器鏡像的擴展大幅提升了互聯網基礎設施的訪問性能和安全冗餘性。這相當於，當我們想獲取某個後綴（即域名，比如「國務院.政務」）的網站服務時，能夠提供此服務的根伺服器和鏡像變得多了，可以獲取服務的途徑增多了，互聯網這個網路的規模因此擴大了；因而，根和大量鏡像伺服器構成的分布式網路，一方面提高了DNS的安全冗餘性，分流攻擊流量，增強整體抗攻擊能力，使得DNS整體架構更富有彈性；另一方面，鏡像伺服器為部署地區用戶提供就近的根解析服務能力，提升了區域用戶的根解析響應時間和解析成功率。據統計，目前美國根伺服器及鏡像約佔全球總量六分之一左右，我國只引入四個根（F、I、J、L）鏡像節點，總數量位居全球第19位，不及美國十分之一。隨著互聯網業務的蓬勃發展，根伺服器運營機構以設置鏡像方式形成全球分布式架構，為部署地區用戶提供就近的根解析服務能力，全球根鏡像伺服器數量漲勢明顯。截至2016年6月，全球根伺服器及其鏡像伺服器（含節點）數量已達到599個，較2009年（189個）增長約216.9％。

㈢ 騰訊的發家史是

騰訊的發家史

2004-08-11 00:00:00 網游部落 出處：網游部落

互聯網公司上市不斷。繼門戶、SP、網路游戲等概念股上市後，又一熱門概念「即時通訊」被推上股市。依託該概念的騰訊控股(0700.HK)6月16日在香港主板正式掛牌交易。騰訊上市引領了新一波互聯網公司上市浪潮。

從找不到合適的盈利模式，到靠一個小小的QQ軟體起家，到成功在港上市，騰訊一方面創造了奇跡，另一方面也面臨競爭對手的種種挑戰。

圈地運動

好多網民對QQ今天如火如荼的景況完全沒有預見到，甚至包括創建人馬化騰和張志東在內也是如此。

1998年11月，馬化騰和張志東決定創建騰訊，最初業務是想一些尋呼台做系統集成。軟體QQ(之前稱作OICQ)在產生之初，是幾個技術人員在辦公室用於即時溝通的一個小軟體，是馬化騰模仿ICQ的一個隨興之作。

誰也不會相信，這樣一個不起眼的小軟體會創造出利潤來？第一，它不是一種創新產品，它在1999年2月推出時，之前已經有世界級品牌ICQ在網民中應用，並且佔領了相當的中國市場，但卻沒有中文版。在國內，也已經先有了PICQ、CICQ等聊天工具(即時通信軟體)；第二，它採用的技術也不領先，與先前的幾家相比並沒有任何特別的優勢。

1999年初的某一天，OICQ軟體被掛在了網上免費下載。

奇跡發生了。OICQ的用戶數呈幾何級增長態勢，不到兩年時間發展了3000多萬。馬化騰後來回憶說，用戶數量增長太快，增加伺服器的成本一度曾讓企業不堪重負，幾次想賣掉OICQ，但賣了好多次都沒賣掉，只能另謀生計。

(文中提要：騰訊每橫向拓展一個新的盈利陣地，無需太多創新，無需太多市場推廣投入，僅是憑借客戶渠道的壟斷性優勢一點，就能獲得令競爭對手欣羨不已的豐厚回報)

現在聽起來，騰訊有點「無心插柳柳成蔭」，但細細分析，其中亦有必然因素：

走高校包圍之路，目標客戶群鎖定在中國最具消費潛力的年輕一代身上。喜歡新奇事物、玩轉個性，使得QQ能夠受到年輕人的喜愛並迅速蔓延開來。正是這群年輕人，一次次為QQ陸續推出的新業務——彩鈴、圖片下載及QQ秀等內容買單付費。

免費下載大大加速了起其「圈地運動」進程。即時通信軟體作為新興事物，成熟的盈利模式一直沒有出現，而騰訊沒有盈利模式的「虧損」恰恰給了QQ快速增長的機會——免費下載+顧客認知=注冊用戶「瘋長」。

到2002年，騰訊QQ的用戶群已經成為中國最大的互聯網注冊用戶群，騰訊成為中國最大的即時通信服務網路，甚至現在很多人已經把QQ號碼作為與電話號碼、電子郵箱等並列的重要聯系方式之一。

騰訊由此成就了騰訊最核心的競爭力——客戶端渠道的壟斷性地位。騰訊每橫向拓展一個新的盈利陣地，無需太多創新，無需太多市場推廣投入，僅是憑借客戶渠道的壟斷性優勢一點，就能獲得令競爭對手欣羨不已的豐厚回報。

