通過優化配置什麼來實現發展目標

① 關於資源優化配置

資源的優化配置是什麼?

由於市場經濟的平等性、競爭性、法制性和開放性實質上是由商品經濟的客觀規律，即價值規律決定的，因而市場經濟的一般特徵是市場經濟本身所固有的，不是由人的主觀決志強加的。市場經濟是社會化的商品經濟，是市場在資源配置中起基礎性作用的經濟，因而不存在姓「社」、姓「資」的問題，是各種社會條件下的市場經濟的共性。 市場經濟的優越性——市場經濟是實現資源優化配置的有效形式。例如，同樣一批鐵礦石,如果寶鋼用的話,利用率是90%,而一些小鋼廠只能利用60%,大家想,應該讓誰用?很顯然,應該讓寶鋼用。在用人方面,能3個人完成的工作,就不用5個人。

資源的優化配置和合理配置的區別與聯系.

·二者的區別
第一,基本內涵不同.資源優化配置指的是能夠帶來高效率的資源使用,其著眼點在於"優化",它既包括企業內部的人,財,物,科技,信息等資源的使用和安排的優化,也包括社會范圍內人,財,物資源配置的優化.人們經常所說的"勞動優化組織","改善企業經營管理","下崗分流,減員增效"等,主要就是從這個角度來講的.資源的合理配置是指符合社會生產,生活需要的有效的資源使用,其著眼點在於"有效","有用".從微觀角度看,企業內部有效的資本投資方向,資產結構,產品創新機制等能達到資源配置的合理化;從宏觀上看,則主要是指資源的安排能可持續地滿足社會各部門,企業,社會各階層等多方面利益.當前經濟活動中,保持經濟總量的基本平衡,產業結構的調整,國有經濟布局的戰略性調整,國有企業的戰略性改組,制止不合理的重復建設,再就業工程和社會保障工程的實施,西部大開發戰略的實施等,主要是從資源配置的合理化,有效性角度來說的.
第二,衡量的標准不同.資源配置是否優化,其標准主要是看資源的使用是否帶來了生產的高效率和企業經濟效益的大幅度提高.市場優勝劣汰的競爭機制,必然導致一部分企業的破產倒閉.一般說來,那些在同行業中科技水平不高,生產效率低,經濟效益差的劣勢企業,會因其產品和服務缺乏市場競爭力而遭淘汰.因此,從資源使用這個角度看,歸根到底是看有沒有實現生產的高效率,高效益.資源配置是否合理,主要是資源的使用是否符合社會生產,生活的需要.我國過去國有企業組織結構中的大而全,小而全的重復建設,其資源配置就是不合理的.這不僅造成資源的嚴重浪費,也造成生產的專業化程度低,經濟規模小,缺乏競爭力,根本無法適應市場經濟的發展.近年來,我國資源使用中出現的西部地區水土流失,耕地減少,東西部經濟差距拉大等現象,就不利於經濟,社會的可持續性發展和社會主義共同富裕的實現.
