經理人腳本

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『貳』 經理人們都懼怕的六大職業危機

每個人都會經歷危機。金錢、智慧、權力和成功都不能確保遠離危機。實際上，這些因素通常適得其反，使危機火上添油！
當你在生活中感到希望和現實之間存在令人痛苦的差距，這意味著危機已經降臨到你頭上了。經理人會遇見許多危機。只有了解它們，我們才能勇敢面對，才能有針對性地提出解決措施。
■個性缺失危機：「我必須擁有群體歸屬感」
團隊合作、融入企業文化、鼓勵反饋、尋求利益相關各方的參與、做出妥協。如果適當的話，這些都是好現象。但是當經理人將這些的重要性擺得過高，高於他從事的一切事情的話，這就意味著危機已經來臨。這就是個性缺失危機！
如果經理人感到身處一個更大、更重要群體之中的時候，他的自我感覺更好，個性缺失危機開始凸顯。經理人努力融入組織。人們都很喜歡他，他似乎是一個完美的「公司人」。
一般而言，遭遇個性缺失危機的經理人難以堅持一項企業戰略並一以貫之地執行它。在取悅他人的強烈願望的驅使下，他通常會改變自己的計畫，代而努力做那些取悅他人之事。結果，他所做的一切對現狀並沒有多少觸動。此外，無論那些擁護他的員工的生產效率如何低下，他都會努力為他們護短。對於那些公開挑戰現狀的新進員工，他則表現得毫無耐心。隨著時間的推移，他也許會建立一個由競爭力低下的員工組成的王國。
當管理層或者前進方向發生變化，要求經理人做出諸如砍掉一些大家喜歡的產品線或者部門重組之類不受歡迎的決策時，危機往往迅速爆發。經理人並不具備做出此類決策的能力。他希望所有成員喜歡他，他對於現在要他做出的決定感到相當困惑。過去，他因為忠誠受獎，因此他繼續此種行事方式。這使得他越陷越深。其他人都開始將他視為必須革除的「守舊派」。
經理人抗爭個性缺失危機，首先要認識到問題所在：他們在個人生活和職業生涯中所做出的大多數重要決策都是出於贏取他人的贊同。
其次，經理人需要做的就是堅定自己的信念，不管別人的看法如何。無論面對何種危機，都必須有足夠的勇氣！經理人必須明白，如果其他人看見他捍衛自己認為重要的事項，那麼其他人將接受他並且尊重他。他們也許不同意他的觀點，但他們尊重他敢於堅持自己的主張。
這並不意味著他應當公開反對組織的主流方向。他應當選擇更為緩和的方式。經理人可以從一些他能夠向權勢人物表達意見的小事入手，他可以從一些並非關鍵性的議題或項目著手。
經理人必須明白，成功和深受愛戴沒有關聯。實際上，世界上大多數最偉大的經理人並不深受員工的喜愛。這就是作為經理人的法則：總會有人不喜歡你的工作方式。成功就是實現你人生的熱望，它與有多少人喜歡你無關。
■自卑危機：「我需要支配權」
「我若想贏，他人必須全輸。」「職場之道，就是人不為己，天誅地滅。」這些想法反映出來的就是自卑危機。他認為，如果他人---同事、老闆和員工——成為他實現目標的絆腳石時，他遲早得挫敗或者毀掉他們。對於他而言，職場上適者生存，他必須證明自己比其他同事更優秀。
悲劇在於：一方面經理人認為自己比周圍的其他人更低一等，另一方面，又不斷向他人證明自己並非遜人一籌。這根本不會奏效。等使有所斬獲，他仍然覺得自卑。