目前，騰訊的主要盈利分為三部分，即互聯網增值服務、移動及通信增值服務和網路廣告。其中無線增值服務部分一直佔到公司營收總額的55%～75%左右。

盈利模式一：無線增值

整整尋找了兩年多盈利模式的騰訊，終於在移動及電信增值服務領域找到了突破口，成為一家廣義上的SP供應商。

對電信運營商而言，騰訊是理想的合作夥伴。「移動夢網」計劃激活了QQ在無線SP市場的商業潛力，騰訊也由此找到了廣告之外的第二大利潤來源，以騰訊目前注冊用戶2.91億個QQ用戶的數量而言，這一塊是騰訊營收的主要來源。

(文中提要：目前，騰訊的主要盈利分為三部分，即互聯網增值服務、移動及通信增值服務和網路廣告。其中無線增值服務部分一直佔到公司營收總額的55%～75%左右)

移動及通信增值服務內容具體包括：移動聊天、移動游戲、移動語音聊天、手機圖片鈴聲下載等。當用戶下載或訂閱簡訊、彩信等產品時，通過電信運營商的平台付費，電信運營商收到費用之後再與SP分成結算。

一般來講，訂閱產品的業務資費分為通信費和信息服務費兩部分。通信費是佔用電信運營商的網路資源產生的費用，由電信運營商完全享有，信息服務費由用戶使用SP提供的應用服務和信息服務產生，此部分收費一般由SP和電信運營商按照事先約定比例分成。

移動QQ聊天是騰訊真正走向盈利的第一步，是即時通信業務平台的一次拓展。通過網路注冊的QQ號碼與手機號碼的綁定，手機成了移動的QQ，可以隨時接收線上好友的信息，從原來單純的「PC對PC」聊天模式發展到「PC對手機」及「手機對PC」的互動模式，簡訊業務量大增。2003年僅來自移動QQ的收入就佔到無線增值總收入的71.1%，達到3.323億元。

來自無線增值服務的收入,由2002年的1.988億元增加到4.674億元，增幅達到135.1%。騰訊披露，收入增加主要是由於移動QQ注冊用戶由 2002年的560萬名增至2003年的1310萬名。移動QQ用戶數目的激增、161移動聊天的增長和移動圖片下載等業務，均促使無線增值服務的收入迅速增加。

電信運營商政策是影響收入的主要因素。雖然騰訊截至今年3月底的注冊用戶為2.91億個，但活躍用戶偏低。騰訊的活躍用戶、同時在線用戶較低，僅占總注冊用戶人數的33%及2%。3月份的活躍用戶為9710萬個，同時在線的用戶最高僅有610萬。最近，由於行動電話運營商清理不活躍的QQ帳戶，影響了移動 QQ的服務定購數目，導致今年第一季度來自移動QQ的收入比例由2003年的71.1%銳減至47.1%，是無線增值服務推出的新業務，彌補了來自移動 QQ收入的下降。

盈利模式二：互聯網增值

騰訊互聯網增值服務的內容包括會員服務、社區服務、游戲娛樂服務三大類，具體業務包括電子郵箱、娛樂及資訊內容服務、聊天室、交友服務、休閑游戲及大型多用戶在線游戲等。2003年，互聯網增值服務收入佔到集團總收入的31.3%，其中QQ會員費收入、QQ行及QQ秀等收入構成了互聯網增值收入的 85.2%，占絕大部分。

從收入的絕對數量上來看，互聯網增值服務收入由2002年的4082萬元增加到2003年的2.297億元，增幅達到463%。這是由於互聯網收費注冊用戶增加所致，由2002年的150萬名增加到2003年底的690萬。

今年第一季度的數據統計顯示，騰訊擁有730萬收費會員，其中高級會員每月向騰訊貢獻10元人民幣，"QQ行"會員每月貢獻2元人民幣；同時，騰訊擁有 1310萬的注冊簡訊用戶。另外，非常QQ男女、彩鈴、圖片等簡訊服務以各種形式獲取利潤。騰訊的QQ會員及「QQ行」等特級即時通信服務的注冊用戶，因進行多項宣傳活動而在2003年顯露出來，業績由此大幅增加。

從收入的構成比例上來看，騰訊移動及通信增值服務部分的收入占總收入的比例，由2002年的75.6%降低至2003年的63.6%。到今年三月份，這一比例穩步下降到55.5%，騰訊已經開始脫離了「純SP」的定位。同時，來自互聯網增值服務的收入大幅上升，從2001年的15.5%，上升到今年前三月的40.6%，其中，來自網路游戲方面的收入功不可沒。