第三,實現途徑不同.資源的優化配置主要靠的是市場途徑,資源的合理配置則既依靠市場,又依靠國家宏觀調控.由於市場經濟具有平等性,競爭性,法制性和開發性的特點和優點,它能夠自發地實現對商品生產者和經營者的優勝劣汰的選擇,促使商品生產者和經營者實現內部的優化配置,調節社會資源向優化配置的企業集中,進而實現整個社會資源的優化配置.因此,市場經濟是實現資源優化配置的一種有效形式.由於市場調節作用的有限性以及市場調節的自發性,盲目性,滯後性等弱點,社會生產和再生產所需要的供求的總量平衡,經濟和社會的可持續發展,社會公共環境等,必然由國家的宏觀調控來實現.企業內部,部門或地區資源的合理使用,則主要是由市場途徑來實現的.優勝劣汰的競爭機制,促使企業改進技術,改善經營管理,提高勞動生產力,降低生產成本,提高經濟效益,實現資源優化配置.同時,也促進企業面向市場組織生產,優化資產結構,形成合理的創新機制,從而在微觀的企業,部門或地區范圍內實現資源的合理配置,前面試題中提到的市場已經將節日商品安排好了就是這種情況.為此,市場手段既能實現資源的合理配置,又能實現資源的優化配置,這就是人們在談及市場經濟條件下資源配置時經常把資源的優化配置和合理配置結合起來使用的原因.
·二者的聯系
資源的配置問題是任何以分工為基礎的社會都面臨的重大經濟問題,作為資源的兩種姿態,在市場經濟條件下,資源的優化配置和合理配置有著緊密的聯系.
首先,合理配置是優化配置的前提條件.整個社會生產是一個由各個部門構建的復雜系統,它要求人,財,物等資源在各個部門的配置保持一定的比例.只有比例協調,社會再生產才能順利進行.在我國計劃經濟體制下,由於忽視價值規律作用的盲目建設,重復建設,造成資源的浪費和破壞,在這種情況下,根本無法談及資源優化配置.在市場經濟條件下,如果產品結構,產業結構等經濟結構不合理,被淘汰的不僅是劣者,具有某種優勢者,而且國家從整個經濟的全局考慮,某些強勢企業也可能被砍掉.因此,資源的優化配置是以合理配置為前提,是以經濟和社會的可持續發展,以整個社會經濟的協調發展為前提的.
其次,優化配置是合理配置的最終目標.人類社會的生產過程,就是運用資源,實現資源配置的過程.由於資源的有限性,投入到某種產品生產的資源的增加必然會導致投入到其他產品生產的這種資源的減少,因此,人們被迫在多種可以相互替代的資源使用方式中,選擇較優一種,以達到社會的最高效率和消費者,企業及社會利益的最大滿足.從這個意義講,人類社會的發展過程,就是人們不斷追求實現資源的優化配置,爭取使有限的資源得到充分利用,最大限度地滿足自己生存和發展需要的歷程.在市場經濟中,市場對生產資料和勞動力在社會各部門之間大體保持適當的比例關系的調節,國家宏觀調控在制定國民經濟和社會發展戰略目標,搞好經濟發展的規劃及總量控制,重大結構和重大生產力布局等方面的作用,從整個社會發展來看,其目的都是為了保證社會生產的順利進行,保證有限的資源得以最大限度地利用.