當經理人由於背後交易和自我吹噓導致喪失組織內部的多數支持時，危機迸發了。他對於那些能夠幫助他的人以友相待，但只是利用他們去實現自己的目標。隨著時間的推移，其他的經理人將識破他的這一伎倆，離他遠去，除非他的權勢大到其他人只能屈從於他。不管是哪種情形，大家都在靜靜期待他的"駕崩"。一旦他遭遇大禍，其他人都作壁上觀。
對於這種類型的經理人，必須注意：乍一看他顯得很自信和很有權威。他在和員工打交道時表現得好像從來沒有過自我懷疑。通常而言，這些經理人與你腦海中所認定的自卑類型並不一樣。但你看見都是騙人的表象。遭受自卑之苦的經理人通常會展示出大權在握和可以控制一切的形象，以彌補自己的自我懷疑。
身處自卑危機之中的經理人應該認識到：他大部分時間都感覺自己在和周圍的人不停地競爭，並且總是感覺自己處於劣勢。有時候，他*去追求他不可能實現的期望目標。在孩提之時，父母、教練或者老師希望他成為非凡之人，但是無論他如何努力，他總是表現得不盡如人意。
通過一步步的努力，遭受此類危機的經理人可以變得不再那麼專橫。經理人必須鼓起勇氣參與某個他並不佔支配地位的群體的活動。他必須學會放權，讓其他人發光。這樣的方法採用得越多，他的膽量將變得越大。一旦他獲得足夠的信心，能夠使得其他人員茁壯成長，那麼這非但不會阻礙自己的職業發展，反而會助他一臂之力。
■孤立危機：「我對其他人感到失望」
這種危機的表現形式雖然多樣，但都擁有一個獨特的特性：在經理人及其部門與組織的其他部門之間建立了一道藩籬。經理人為什麼喜歡孤立自己呢？答案很簡單：權力。如果沒有其他部門的干預，經理人就能夠建立自己的王國，一個人說了算！
他所追求的權力是那種能夠保護自己免受他人傷害的權力。幾乎在所有的情形中，孤立危機都是由他自認為的「背叛」所引發的。背叛的表現形式多樣，如承諾的晉升被否決，某位同事竊取了工作成果，或者被其他經理人所出賣。造成的結果是，經理退而圈定自己的版圖，充當統治者，牢牢保護自己。
這類經理人對於其他經理人的缺點缺乏耐心，對於一些於己不利的事情過於敏感。他變得愈發偏執、不靈活，一味地拿標准程序和*作為不願變革的借口。這些*能夠保護他免受他所設想的可能對他的職業造成的傷害。他堅守現狀，是因為他認為這種方式對自己最為安全。
孤立危機的核心是對"背叛"的過分擔憂。隨著時間推移，經理人會感到被背叛，並對他生活中某些重要的人感到失望。他會產生這種感覺，彷彿其他的人都不能信任。這類經理人未能理解人性的一個關鍵要素---缺點。他期望其他的人都是完美無缺的。當他人存有這樣那樣的缺陷時，他愈發覺得其他人都不能信任。
這類經理人需要知道：應對困境，他錯在總是退縮不前。當他看到困難項目顯現的警告信號時，他會找個借口逃之夭夭。遇到困難就退縮往往使得問題很快變得更為糟糕。
這類經理人需要有勇氣接受這樣一個事實：人非完人。這就意味著其他人都會犯錯誤，都會使他感到失望。但這並不意味著其他人不可信任。他還必須接受自己也是一個有缺陷的人，也有缺點和弱項。當他人犯錯時，他不應當責備別人，而應當花時間分析此類錯誤產生的原因，以及自己是否也會重蹈覆轍。通過這樣的方式，他才能和其他人和睦相處。
