斯頓編程

A. 特斯拉汽車控制系統採用什麼編程語言

特斯拉這個來自矽谷的汽車界闖入者，成立於2003年，如今已經擁有雇員6000人左右，全球100多處零售網點，生產的高級電動車全球累計行駛里程已經超過1.9億英里。據特斯拉2014年2月發布的「2013年致股東信」稱，2013年第四季度完成交付6892輛電動車，實現全年22477輛的銷售量；以GAAP會計准則，銷售額超過20多億美金。同時，2013年全年依然沒能實現扭虧為盈，全年凈虧7400萬美金，但相比2012年全年虧損3.9億美金已經大幅減虧。特斯拉同時規劃了2014年業績指標，力爭全球交付35000輛TeslaS型電動車，比2013年增長55%以上。特斯拉毫不隱瞞自信的心情，為消費者和利益相關方勾勒出一幅公司增長的誘人前景。
這樣一份成績單，同時引來海內外懷疑和贊許的目光。不少來自中國的質疑認為，這個單價超過7萬美金「富人的玩具」尚在燒錢階段，能夠拯救美國的汽車工業嗎？中國本土汽車產業大腕兒也直言：特斯拉成功嗎？賺錢了嗎？
現在評價特斯拉的成功與失敗也許確實為時尚早，因為一個商業模式的成與敗需要時間的沉澱和事實的證明，需要市場的檢驗和消費者的評判。但是，面對一款極具顛覆性的電動汽車和它透露出的創新能力，作為產業戰略研究者無法保持緘默，更願意從創新能力與戰略規劃的角度，分析一下特斯拉所具備的特質。
特斯拉是美國創新能力的延續
特斯拉的出現和它所承載的商業思維，本身就充分體現了美國的創新精神，並預示著美國的創新能力在未來相當長一個時期內仍有較大潛力。
首先分析一下美國的國家核心競爭力。美國管理學者邁克爾?波特1990年提出了著名的「鑽石模型」：「要素條件」、「需求條件」、「支撐產業」和「企業戰略」四個要素，共同決定某種產業競爭優勢的源泉。筆者認為，如果以更高的視角研究，鑽石模型及四組要素延伸下去，就形成一個國家或地區的核心競爭力。
如果用上述的鑽石模型研究美國的核心競爭力，顯然，美國建國230多年以來歷史、文化、種族、制度設計所形成的探險與創新精神構建了美國的創新能力。這就是美國的核心競爭力。這個創新能力至今沒有任何一個經濟體或國家能比擬。美國的核心競爭力更從產業層面延伸到政治、經濟、文化層面的社會活動和治理，持續地影響全球。雖然近年世界上多有唱衰美國，但美國綜合實力曲線在可預見的時間內，仍看不到系統性掉頭向下的趨勢。
再看特斯拉的模式，它確是對美國傳統製造業的又一次提升與創新。回顧美國的國家創新能力，在二戰後引領了全球尤其是製造產業的迅猛發展。上世紀六七十年代以後以日本為代表的經濟體的崛起，淡化了美國產業的核心競爭力。但是，進入21世紀以來，美國的創新能力再次引領了全球的經濟發展，以美國為代表的一批跨國公司充當了創新的主角。進入新世紀頭十年後期，以美國為代表的經濟體自身在治理體系方面出現管理失靈，進而引發了全球的金融危機。經過數年的蟄伏與調整，美國在發達經濟體中率先復甦，重新站到了全球經濟發展的前沿。
尤其是奧巴馬政府執政以來強調的美國要回歸製造業及重振策略，其中策略之一就是將科技創新與製造業回歸融合發展。美國開始大力強調科技創新戰略性投資，要重點打造先進製造業創新中心，積極推動數據開放和科研成果共享。美政府2012年開始致力於打造一個遍布全美的製造業創新網路，目標是投入10億美元建立15個先進製造業創新中心。繼首家先進製造業創新中心——國家3D列印機製造創新研究所在俄亥俄州楊斯頓成立後，2013年又新建了輕型和現代金屬製造創新研究所、數字製造和設計創新研究所和下一代電力電子製造研究所3個製造業創新中心。
誕生於美國矽谷的特斯拉，先天就傳承著矽谷的創新基因，是繼IBM、微軟、谷歌、eBay、亞馬遜、Facebook、蘋果等一系列創新型美國高科技公司之後，在傳統製造領域內的又一個傑出代表。而特斯拉的發展模式也正迎合了美國政府關於科技創新的新戰略，獲得了美國政府的大力支持。因此，特斯拉的出現絕非偶然，而是有其必然性。她只是當下美國創新能力在製造業回歸和傳統產業升級的一個典型代表而已。為什麼說特斯拉代表了美國的先進製造業，用特斯拉自己的話可謂一語道破天機：系統集成的價值遠遠大於各部件加成。至今為止特斯拉所表現出來的核心競爭力就是其獨特的系統集成能力。