② 在市場經濟條件下，實現資源的優化配置，主要是通過（ ）來實現。

在市場經濟條件下，實現資源的優化配置，主要是通過價格、供求、競爭來實現。

在市場經濟體制下，市場機制是資源配置的決定性力量。但市場配置資源客觀上存在不足，不可能使資源配置盡善盡美。

當一定時期資源配置出現問題，地區結構、產業結構、市場結構、企業結構存在失衡時，國家可通過財政政策，把掌握或控制的資源轉移分配到急需發展的領域，使經濟結構符合生產力發展的要求。

如在地區結構調整中，加快西部地區發展，保持東部、中部與西部之間的平衡；在產業結構調整中，以技術創新為動力，加強第一產業、提高第二產業、發展第三產業，促進產業優化升級。

(2)通過優化配置什麼來實現發展目標擴展閱讀：

依靠市場運行機制進行資源配置的方式，市場成為資源配置的主要方式是從資本主義制度的確立開始的。

在資本主義制度下，社會生產力有了較大的發展，所有產品、資源都變成了可以交換的商品，市場范圍不斷擴大，進入市場的產品種類和數量越來越多，從而使市場對資源的配置作用越來越大，市場成為資本主義制度下資源配置的主要方式。

這種方式可以使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。

但這種方式也存在著一些不足之處，例如，由於市場機製作用的盲目性和滯後性，有可能產生社會總供給和社會總需求的失衡，產業結構不合理，以及市場秩序混亂等現象。

③ 社會資源優化配置的標志是什麼怎樣實現

社會資源優化配置的基本標志

④ 在市場經濟條件下，市場對資源的優化配置主要是通過什麼來實現的

在市場經濟條件下，市場對資源的優化配置主要是通過價格機制來實現的

⑤ 如何優化人力資源配置

基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。

⑥ 項目管理中，如何優化配置企業資源，使效益最大化

項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建築業行業管理的一個窗口，是建築企業形象的體現，是建築企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建築業企業，項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建築企業把項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓，提高項目管理水平對建築企業有重要的現實意義。
一、加強項目管理是建築企業長遠發展的需要
建築施工企業推行項目法施工有力地推動了建築業的改革和發展，建築施工企業轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化進程，建築施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建築市場競爭日趨激烈，業主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統的項目管理模式已很難適應，一些影響建築施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談談以下六個方面的問題。
1、企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、許可權不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流於形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益，出現項目經理部企業化，生產資料固化等情況。企業的中央協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱；「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。
2、項目人才資源管理薄弱。當前，建築施工企業的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨幹正在向民營企業流失，從而帶走了他們的技術、經驗、教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰鬥力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統知識、專業技術意識薄弱，法制意識、質量意識、安全意識淡薄；有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權力慾望過甚，個人英雄主義嚴重，搞「獨立王國」，嚴重挫傷員工的積極性、創造性，削弱了企業對項目管理的控制。
3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數建築施工企業對成本控制的意義有深刻認識，並且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程式控制制的系統控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。
4、風險管理與預防機制不健全。許多建築施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎於市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業主壓價、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重後果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找准深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建築施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流於形式。另外，以前施工企業大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前的情形是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業機關職能部門的積極性、創造性。
6、建築施工企業信息化建設比較落後。當前，大部分建築施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。
二、積極採取措施提高建築企業項目管理水平
五公司作為建築市場的一名新兵，需要學習和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經驗是建築企業的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎和嚴格管理的優勢，我們可以學習前人經驗，引入先進技術，積極開拓創新，以期做到後鳥先飛，後來居上。下面我就加強項目談談我的幾點心得體會。
1、理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構築適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，並缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處於失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。對項目經理的放權要遵循從企業自身實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。
2、優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現。完善項目部的組織機構直接關繫到項目管理的優劣，關繫到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照「精幹管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本」的原則，實行管理層與作業層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制合理設置人員，使組織機構精幹合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業增效創益。我公司所轄各項目，嚴格推行標准化項目崗位管理，做到精簡設崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優化，也最大程度發揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。
3、優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環節，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關繫到項目施工的進度、質量、安全和效益，優化生產要素資源的配置是加強項目管理的一大關鍵。首先是應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，並能保證及時到位。其次是應按照項目管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、資金實力與工程需要相適應的標准進行。三是要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨幹員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精幹、高效、懂技術、善管理、會經營的復合型項目管理團隊。團結、凝聚、精幹、高效的項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力和人才保證，是實現項目整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循「公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用」的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有合格資質、誠實守信、實力強、價格優、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程式控制制和跟蹤管理，本著「誠信」、「互贏」的原則在材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業的戰略聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網路系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。建築企業要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到施工班組。明確責任人和獎罰辦法，然後根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，並嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經常性組織項目各部門管理人員進行業務培訓，不斷提高其業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質，在很大程度上依賴於各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料佔了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，台賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能准備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別採取按台班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，並按月或根據部位及完成工作量進行考核。保證各類設備保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精幹高效，避免人浮於事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可採取包乾的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定許可權不得突破。財務要認真執行有關制度並實施監督。
5、推行標准化管理，健全獎懲機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質獎勵結合。項目管理者要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，並運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建築施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。
6、加強風險預控能力。建築施工企業項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。市場風險體現為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場佔有率的丟失等；產品風險體現為不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等；人才風險體現為專業技術人員，特別是骨幹員工的流失，人才結構老化、斷層、青黃不接等；財務風險體現為現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，周轉困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。
7、加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建築施工企業構築管理新平台，宣傳、樹立、提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展後勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。
欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學習，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對於我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細流，才能濟滄海。