丹是一名執行董事。他的員工人數總是發生變化，但是唯一不變的是：很少有員工能呆上一年以上。丹不可避免地會發現工作人員的缺點，一旦他發現員工犯了錯誤，他對他們的態度就會冷淡下來，還會像苛刻的父母一樣對他們不斷指責。要不了多長時間，員工們就會發現自己已經不再受寵，於是他們很快就會跳槽。
通過如下逐步的改進，丹接受了自己和員工都有缺點這一事實。首先，每當他批評員工時，他就會坐下來，寫下自己為什麼也可能會犯同樣錯誤的三個原因。這種方式雖然很簡單，但很奏效。他會明白缺點只是普通錯誤，不是什麼致命缺陷。這樣經過幾個月後，丹終於看清了自己的錯誤所在，員工也開始對他另眼相看。
■*** 消退危機：「我不喜歡我的成功」
設想這樣的場面：某天早上你一覺醒來，突然發現自己成為了某個陌生世界的陌生者。一切都是這樣熟悉——你的住所、你的伴侶、你的工作，但一切又是那樣陌生。「這是怎樣的生活？」你感到相當驚訝，「我怎麼會變成這樣？」彷彿你突然發現自己花費數十年時間所創造的其實並不是你夢想中的那種生活。這種生活並不差，但它也並非是你所想要創造的生活。
在所有的危機中，這一危機在許多層面上都更具破壞性。經歷這種危機的經理人很難清晰描述到底是什麼因素正在困擾他。 *** 消退危機不是夢想破滅，而是失去夢想。你真的想成為一名高級經理人，而不是職業運動員或者音樂家嗎？你夢想擁有自己的企業？你不再想去撰寫暢銷小說？
幾乎一夜之間，曾經忠實可靠、努力工作的經理人開始變得行動詭異。在某些情況下，它類似於我們稱謂的「中年危機」。經理人也許會離開自己的妻子，購買一輛跑車；也許當場辭去令人艷羨的工作；也許晚到早退；工作不再積極主動。他用憤世嫉俗的態度看待自己的同事和公司。他看上去很疲憊、很煩惱，甚至有點焦慮。他將自己的不滿歸咎於他人。
對自己感受的擔心導致了 *** 消退危機的爆發。經理人決定不再信任自己的感受，認為別人更為明白他應該過怎樣的生活。可能是經年的否決導致他們不再信任自己的感受。他們基本的生活腳本是：「我不能信任我的感受，它們的影響惡劣，將使我迷途。」
?為了解決這一危機，經理人首先應當研究和尊重自己的感受。他可以採用另外一種全新的行為模式。舊的模式可能是這樣的：在漠視自己的感受的情況下去思考、行動。而新的模式則完全不同：要先弄清楚自己的感受，然後再去思考、行動。
在試圖解決困難問題之前，經理人要有意識地問自己，「對於這件事，我的感受是什麼？」通過這樣做，他不再對自己的感受感到不舒服，他明白感受不再控制著他。寫日記可能會對他有所幫助。每一天，他都可以寫下他對這天發生的所有事情的一些感受。而另一種建立勇氣的方式是，步出自己的安樂窩，實施行動。
■責任承擔危機：「我太忙，無法專注」
繁忙、彬彬有禮、不停地開會、不停地交談。這些可能是深陷責任承擔危機的經理人給你留下的第一印象。從表面上看，一切似乎都很好。但從深里看，你將發現這類經理人雖然每天一直處於忙碌狀態之中，但缺乏工作重點。實際上，他本應當拒絕別人對他的時間表的控制，這樣自己就能夠集中全力於任何一個項目之上。但他沒有這樣做，他允許自己被別人左推推，右拉拉。
