人才合理配置涉及什麼理論
❶ 企業人才管理的基本理論
第一,正常補充,這是針對企業原有職工離職,退休,死亡等情況所作出的補充,其崗位責任明確,對於新職員的要求可比照對原有職工的要求,並不存在太多問題;
第二,替補缺勤,這一情況與正常補充有相似之處,卻又不同於正常補充,舉一個例子,企業原來實行6天工作制,現改為5天工作制,企業就需要有更多的人從事原來並不需要這么多人從事的工作,這樣才能保證其原定的工作計劃的完成.替補缺勤的崗位其職責不完全明確,但由於其職位雖是新設,而工作卻是以前所有,故崗位職責並不難確定.
第三,開設新業務的需要,細分起來,其中又有兩種情況,一是已設立了新的機構,其方向較明確,這樣所招募的員工的職責可以預定,盡管不完善,倒也相去不多;二是其方向並不明確的新業務,這就很難列出其崗位的要求了.以上是崗位的情況,下面來談人的區別.就能力而言,我們將它分為現實能力和潛在能力.現實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力.它是由以前的學習,經驗積累而成的.而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力.興趣,性格,氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎.對於任務工作,都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力.對於前面所說的崗位職責明確的工作,可以針對其職責側重於現實能力.就是一般所謂的"專業對口"等問題.而對於崗位職責不明確的工作,像開設方向並不很確定的新業務,就需要更多地考慮求職者的潛在能力.通過對崗位和人的雙重衡量,從而將合適的人放到合適的崗位上,也就是實現人才的合理配置.在現實中,業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力.重視現實能力有一個最大的優點,就是"來即能戰",所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現.
❷ 合理進行人員配備工作必須遵循什麼原則
人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所採用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。
管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
傳統的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，而現代的觀點則認為，人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領導工作緊密聯系起來。
人員配備，一般是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是一個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。
企業要根據組織結構所規定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。
1）經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
7）用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即：組織目標和計劃是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控制工作。人員配備要求採取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。組織內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀主管人員。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織正常發展。
❸ 人力資源計劃中的人員配置原則是什麼
人力資源計劃中的人員配置原則包括：經濟效益原則、任人唯賢原則、量才使用原則、程序化、規范化原則、因材起用原則、用人所長原則、動態平衡原則。具體如下：
1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
(3)人才合理配置涉及什麼理論擴展閱讀：
人員配備任務
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
❹ 企業在人員配備中應遵循哪些原則
因事擇人原則，因材器用原則，人事動態平衡原則。
為求得人與事的優化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則：(1)因事擇人的原則。選人的目的在於使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應的知識和能力。(2)因才器用的原則。從人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的挖掘，使人的工作熱情得到最大限度的發揮。(3)人事動態平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調整，使能力發展並得到充分證實的人去從事更高層次的、負更多責任的工作，使能力平平、不符合職務需要的人有機會進行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達到人與工作的動態平衡。
【拓展資料】
人員配備，一般是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是-個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。
人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即:組織目標和計劃是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的.過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控制工作。人員配備要求採取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。組織內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀主管人員。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織正常發展。
❺ 人員配備需要遵循哪些原則
人員配置是企業為了實現生產經營的目標，採用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。常用原則有如下：
1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
❻ 管理學中的人員配備原則是什麼
人員配備原則：
1、經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3、因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
4、量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
5、程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
6、因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。
如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。
7、用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性。
因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。
8、動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。
因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。
(6)人才合理配置涉及什麼理論擴展閱讀：
人員配備的任務：
1、物色合適的人選。
組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。
要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3、充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
❼ 如何優化人力資源配置
基本原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則:人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面:一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位;二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
折疊動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
折疊內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業內部。
折疊編輯本段道德原則
折疊公正
公正是一種價值尺度，一種道德規范、行為准則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容:
一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。
二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。
三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
折疊先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們"團隊精神"。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來優化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的"灌輸" 的"教育"，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
折疊尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入"人性化"、"倫理化" 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
折疊誠信與信任