⑦ 優化資源配置的優化資源配置的積極作用

第一，推動科學技術和經營管理的進步，促進勞動效率提高。
企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。企業要使產品價格具有競爭力和實現利潤最大化，必須使自己生產商品的個別勞動時間即個別價值低於社會必要勞動時間即社會價值。在競爭的作用下，勞動生產率較高、個別價值較低的企業，在競爭中處於主動地位，能夠以高於個別價值的價格出售產品，以此獲得較高的收入。相反，勞動生產率較低，個別價值較高的企業，在競爭中處於被動地位，可能按低於其個別價值的價格出售產品，獲得較少的收入以至蝕本。這樣，企業作為市場主體，在市場機制的調節下，從自身利益出發，會主動地採用先進的科學技術，改進經營管理，以提高勞動生產率，進而帶動整個社會生產力的迅速發展。
第二，引導企業按照市場需要優化生產要素組合，實現產需銜接。
企業作為市場調節信號的接受者，主要通過市場價格的漲落，了解市場供求狀況，並據此安排和調整生產經營方向、品種、數量和規模，進行生產要素的組合。當某種商品的價格上漲，意味著該商品在市場上供不應求，企業就會自動擴大生產經營規模。反之，若某種商品價格下跌，表明該種商品在市場上供過於求，企業則會縮小生產規模，或調整經營方向，轉而生產其他商品。市場是企業的「生命」，關繫到企業經營效益的好壞和企業的發展。所以，面向市場進行生產經營，是企業發展的內在要求。
第三，發揮競爭和優勝劣汰機制，增進商品生產經營能力。
企業從事商品生產經營必然為爭奪市場份額展開激烈的競爭。競爭以外部的強制力，迫使企業在生產經營中強化管理，降低成本，提高效益；激勵企業面向市場自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展；促使企業增強創新意識和銳意進取的活力。

⑧ 　優化人力資源的配置

一、優化人力資源配置的意義

人力資源是最重要的生產要素，是最重要的資源。資源是經濟學范疇。在市場經濟條件下，人力資源必須優化配置，有效利用，從而達到以最小的投入取得最大效益的目的。

人力資源的優化配置，在地勘單位和企業，是指企業的全部員工與生產經營系統的實際需要相吻合，達到最優配置，即要使職工不僅在數量上，而且在素質和能力及其結構上，都要與企業的生產技術設備狀況、管理與經營系統各崗位的要求形成最佳的匹配，使企業這個組織系統，所用的人力資源是最少的，但系統的功能是最大的。

二、優化人力資源配置的主要工作內容有以下幾個方面

（一）切實抓好企業組織機構的設計與管理

1.企業組織機構設計與管理的意義

作為企業組織，它是以盈利為目的。以資源投入為手段並以法定手續注冊登記的法人，是社會經濟組織。通過組織機構的設計與管理，解決分工協作、職責許可權劃分、人力資源配置以及組織機構形態的選定等重大問題，以達到協調群體行為，實現「人」與「事」的最佳配合。經過組織設計得出的職位及每個職工的任職資格，是企業使用人力資源、配置人力資源的科學依據。

2.組織機構設計的主要原理

（1）同素異構原理。同樣數量的人，用不同的組織網路連結協作起來，形成不同的權責結構和協作關系，可以取得完全不同的效果。組織結構合理，系統功能強，容易形成合力，則會產生1+1＞2的效果。反之，組織鬆散，內耗嚴重，破壞了系統功能，則產生1+1＜2的效果。石墨與金剛石同是由數量相同碳原子組成，但石墨很軟，而金剛石十分堅硬，其原因，是碳原子的結構方式不同。

（2）職責分明，責權對等原理。只有使每個職務或崗位的職責明確，責權相應，同時，按職級原則形成上下級的責權關系，才能形成指揮、控制和協同運轉的功能系統，有效的組織才得以建立。

（3）目標明確與分工協作原理。一個企業總目標明確，具體目標清楚，並按專門化原則細分為專業工種或職務，形成分工明確，互相銜接、協作的鏈條。

（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接領導下級的人數。管理者控制跨度的大小直接影響到企業部門的數量、結構及行政層次的多少。一般地說，管理跨度越寬，行政層次越少，組織溝通渠道越短，信息失真程度小，否則反之。跨度大小，取決於領導者的知識、精力和時間，跨度有一個臨界點，超過此點，管理質量就會下降。