*** 消退危機是所有危機中最明顯和最痛苦的，而工作責任承擔危機則是最微妙的一種。這類經理人看上去都在努力工作，都很有動力。但實際上他們卻是躲閃大師，對於那些要求全身心投入的項目，他們唯恐躲閃不及。他們總是將工作和工作流程相混淆。他們總感到不滿意，總有被掠奪的感覺。對於其他經理人獲得晉升和獎金，他們經常憤憤不平。
這類經理人有一個工作竅門：招聘下屬替他掩護。這些下屬能力出眾，願意從事他們留下的工作。由於下屬關注了細節性的問題，因此這類經理人得以倖存下來。理所當然地，由於下屬經常從事老闆份內的工作並且替老闆決策，因此他們內心很痛苦，通常最後都會選擇跳槽。
實際上，埋藏在責任承擔危機背後的是對失敗的恐懼。如果經理人不承諾某項任務，那麼失敗的情形就不會發生。當經理人遭受過失敗最極端的後果時，往往會產生對失敗的恐懼。
有助於幫助深陷責任承擔危機之中的經理人的葯方如下：失敗是生活和人類的必然組成部分，它是不可能避免的。此外，他必須明白，失敗是成功之母，並不是所有的失敗都是懲罰性質的。在大多數情況下，失敗只是許多他無法控制的因素所導致的結果。
解決責任承擔危機的秘密在於，經理人必須正確看待自己的缺點。只要他繼續否認缺點的存在，那麼他仍然將躲閃那些可能顯現他弱項的情形。當你勇敢面對自己的弱項時，你已經戰勝了他們。只要他對自己的缺點瞭然於胸，那麼他就能找到多種方式，有效避免自己的弱項傷害自己。
此外，經理人還必須在一定程度上放棄控制。承擔工作責任意味著放棄對生活中某些事物的控制。這是真理，也是人性的基本事實。躲避工作責任並不能增加經理人對自己職業發展的控制力，反而會降低控制力。當經理人接受某個艱巨的項目，對該項目進行了仔細研究，然後順利完工，那麼他將創立成功的記錄，這將給自己帶來更多的職業選擇機會。
■信心危機：「我還沒有晉升高位的能力」
某位經理人獲得了一次不錯的晉升機會。但一想到自己不能嫻熟應對新工作的要求，他就被這種恐慌所擊倒。他說："我是個冒牌貨！難道他們不知道我對於自己正在從事的工作毫無頭緒？"於是，他開始忘記開會的時間，經常遲到，准備也不充分。突然之間，他對於自己的下屬變得越來越苛刻。他的問題越積越多，最終被炒了魷魚。
無論什麼時候，當你看見某人採取了某項愚蠢的舉措——有時甚至是故意的——一舉毀滅了自己的成功事業，那麼通常都是信心危機惹的禍！他認為自己能力有限，不該如此平步青雲，這種感覺使他感到很不舒服，因此他開始消極怠工。
相當多數的經理人遭受過自信危機的痛苦。他們不相信自己的成功。這種感覺使他們很不舒服，他們認為自己是成功經理人的冒名頂替者。當這類經理人發現自己處於陌生環境，比如新工作崗位上時，這一危機會變本加厲。由於經理人不相信自己的能力，即使來自別人最輕微的批評，他們都不能忍受。他們會對此類批評做出過度反應，使得其他人離他們遠去。他無比怨恨那些信心百倍的經理人，當他同後者打交道時，語調通常充滿火葯味。在身處自信危機之中的經理人的眼裡，信心百倍經理人的每一舉動都是挑釁。
在生活中，這類經理人總是小心翼翼，躲閃那些可能完全伸展他的能力的情形。他從來沒有進行過自我評估，也不知道自己到底強到什麼程度，弱到什麼地步。
建立經理人自信的關鍵是，他必須對自己能為公司帶來什麼做到瞭然於胸。只有當他明白了這一點，他才會全身心投入到確信自己能夠成功的領域之中。有好多種方法可以幫助經理人測試自己的才能。