很早之前，馬化騰就表示過「移動業務只能體現騰訊核心價值的周邊部分，基於PC的增值服務才是騰訊真正的核心價值"，財務數據印證了馬化騰的這一說法。

公司另一部分收入主要是來自網路廣告部分，主要是通過在即時通信的客戶端軟體(登入FLASH、即時通信視窗和系統信息)及在qq.com的門戶網站的廣告欄內提供網路廣告盈利。本部分的收入僅占總收入的3～4%的水平上，發展緩慢。

最近，騰訊還把QQ的品牌"租賃"給了一家玩具企業，生產QQ小玩具，胖乎乎的小企鵝可在全國各個網吧購買。每年，騰訊為此獲得一筆固定收益。

網游戰局

2003年，騰訊正式進軍在線娛樂業。目前推出的大型在線游戲《凱旋》，騰訊選擇了代理運營，這是中國目前最普遍存在的穩健的運營方式。

《凱旋》是由韓國3D網路游戲製作公司Imazic自行研製開發的線上游戲，擁有良好的認知度。在引進《凱旋》後，騰訊自己的研發隊伍成功地在3D游戲裡面內置了QQ，使《凱旋》玩家在游戲中仍然可以和QQ聯系人溝通。

馬化騰攜重金加入網路游戲戰局，底氣來自於騰訊QQ過億的用戶基數。目前騰訊已經建立了100多人的網路游戲工作團隊，進行網路游戲研發和運營。除了原有的小型悠閑類游戲之外，不久還將會繼續推出大型網游產品，而且不排除利用手中上市募集的巨額資金收購合適的網路游戲開發機構。

然而網路游戲已不再是暴利時代，而慢慢回歸於平均利潤。盡管騰訊進入的是有著20億前景的大市場，但是真正能盈利的只是少數廠商，80%的利潤還是集中在20%的企業手中。有許多游戲代理運營商面對生存壓力，不得不選擇退出。

對此，有業界人士認為，騰訊進軍網游，盡管有渠道和會員等資源優勢，但是很明顯網游已經處於飽和階段。而且運作網路游戲，騰訊並不擅長，這將是它最致命的短板。騰訊能否從亂軍中殺出，這仍然需要觀望。

騰訊未來

此次騰訊IPO，募集的超過15億的資金中的65%，將被用來拓展新業務或收購實時通信、娛樂及互聯網業務，而不是全部投入自主研發。騰訊同時列舉的新業務拓展方向，關鍵是放在互聯網增值方面。

最近，中國的即時通信市場競爭已經進入白熱化，雅虎全新推出了中文版的雅虎通6.0，圖謀國內年增長百萬的實時通信用戶群，此前網易泡泡、搜狐搜Q、朗瑪UC、IMU等實時通信軟體也不斷加入，市場門檻低造成了競爭激烈。

業內人士表示，騰訊去年純利潤雖高達3.2億元人民幣，但面對對手的步步緊逼。騰訊必須通過收購擴張維持市場份額，而其手頭的現金還不足應付收購，上市已成為必然選擇。

在上市後，騰訊將進行一系列的收購，以通過資產規模效應，奠定與微軟、雅虎等網路巨頭抗衡的基礎。

(文中提要：騰訊進軍網游，盡管有渠道和會員等資源優勢，但是很明顯，網游已經處於飽和階段。騰訊投資關系總監蘇麗芬告訴《新財經》，騰訊以後仍然會在橫向和縱向擴張兩個方面繼續努力)

談到今後騰訊的發展，騰訊投資關系總監蘇麗芬告訴《新財經》，騰訊以後仍然會在橫向和縱向擴張兩個方面繼續努力。

所謂「縱向擴張」，是即時通訊業務新平台的搭建。如以前從單純的「PC對PC」模式發展到「PC對手機」和「手機對PC」模式。今後騰訊將繼續拓展「小靈通業務平台」的即時通信業務，一旦成功又將會為公司利潤貢獻不小的份額。

騰訊今後最大的工作量，仍然是在橫向產品帶的延伸上。騰訊還會繼續推出新的互聯網增值服務和無線增值服務項目，如手機游戲、互動娛樂(音樂下載等)和網路游戲等方面，這些方面預計將會成為騰訊未來收入新的增長點。公司對2004年凈利潤預測值為4.4億元。