（5）高效、精幹、職位最少原理。一個組織機構，每個崗位的工作任務都必須是滿負荷的，工作是高效的。兩個人的工作絕不讓三個人去干，使職位或崗位的總數，在科學合理的基礎上達到最少。

（6）動態平衡原理。組織機構系統設置以後，要隨著生產工藝、經營情況等內外條件的變化，作出相應的調整，在動態中求得相對的平衡。

3.組織機構設計的程序和方法

組織機構設計是一項十分重要而難度又極高的管理工作，它涉及內外環境等多方面的因素。因此，必須按一定的程序和要求進行（見圖14-1）。

圖14-1組織機構設計程序圖

（1）企業組織目標的設定。企業的目標是由多個目標組成的目標系統，如市場變化、技術革新、生產效率和生產規模、物力財力資源、獲利情況。管理者和員工的工作成效、態度以及公共責任等。這些目標還需進一步細分為具體的可以衡量的作業目標。

（2）職能與部門的劃分，多重目標需要多種工作活動來實現。不同工作活動的分類是職能和部門劃分的依據。

部門劃分要考慮同類職能專業化的程度和實際業務量的大小。在較大型的企業組織里，大都採用職能部門化和生產過程部門化相混合劃分的方式。

（3）部門職責許可權的配備和工作活動劃分，設定職位並進行工作職務分析，編制職位說明書。根據權責明確和分工協作的原理，必須用文件的形式界定各部門的職責許可權，以便使工作有條不紊，各司其職，各盡其責。在劃分職責時，最重要的是處理好部門間的界面關系，對那些必須通力合作才能有效完成的工作，必須做出明確的規定，避免相互推諉和職責空檔。

為履行各部門的職責，必須產生一系列的工作活動。把那些同種性質的工作活動歸並在一起，把相似的工作活動歸為一組，或者把大致相似的工作活動歸為一類。一個部門的所有工作活動都分別歸在一個組，並計算出相應的業務工作量。根據工作量的大小，歸並一個工作活動組或相關工作活動組就構成一個職務，或一項單獨工作，據此設定職位或崗位。

在確定職位的基礎上，要組織專門力量進行職務分析（也稱工作分析）。職務分析的內容包括：工作名稱分析，名稱要能反映工作性質和內容；工作任務分析，如工作的中心任務、工作內容、完成工作的方法、步驟等；工作責任分析、盡量用定量方式確定責任和權力；工作關系分析，明確相關工作關系，明確制約、受制約以及升遷調換路線等關系；勞動強度分析，確定標准工作量；工作環境分析，分析工作的物理環境，安全衛生環境和社會環境，社會環境包括同事間關系、工作環境的孤獨程度等。

職務分析結果，要用文件形式來表達，即編製成職位說明書。職位說明書的基本內容包括工作描述和任職者的說明。工作描述包括工作內容、任務、職責、工作結果、工作標准、工作環境等，任職者說明指任職者的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等。

職務分析及職位說明書在現代人事管理中佔有極其重要的地位。它是人員錄用、配置、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據，同時它對於組織機構的科學組建，既具有基礎性功能又具有修正完善的功能。

（4）組織機構的類型選擇及編制組織機構管理文件。

Ⅰ.組織機構的類型

傳統的企業組織有直線式組織、職能式組織和直線職能組織三種，隨著企業經營的多元化、國際化的迅速發展，又出現了「事業部組織」、「超事業部組織」、「矩陣式組織」以及「立體型（多維型）組織」。這里簡要介紹。其中的四種組織。各單位可視情況選擇運用其一。

① 直接職能式組織：這是目前地勘單位和企業較常採用的組織形式。其本質是一種劃分區域的組織形態。它以直接式為基礎，因而管理集中統一，同時各級又設立了職能部門承擔專業管理任務，彌補了主管領導專業上的不足，提高了決策質量和工作效率。

② 事業部組織：其實質是一種分權管理的組織形態。在一個大企業的組織系統中，把那些具有相對獨立的業務部門劃分為各個事業部單位，使之獨立核算，自負盈虧。總公司對事業部具有資金運用、原材料分配的控制權、事業部負責人的任免權和發展戰略的決策權。