『叄』 人都說三百六十五行.那都有哪些呢

行業之會比這個多,三百六十五行.只是人們對行業的多所說的形容詞而已.不是具體的個數.職業還有動漫師,動漫師里又分,漫畫,動畫,分鏡頭,腳本,上色,勾線,等.還有保安,交通協管員,清潔工,職業經理人,廚師.業務員.等等.

『肆』 請問關於動漫的工作有哪些

職業經理人的主要職責是協助公司管理層制定並實施業務策略，確保公司運營順暢。他們負責尋找新的業務機會，維持公司的日常運營，並優化公司的運營效率。

動漫工作室的工作流程涵蓋了從企劃、文字劇本、故事腳本、造型與美術設定到場景設計、構圖、原畫、配音、配樂、後期製作等多個環節。這些步驟共同構成了動漫製作的完整流程，確保作品在視覺和聽覺上都能達到高水準。

對於從事動漫設計與製作的專業人士來說，他們可以在電影公司、電視台、出版社、廣告公司、設計公司以及其他企事業單位找到就業機會。他們不僅負責動漫設計與製作，還涉及影視攝影、編輯、插圖、卡通畫的創作與編輯工作，甚至從事相關教育工作，培養新一代動漫人才。

總之，無論是職業經理人、動漫設計師還是教育工作者，他們都在各自的領域內發揮著不可或缺的作用，共同推動行業的發展與進步。

『伍』 阿里價值觀簡史

文｜管藝雯

編輯｜宋瑋

阿里巴巴創始人馬雲曾說，「價值觀、使命、目標是任何一家企業都必須有的東西，如果沒有這三樣東西，就走不長、走不遠、長不大。」價值觀從阿里創立之初就伴隨著這家公司，但一直到阿里創立2年後才正式成文。

2001年1月13日，星期六，是關明生加入阿里巴巴擔任COO（首席運營官）的第六天。這一天，以馬雲、蔡崇信、彭蕾等人為主的阿里創始人團隊提煉了阿里巴巴第一版價值觀。

那天關明生提議，要把阿里的理念從目標、使命、價值觀三個方面寫下來。馬雲提到很多價值觀，整整寫了五六十張紙，關明生跟彭蕾一人拿一半，把這些價值觀寫到了玻璃板上。

最後大家對著玻璃板，用了7個小時一起商量出9個價值觀，命名「獨孤九劍」。

「激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。」阿里巴巴1.0版本的價值觀，問世了。

2004年夏天，在微軟擔任HRBP（HR Business Partner，人力資源業務合作夥伴）的鄧康明加入阿里巴巴，他回憶，第一版價值觀雖然很好，但其產生方式是從上而下的，由最核心的創始合夥人討論形成。

阿里正變得越來越龐大，2005年阿里勢頭正猛，接管雅虎中國後，阿里巴巴B2B准備上市，淘寶成交額在國內已經超過eBay，面對急速擴張的組織規模，價值觀在落地中逐漸遇到一些理解與傳遞上的挑戰。

在馬雲的支持下，鄧康明啟動了第一次價值觀升級。

這一年阿里開了一場員工大會，300多人在一間小小的會議室，用了一整天時間，把原來的「獨孤九劍」九大價值觀濃縮成了六個，即2.0版本的價值觀「六脈神劍」：

客戶第一：客戶是衣食父母；團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事；擁抱變化：迎接變化，勇於創新；誠信：誠實正直，言行坦盪；激情：樂觀向上，永不言棄；敬業：專業執著，精益求精。

這個經歷了充分討論、高度凝練後的2.0版本價值觀「六脈神劍」，貫穿了阿里此後的十四年時光。

這十四年中，阿里價值觀經歷了數次起落，有過混亂，也在修補完善。

2010年開始，阿里開始在內部試運行合夥人制度，選拔合夥人的核心要求是——在阿里工作5年以上，高度認同公司文化，且對公司發展有積極貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力——可以說，這個代表著阿里最高權力組織的制度設計，同時也保證了阿里的組織文化和價值觀傳承，目前，阿里合夥人以馬雲、蔡崇信為首，共36名。

2011年，阿里遭遇了自己的「本命年危機」。這一年，馬雲出現在了三次發布會中，一次是因為中央電視台曝光淘寶出售假貨，一次是支付寶股權轉移風波，第三次則是因為當時的淘寶商城修改規則遭到巨大反彈，引發了著名的「十月圍城」事件。

同樣在2011年，阿里此前拿出了150億元，幫助中小外貿企業度過次貸危機，稱為「春暉行動」。這一初心良好的公益行動，卻被部分阿里B2B員工里應外合騙取了大量補貼，當時有1107名涉嫌欺詐的中國供應商被阿里終止服務，100多名涉案銷售員被開除。