讀者們一定已經通過多種途徑了解到特斯拉的電動車在設計、工程、製造以及營銷等環節表現出來的卓越整合能力，尤其是特斯拉工廠里那令人震撼的機器人生產線的景象。
另外，特斯拉的商業創新也符合當今全球創新驅動力的新變化和新趨勢：創新驅動力已經從跨國公司、企業向著團隊和群體轉變。發生這種新變化的大背景就是當今世界已經進入了一個「全民創新」的新時代。
全民創新的時代給世界帶來什麼？美國通用電氣公司在2012年的全球創新趨勢報告中提出，2020年前後全球創新的最主要驅動力量並非大企業，也不是中小企業，而是多個夥伴之間的合作。科幻作家科利多?克托羅在其《創客》中指出，通用電氣、通用磨坊以及通用汽車等大公司的時代已經終結，桌面上的錢就像小小的磷蝦：無數的創業機會等待著有創意的聰明人去發現、去探索。
反觀特斯拉，它與臉譜、谷歌、蘋果等一系列典型美國式創新型企業一樣，不正是這樣一群富有特質的夥伴和群體之間的合作嗎？我們都知道特斯拉的創業故事，斯坦福大學的碩士輟學生、投資人埃隆?馬斯克與碩士畢業生J.B.Straubel，以及創始人之一的馬丁?艾伯哈德於2003年創立特斯拉汽車公司。其中埃隆.馬斯克同時又是極具創新的美國私營航空器企業SpaceX公司和知名網路支付企業Paypal的創始人。正是一群天才的合作夥伴之間基於合意，才出現一間像特斯拉汽車公司這樣創新型的企業。
這種夥伴之間的創業在中國也有體現。如「唱吧」、「口袋購物」、「大眾點評網[微博]」等一系列中國大陸的創業案例，都是由幾個或單個具備創意和創業能力的群體完成的。創新主體的多元化和夥伴化，對於中國未來建設創新型國家又提出了新的思路和發展路徑，更有賴於中國社會營造更加寬松和包容的創新氛圍。
總之，特斯拉的出現，既符合美國持續的創新能力，迎合了美國回歸製造業新的國家戰略，也符合當今美國及全球產業創新驅動力量的新變化和新趨勢。天時+地利+人和，不成事都難。
重構汽車業商業模式
業界和研究者花費了大量的筆墨來全方位解析特斯拉的顛覆性商業模式。筆者認為，對其商業模式的解析應該建立在其能力的分析之上。
特斯拉一直追求以可承受的價格向市場提供全系電動汽車、將世界轉變為電動化的企業理想。特斯拉有五個引以為傲的基礎運營能力，可以保證當下和未來的持續發展。
特斯拉在宣傳上定位為全球唯一高級電動車品牌，營造了特斯拉特有的品牌語境。現實的市場業績確實也非常給力。特斯拉2013年前三季度累計銷量遠高於寶馬、賓士等豪車品牌。
合作夥伴是特斯拉獨特的運營優勢。特斯拉的競爭優勢主要來源於系統的集成創新，從整車工程、電動驅動、車載互聯網、製造、總裝、部件外包，直至市場終端，無不採用系統集成的方式形成最優的全流程體系。
在數字技術和互聯網技術應用方面，特斯拉可謂達到極致。它充分實現了車載移動互聯功能，車內的大型儀表盤觸屏是標志性的核心部件，成為特斯拉車內信息匯總和操縱的中樞控制單元，擁有極佳的客戶互動特性。
特斯拉的金融與財務能力不僅體現在強大的融資平台能力，而且為終端客戶購車提供了一站式融資服務。在中國，汽車金融服務在各方利益集團的扭曲下，艱難落地不久又遇到各地區的汽車產業調控。在特斯拉的網站上，任何想擁有一輛TeslaS又苦於現金拮據的人，都可以輕點網頁上的小小鏈接——融資。
最後的基礎要素是企業管理。為了實現公司管理的順暢與持續，特斯拉在核心層團隊磨合方面，也不惜適時出手，甚至不惜「絕情」貫徹統一的經營思路。
在這五個基礎能力上，特斯拉建構起自己具有整合優勢的商業模式。
特斯拉商業模式的核心是為客戶實現了「全價值鏈」的整合，從產品設計、產品工程、製造、物流、服務直到充電，實現商家與終端用戶之間直饋閉環、加速業務流程，並實現線下專賣店體驗、線上下單的標准O2O直營模式。