③ 矩陣式組織：是由職能部門與專業或項目組相互配合所形成的組織形態。隨著工程或項目的復雜化，常組成特定項目進行施工或開發。這種組織形態具有分工明確，多專業交叉融合，決策迅速，層次少，橫向聯系增強，高層領導可擺脫日常事務等優點。

④立體型（多維型）組織：它是大型企業集團所採用的一種新型的組織形式。它在事業部和直線職能組織的基礎上，增加了地域和時間的觀念，使組織對環境的適應得以強化。

Ⅱ.組織機構管理文件的編制

組織機構管理文件是由組織運行和實施管理的一系列相應規定、章程和制度組成。主要內容包括組織機構建制、部門劃分及職責許可權、內部管理細則以及職位說明書等。這些文件經審定後，由行政頒布實施。

（二）制訂人力規劃

1.人力規劃的意義

人力規劃是指為使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在未來發展過程中的相互匹配。人力規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的生產經營發展准備人才，是優化人力資源配置重要環節。人力規劃有以下作用：

（1）可保證地勘單位在生存發展過程中對人力資源的需求。由於市場需求的迅速變化，競爭激烈化和現代生產技術的引入等。地勘單位生產經營內容會不斷調整，這就要求人力資源必須超前為這種調整做好准備，以保證二者的相互適應。中地公司上海分公司的領導同志深有感觸地說，1997年上海的基本建設投資的總量並沒有減少且略有增加，只不過重點由高層樓房建築轉向了市政工程和路橋設施，所以我們以基礎樁灌注為單一手段的隊伍的經營貨幣總量就大幅下降，如果我們提前預見到這一步，提前1～2年，在專門人才和技術上做些准備，則今天就不會這樣被動了。這充分表明，市場經濟條件下的地勘單位和企業，其組織狀態是不穩定的，人員的需求在質量和結構上都會有很大波動，需求和擁有之間不會自動實現最佳匹配。因而制訂人力規劃顯得特別重要。這也是今天的地勘單位和計劃經濟時期相比較的又一重大區別之一。

（2）人力規劃是指導管理活動的重要依據。例如人力補充規劃，決定了企業在各個發展階段上錄用人員資格、數量以及對現有人力開發的要求；晉升規劃，指明了晉升的路線、機會、時間和政策；流動規劃指明流動人員的結構、流向以及流動的時間等。

（3）人力規劃對滿足職工需求和調動職工的積極性、創造性有巨大作用。在完成企業目標的同時，職工的物質需求、精神需求能得到滿足，組織所提供的與職工所需求的大致相符時，職工就會努力進取，在工作上表現出極大的主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，職工往往會下決心離去，另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規劃展示了未來，會引導人們奮發向上。

2.人力規劃的內容

人力規劃內容較多，主要包括以下內容：

（1）晉升規劃：根據企業人員的分布狀況和層級結構，擬定人員的提升政策。把有能力的人提升到充分發揮其能力的工作崗位上，不僅體現了注重能力的思想，也改善了勞動投入產出的經濟性。晉升規劃一般用晉升率、年資、晉升時間等指標來表達。

（2）勞動力更新計劃或補充規劃：其目的在於使企業在預定的各時點上，所需各種資格的人員填補在必將產生的職位空缺上。在地勘單位面臨著技術骨幹（含技術工人）餘缺並存的情況下，補充必要的新生力量與不適應人員的分流下崗，同樣是十分必要的。

（3）職業規劃：職業規劃是規劃一個人工作生涯的人事程序。通過職業規劃把個人的職業發展與組織的發展結合起來，使二者的利益在發展過程中得到實現。這是勞動人事管理以人為本的重要工作內容之一。職業規劃還應包括保持一定強度的人員水平流量的計劃，當上層職位較少而待提升的人員又較多，水平流動可增加崗位新鮮感和工作上的挑戰性；同時，對於一些不適應要求的人還可進行內部流動調整，使之匹配得更好。