為維護公司「客戶第一」的價值觀及誠信原則，時任阿里巴巴B2B公司CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職，行業稱此為「春暉事變」。

2011年是阿里的至暗時刻，一個重要起因在於2008年至2010年間，阿里進行了迅猛的招聘，幾乎每年都要招數千名左右的新員工，2011年阿里總員工數已達到2.4萬人。

時任阿里第一任首席風險官邵曉鋒坦言，「阿里的員工培訓體系、價值觀與文化融合沒能完全跟上人員擴張的速度，而新員工的價值觀也給原有的體系形成了挑戰。」意識到這個問題，阿里在2012年初提出為期三年的「修身養性」，並做出了2012全年只新增200名員工的規定。

同時，2012年阿里還迎來了史上力度最大的反腐整頓運動。廉政合規部2012年1月到5月已完成調查22起員工違規事件，查處違規員工27名，移送司法機關6名，外包人員3人。

2012年7月，阿里公告稱經杭州警方確認，原聚劃算總經理閻利珉因涉嫌「非國家工作人員受賄罪」，被刑事拘留，隨後閻利珉因接受價值53.8萬元人民幣的賄賂，被法院判處有期徒刑7年。閻利珉當時正值盛名，是他一手將聚劃算帶到當時團購行業的第一梯隊。

2014年阿里巴巴奔赴紐交所上市，敲鍾人是八張陌生臉龐，他們分別包括淘寶網店店主、快遞員、用戶、電商服務商，還有網路模特和一位外國人。馬雲說，這些都是阿里的客戶，阿里價值觀中的「客戶第一」也在這里充分體現。

然而，阿里上市後積極布局業務，在業務和規模的需要之下，中層的職業經理人團隊快速擴大。某種程度來說，2016年月餅事件的出現是一種必然。

2016年9月，五位阿里程序員用自己編寫的腳本在公司內部公開秒殺月餅的活動中「秒」到了133盒月餅，事後阿里以其行為不符合公司價值觀為由，對他們進行了勸退，過重的處罰引起了巨大爭議。

時任阿里CPO蔣芳（現為副CPO）在內部信中稱，「勸退不是一個容易做出的決定」，盡管這「引發許多同事擔憂我們對堅守價值觀過於偏執以及會給鼓勵創新的容錯文化造成傷害」，但做出這樣的決定是因為要提醒大家「善待手中的權力」。

一位阿里內部人士稱，阿里規定不能收任何禮品，如果收了，所有禮品都要上交給集團進行登記，「除非只是一支筆或者一本用來紀念的筆記本，其他所有東西都要上交。」

阿里在2019年9月正式宣布了新的「六脈神劍」價值觀，從過去的關鍵詞變成了六句「阿里土話」，分別是——客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作。

這一3.0版本價值觀的誕生歷時14個月，期間，阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論；對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研，得到的建議反饋近2000條。從一個字到一個標點符號，「新六脈神劍」修改過20多稿，最終正式出爐。

升級後的價值觀取材於「阿里土話」，是非常阿里式的話語表達體系，一位阿里HR說，「六句阿里土話傳遞的價值觀，讓員工更容易理解和接受，全世界那麼多家公司，你把正直、勇敢、誠信等等這些詞放在一起，你都不知道是哪家公司的，但是阿里的這六條價值觀，一聽就是阿里的，辨識度非常高。」

阿里的價值觀在20年來沉澱的究竟是什麼？也許是一種公開、透明、包容的公司文化氛圍，也許是一種系統、文化的力量。

如今，阿里價值觀面臨著新的挑戰。國際化，它面臨著不同文化；線下，它面臨著不同業務模式；低線市場，它面臨著不同使用習慣的消費者新群體。這些不僅僅是阿里業務面臨的挑戰，也是價值觀的新挑戰。

就像阿里巴巴董事局主席兼首席執行官張勇所說，「最好的團建方式，就是從勝利走向勝利。團隊凝聚力就油然而生。」

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