值得一提的是，騰訊未來會參與到"商業廣告排名技術"中去。聯繫到一直捆綁於QQ的騰訊瀏覽器，騰訊要與3721、網路這樣的互聯網公司一決雌雄的野心昭然若揭。

不管怎麼走，騰訊的下一步棋都顯得至關重要。

微軟旗下至今仍免費使用的MSN對於騰訊QQ在中國市場地位的威脅，網易泡泡以及雅虎通的追趕，不會給騰訊QQ留下太多的喘息時間。易凱資本有限公司的首席執行官王冉認為，憑借一個軟體產品火爆起來的騰訊，應盡快在拓寬網路用戶需求鏈的寬度上大做文章，提供豐富多彩的個性化服務，籠住原來龐大的客戶群是關鍵。

橫向增值業務的拓展固然是關鍵，但是如果經營不好，沒有了QQ的特色，這種擴張也存在著巨大風險。如果下一步走不好，騰訊很有可能陷於被競爭對手圍剿的境地。

㈣ 戴爾電腦的發家史，謝謝

20年前，戴爾電腦公司從一間辦公室起家。今天，它已經成為美國第三大個人電腦製造商。它的創辦人美國電腦業青年巨子邁克爾·戴爾的奮斗經歷，是一個驚人的成功故事。他鍥而不舍的科學創造精神、精明的商業頭腦和清醒的市場競爭意識，使他成為現代青年企業家中的佼佼者和創業者們爭相效仿的典範。

「我要和IBM競爭」

18歲那年邁克爾上了奧斯汀市的得克薩斯大學。像大多數新生一樣，他需要自己掙零花錢。當時電腦熱剛剛在大學校園中興起，人人都在談論個人電腦，沒有的人都想弄一台，但經銷商出售的產品價格昂貴。如果人們想要既能滿足他們特定需要，而且價格還很低廉的電腦，這就不好辦了。為什麼經銷商在電腦上加了一點點附加功能後就賣得這么貴？邁克爾先是百思不解，繼而豁然開朗，干嗎不從製造商那兒買來，再直接賣給用戶呢？

邁克爾向他的父母承認他在從事電腦業務，而他們想知道他的功課怎麼樣了。他說他想退學自己辦公司。

「你那樣干到底為什麼呢？」他父母問。

「和IBM競爭。」他直截了當地回答。和美國乃至世界的電腦業巨頭IBM競爭？現在他的父母真的感到不安了。但不管他們說什麼，邁克爾都不為所動。他們最後總算達成了一項「交易」，在暑假期間他得把他的電腦公司開辦起來，如果他失敗了，到9月份他必須回校讀書。回到奧斯汀，邁克爾·戴爾傾其所有，創辦了戴爾電腦公司。那是1984年5月3日，他只有19歲。

奇跡般的成功

由於父母給他規定了最後期限，邁克爾決心背水一戰，開始了狂熱的沖刺。他以每月付一次租金的方式租了個只有一個房間的辦公室，僱用了他的第一個職員：一個28歲的經理替他管財務搞管理。他抓起一隻裝比薩餅的空盒子在反面畫了戴爾公司第一幅廣告的草圖。一個朋友再把它畫在紙上，送到報社刊登。

邁克爾專門從事直接向用戶銷售IBM公司的個人電腦業務，並按顧客要求附加特定的功能。當訂單一來，他就到處采購合用的零件，裝配每一台有特殊要求的電腦。頭一個月銷售額就達18萬美元，第二個月則上升到26.5萬美元。邁克爾幾乎沒有留意到新學年又開始了，因為他的事業蒸蒸日上，每月就要售出1000台個人電腦。他搬進了較大的場所，僱用了更多的人員。

不像其他製造商，邁克爾向顧客提供「退款的質量擔保」，即不合格的產品可退回全部貨款。他還認識到，當一台電腦出毛病時，顧客總想能立即修復使用。因此邁克爾對他的產品實行「第二天現場維修」制度，並為顧客設立了24小時免費電話專線，讓顧客直接與電腦技術人員通話。「我的競爭者們是先開發出新產品，然後告訴顧客他們該要什麼，不該要什麼，而不是先去弄清楚市場真正需要什麼，再去開發新產品。」邁克爾一針見血地指出競爭對手的弱點。

到他該從大學畢業的那一天，戴爾公司電腦的年銷售額已達7000萬美元。戴爾公司不再加工改裝其他公司的產品，「借雞生蛋」的階段結束了。邁克爾開始設計、裝配和銷售自己的產品了。戴爾公司登上了新台階，這是邁克爾所創造的奇跡般的成功。