（4）全員培訓規劃：全員培訓規劃的目的有二：一是提高員工的整體素質，開發其潛力；二是培訓規劃與晉升計劃、職業規劃等相對應，使培訓完成於晉升和職業崗位變換之前。

（5）勞動力維護規劃：包括職工保健、福利、衛生、安全生產規劃等。

此外還有勞動報酬規劃、勞動人事經費規劃等。

3.人力規劃編制的基本程序

（1）核查現有的人力資源。現有員工的工作狀態分析：與編制定員比較，有無人員富餘或緊缺狀況；每個工作崗位工作任務隨著客觀條件變化工作量是否飽滿，有多大潛力等。

年齡結構分析：企業職工平均年齡以25～40歲為最佳，若大於40歲則應採取更新措施；還應按年齡分段統計各類人員結構，觀察其年齡結構是否為梯形結構，接近退休年齡的應為頂端，底端為青年職工。

業務結構分析：按一、二、三線人員的構成比例、學歷結構比例、工人比例、專業技術人員比例、職稱結構比例、管理人員的職級分布等分類統計，為結構優化和人力發展計劃提供依據。

（2）人力需求預測：主要是預測企業未來的生產經營狀態所決定的人力需求量。如各職能的增減、產品結構的改變、目標市場的變化和市場佔有率的增減、新技術的引進或採用、銷售額水平的變化、生產率水平的變化以及人才、勞務市場變化、員工自然減員狀況等。

人力需求預測技術有上級估計法、經驗法、替換單法、特爾斐法和回歸分析法等常用的幾種方法。上級估計法和經驗法都是依據領導或有關部門的直覺經驗將未來活動轉化為人力需求的主觀預測方法，當組織規模較小，可用於短期或中期的人力需求預測，替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法。職位空缺主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大、經營重點轉換產生的，這種方法可適用於中、長期規劃，也宜於手工操作。特爾斐法是依據專家個人的經驗、知識和綜合能力進行預測，以書面形式背對背地幾輪徵求和匯總，得出較一致的意見；回歸分析法是一種建立數學模型的非主觀的分析法，有相當大的實用價值。它又分單變數和多變數回歸分析兩種方法。

（3）人力供給預測：人力供給預測是得出從現有人力資源中的補給量。地勘單位可採用前面的替換單法進行預測。比較復雜的可採用馬爾科夫模型，用計算機進行處理。

（4）進行需求和供給的綜合分析制定出各種具體的人力規劃。

三、加速推進自主用工機制的建立

地勘單位和企業要真正成為市場主體，成為「四自」的企業，必須有真正意義上的用人主權。只有如此，企業才能從自身的生存和發展出發，吞吐勞動力，從而真正實現人力資源的優化配置。

1.加速實施勞動合同制或聘用合同制

真正意義的合同制是到期可以解除或續訂合同，變剛性用工為彈性用工，勞動用工市場化。目前，有少數地勘單位如上海地礦局工程勘查院等單位，經過艱苦努力，解除了少量不需要的原為合同制的職工，這顯示了新的用工機制在萌芽。但絕大多數地勘單位，由於社會保障制度還不健全，難以把大批富餘人員推向社會。在此情況下，可採取兩步走的策略：第一步，現可在1986年以來招收的合同制職工中，將那些長期編余且無崗可上的，或者在社會上已較穩定地從事其他職業的合同工予以解除，交地方勞務市場。這部分職工的養老保險、待業保險大都已交給地方保險部門，因此，經過努力是可以辦得到的。當前，地勘局或部主管部門可對此作出明確的有時限要求的政策規定，予以支持，以免地勘單位，左顧右盼，誰都不先邁步。對一時難解除而又長期不上崗的，可由其自行交納養老保險金，其後再視情況解除合同。第二步，再在原為固定工現為全員合同制的職工中，實施流動，特別是養老保險社會化後，可分別不同情況，先易後難地加速推進職工的流動。

2.計算入力資源的成本與收益，切實搞好富餘人員的下崗分流，實施再就業工程

人力資源作為生產要素投入經濟活動也必須追求最佳的規模效益。假定企業其他投入不變，僅人力投入發生變化。那麼，當人力資源投入的邊際效益（所謂邊際效益是指企業新的人力資源投入所獲得的收益）為零時，企業的效益最大，此時員工的就業量亦為最大。若再增加人力資源投入，則邊際效益會呈負增長，則應裁減冗員，堅持經濟效益第一，安置效益第二的原則。對富餘人員要實施再就業工程，要通過多種渠道安置或培訓，或開辟新的渠道就業，或聘用於其他單位，或自謀職業，或買斷工齡，或內部待業發給最低生活費。但對一些專業技術工人和幹部中的骨幹力量，要注意採取一定的措施予以保持。

3.上級主管部門堅持為地勘單位和企業自主用人創造條件並加強服務

對大中專和技校畢業生繼續堅持雙向選擇，不強行分配。對下崗人員協助多渠道流動；對因市場形勢發生變化而引起的人力資源緊缺的趨勢要協助進行預測。並引導其從長計議，並給財力等的支持。

四、做好人員的選聘錄用工作

在市場經濟條件下，勞動用工市場化，地勘單位和企業自主決策用人。不再是以前那樣，分配進來什麼人就用什麼人，在什麼范圍招工就用什麼樣的工人。因此，如何選聘錄用高質量的人員，不僅是企業自己的責任，而且對企業的生存和發展顯得特別重要。高質量的人力資源是企業競爭力和生命力的集中表現。招聘工作不僅用於新建企業，在現有企業的日常階段也因離職、不稱職、晉升等原因引起企業職位的空缺，要從內、外兩條路線去招聘人才。因此把好選聘錄用這個人力資源的輸入關口，是企業人力資源優化配置的基礎和保證。

要切實掌握選聘錄用工作中人員測試的內容、方法與程序。人員測試的主要內容包括專業技術知識和技能考試、一般知識與能力測驗、特殊能力測驗、智力測驗、個性心理測驗、職業成就測驗、職業道德測驗、工作動機與需求測驗等。上述內容可根據職位要求，進行設計與取捨。常用的測驗方法有筆試、面試、心理測試法、情景模擬測試法（亦稱行為模擬測試法）、現場測試法等。上述每種測試方法，都有很多的內容和技術，需要認真學習和研究。目前，發達國家已有一些先進的方法技術，可結合實際加以運用。

錄用後的上崗試用階段，無論對於從外單位招聘的「能人」，還是對於招聘的剛參加工作的人員來說，都是特別重要的。在此期間考察試用者的實際表現，工作業績，衡量其是否適應於崗位要求，不合格者要堅持辭退，這在招聘公告中必須言明。試用期間的考核結果，還可檢驗招聘錄用工作中使用的各種測試方法技術的可靠與有效程度，以不斷完善招聘錄用工作。

招聘錄用工作具有一定的人事管理技能要求，體現了人事管理理論與實踐的高度結合，這就要求從事人事管理工作的人員必須有多方面的知識，最好有一些是專家。

⑨ 在市場經濟條件下實現資源的優化配置主要是通過什麼來

在市場經濟中資源配置主要通過
①供求機制②價格機制③競爭機制

市場經濟含義：
市場在資源配置中起基礎性作用的經濟就是市場經濟。

資源的優化配置含義：
使資源的利用能最大限度滿足人類生存和發展需要的過程。

市場配置資源：
①原因：資源的有限性與人類需要的無限性之間的矛盾。
②基本手段：計劃和市場。
③實現：市場配置資源主要是通過價格、供求、競爭等來實現的。
④結果：使商品生產者、經營者積極調整生產經營活動，從而推動科技和經營管理進步、提高勞動生產率和資源利用率。

⑩ 資源配置主要通過什麼來實現

在市場經濟中資源配置主要通過
①供求機制②價格機制③競爭機制
市場經濟含義：
市場在資源配置中起基礎性作用的經濟就是市場經濟。
資源的優化配置含義：
使資源的利用能最大限度滿足人類生存和發展需要的過程。
市場配置資源：
①原因：資源的有限性與人類需要的無限性之間的矛盾。
②基本手段：計劃和市場。
③實現：市場配置資源主要是通過價格、供求、競爭等來實現的。
④結果：使商品生產者、經營者積極調整生產經營活動，從而推動科技和經營管理進步、提高勞動生產率和資源利用率。