今天，戴爾電腦公司已在包括日本在內的16個國家開辦了子公司，年銷售額超過20億美元，共僱用5000多人。邁克爾個人的財富則在2.5億到3億美元之間。邁克爾和他的妻子及女兒仍過著相當普通的生活，並熱心公益事業。邁克爾還為他的母校得克薩斯大學的商學院研究生院的工商管理碩士班學員講授企業管理課程。他感到關切的是美國正在失去競爭力，認為現在有太多的墨守成規。他把自己的成功歸結於他父母對子女們的期待，並要求他們學習努力，工作勤勉。他結合自己的經歷反思了美國教育的不足。

想當初他的公司還只有兩個人一間房時，邁克爾曾對朋友說，他的夢想是成為世界上最大的個人電腦製造商，朋友們說他異想天開。「干嗎要做第五、第六或第十名呢？」他回答。他的經歷啟發我們：為什麼不去追求你的夢想呢？要努力實現你的夢想！如果有什麼好主意，至少可以試一試。

㈤ 伺服器貼牌之後是什麼

然而，並非所有的廠商都對同質化頭疼。一方面，同質化本來就是開放式經濟不可抗拒的必然產物；另一方面，對於後進入伺服器市場的一些國內伺服器廠商來說，同質化則代表了更低的門檻。 網新易得的副總經理胡俊雄先生認為，由於目前國內品牌的核心技術還是靠國外廠商的支持，因此，同質化在某種程度上是一種健康的現象。同質化能縮短國內與國外品牌之間的差距，品牌的弱勢也得以淡化，這對國內廠商是有利的。同樣，北京航天聯志市場總監房守東先生說，伺服器產品同質化緣於IA標准架構的普及。從這個層面看同質化現象，在這樣一個開放的平台上做伺服器，任何廠商都沒有辦法牟取暴利，這對廠商對用戶都有好處。同質化讓所有的人，也包括聯志，都有機會加入競爭，可以說聯志「喜歡」同質化；聯志也在同質化上面作了不少工作，包括把標准盡快產品化等等。 同質化為國內伺服器廠商造就的生存空間，是通過貼牌伺服器實現的。由於國內廠商在起步階段缺乏核心技術，所以在晶元等關鍵器件乃至整個架構的製造上都要依賴國外廠商去完成。例如，Intel的合作夥伴可以自由地選擇以貼牌或不貼牌的方式生產或經銷IA架構的伺服器產品。如今，隨著國內伺服器廠商自身技術的不斷積累，曾經的貼牌廠商已經越來越少地去完全使用Intel原裝產品，貼牌在漸漸淡出這個市場。不過，貼牌仍然存在於伺服器高端產品中。例如4路安騰，國內沒有一家能獨立製造，因此，拿出來的產品都一樣。而在單路和雙路產品市場中，已經出現了類似於PC市場的百花齊放的局面，每個廠商都已經在IA架構之上推出了各自不同的產品。胡俊雄說，「大家心裡都很明白貼牌這條曾經走過的路，現在要做的就是怎樣去面對這個問題？在遠離貼牌的征程中，如果出現技術條件不允許的情況，只要最終產品棒，貼牌也未嘗不可。」 市場終歸是存在於個性與共性之間的，缺乏個性的同質化產品必將被市場所淘汰。往往越是混亂的市場，就越能激起廠商理性的思考和探索。CCID的報告指出，繼伺服器產品的技術之爭和市場之爭的格局初定之後，服務競爭正在成為這個產業競爭的新焦點。因此，國內的伺服器廠商都開始把目光集中到了為用戶提供差異化的服務上面。更貼近具體應用的功能伺服器得到了廣泛的關注，同時有更多的廠商開始轉型，把整體的解決方案與伺服器產品結合起來。 IT走到今天，客戶對伺服器的了解越來越多，粗放式經營已經不太現實，注重細節於是成為關鍵。其實，注重細節也恰好是為了給用戶提供更好的服務。房守東說，伺服器的真正用戶並不是最終用戶，而是處在中間的集成商和軟體商。因為集成商直接在伺服器產品上實施應用，軟體商也最能夠從它的軟體在伺服器上的運行情況體會出伺服器性能。只有與他們進行緊密合作，才能夠真正的了解用戶的需求細節，製造出更適合於他們的「差異化」產品。 盡管今年國內伺服器市場相對平靜，但電子政務的實施、十二金工程的啟動以及互聯網的持續發展都促成了龐大的內需市場。即便是已經進行了大規模采購的教育行業，硬體上的服務與應用也存在著諸多空間。更為誘人的當屬中小企業伺服器市場，更需要伺服器廠商細分用戶和市場。