市場經濟是信用經濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產;它能持續不斷地為企業獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業虧損和破產。誠信是對企業的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現代企業員工的職業道德的基本要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在組織或企業內部建立完善的信任制，培育這種互信、協作的企業文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業中人與人之間防範之心越來越強，這也並不奇怪，已出現許多員工跳槽，出賣企業的機密的現象，造成現實社會的一種信用的危機;這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創造性，使得企業的行政成本增加。
折疊編輯本段配置形式
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
折疊人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內優化人力資源配置各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰(當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式)、雙向選擇(當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式)。人崗匹配
折疊移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
折疊流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
折疊編輯本段配置方法
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位優化人力資源配置上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即:將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
折疊編輯本段配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式:
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種:晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種:安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人--崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的"個人-崗位動態匹配模型":
這個個人--崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
折疊工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
折疊人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。測評工具-華恆智信
折疊招聘
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配;二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人--崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人--崗位匹配照樣無法實現。
折疊動態優化
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
折疊產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人--崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮:
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著"人才高消費"的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到"量才"與"適用"，才是人力資源管理和開發的根本所在:更何況過分追求人才的"高消費"，其負面效應也就不可避免:
-是高才低用的浪費;
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺;
三是"高不成"與"低不就"會增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料(績效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個區間。
區間A:為能力高，績效好的情況;
區間B:為績效好，但能力低的情況;
區間C:為能力高，但績效差的情況;
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效;最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善現有崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現"即時能上崗"的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。人力資源配置在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如:試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從"事務型人力資源管理"向"戰略人力資源管理"的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來"近視效應"，"暈輪效應"等，再加上"老好人"等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制"老好人""泄私憤"等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是:對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現:1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
❽ 國內學者對人力資源的理論研究有哪些
1.馬克思、恩格斯和列寧的人口流動理論。革命導師馬克思、恩格斯在對資本主義生產方式進行分析時，對人口流動的原因及動力進行了多角度的深刻分析，在他們看來，人口流動的根本動因在於社會生產力的發展和由此產生的社會分工和生產社會化。 列寧也分析了社會分工和勞動社會化對人口流動產生的決定性作用。他指出：「社會分工是商品經濟的基礎……商品經濟的發展使單獨的和獨立的生產部門的數量增加……也就意味著愈來愈多的人口同農業分離，就是說工業人口增加，農業人口減少。」 2.個體層面人才流動的理論研究。 (1)舒爾茨的人力資本理論。人力資本理論的創始人西奧多·舒爾茨在《論人力資本投資》中提出人力資本形成具體包括教育投資、醫療保健投資和勞動力遷徙投資幾個方面。其中勞動力遷徙投資，用於發展勞動力市場行情調研機構，以提供有關信息，並協助勞動力流動，促進解決勞動力餘缺調劑和專長發揮。通過醫療保健和教育投資等形成的人力資本的價值的實現和增值，往往要通過勞動力的流動來完成。人才資源載體在遷徙投資的結果，不但會影響人才資源載體的收益，而且會對其它方面產生影響。 (2)奧德弗的ERG理論。美國耶魯大學的組織行為學教授奧德弗，將人的需要劃分為三個層次:生存需要(Existence)、關系需要(Relation)和成長需要(Growth)。如果人們在一個環境中一直得不到需要的滿足，而從另外一個環境可以得到滿足時，人們就會追求後一種環境，以求得需要的滿足。 (3)職業生涯理論。職業生涯即職業生命周期，理論界通常認為職業生涯發展經歷了四個階段:探索階段、立業階段、(職業)維持階段、離職階段。每個職業生涯發展都有不同的開發任務、開發活動和開發關系。統計資料表明，美國工人的平均任職期只有五年。職業流動可以使員工找到與個人目標、價值觀較一致的組織，使個人潛能充分發揮，有利於自我職業發展。 (4)勒溫的場論美國心理學家勒溫(K. Lewin)的場論認為，一個人。所創造的績效，不僅與能力和素質有關，而且還與他所處的環境有著密切的關系。如果一個人處於一個不良的環境之中，例如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢等，則很難發揮其聰明才智，從而也很難取得應有的績效。一般而言，個人對環境的改變往往無能為力，只有離開這個環境，轉到另外更適宜的環境去工作，從而產生了人才流動。 (5)卡茲的組織壽命理論。美國學者卡茲(Karz)在研究科研組織時，通過大量的調杳統計繪制出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。卡茲曲線表明，一個科研組織的成員在一起工作相處的時間，在一年半到五年這個期間里，信息交流的水平是最高的，獲得的成果也最多。而在不到一年半或超過五年的時間里，成員信息交流水平不高，獲得成果也不多。科研組織超過5年，就會出現成員之間溝通減少、反應遲鈍，即組織老化現象，解決的辦法是通過人才流動對組織進行改組。 (6)庫克理論。美國學者庫克(Luck)根據對研究生參加工作後創造力發揮情況所作的統計繪制創造力發揮程度變化曲線。為激發研究人員的創造力，庫克理論認為應該及時變換工作部門和研究課題，即進行人才流動。人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，來激發和保持自己的創造力。 3.組織層面人才流動的研究理論。 (1)馬奇和西蒙模型。美國學者馬奇和西蒙在《企業論》中提出了關於員工流失的模型，試圖將勞動力市場和個體行為融為一體來考察和研究員工流失。一個模型分析感覺到的從企業中流出的合理性，另一個模型分析感覺到的從企業中流出的容易性。馬奇和西蒙模型將勞動力市場和行為變數引入員工流出過程，為以後研究員工流出奠定了堅實的理論基礎。 (2)普萊斯模型。普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變數的模型，將企業變數和個人變數結合起來探討員工流出問題。普萊斯定義了決定員工流出的主要因素為：工資水平、融合性、基礎交流、正規交流以及企業的集權化，前四種因素與員工流出呈現正相關性，企業的集權化與員工流出呈現負相關性。工作滿足度和變化工作的機會是員工流失和其他決定因素之間的中介變數。 4.社會層面人才流動的理論研究。人才流動是社會化大生產的必然產物，是產業結構發展變化對人力資源合理配置提出的必然要求和解決途徑。除以上微觀層面的研究成果外，還有學者從社會大生產的角度和產業結構發展變化的角度探討了人才流動的社會動因。 (1)配第一克拉克定律。早在17世紀，英國經濟學家威廉?配第發現，隨著經濟的不斷發展，產業中心逐漸由有形物質的生產轉向無形的服務產品的生產，勞動力也相應由農轉工，再由工轉商。 美國經濟學家科林·克拉克繼承前人研究成果，提出「三次產業劃分」理論。人才資源在不同產業間的分布比例變化規律是：第一產業人力、人才資源所佔比重不斷降低；第二產業人力、人才資源所佔比重不斷上升；第三產業人力、人才資源所佔比重終將超過第一、二產業。該理論所揭示的人力、人才資源按照第一、第二、第三產業梯次轉移的規律，已經為世界發達國家人力、人才資源結構的演變歷史所證明。 (2)人才結構調整理論。一個國家的人才資源總量從理論可以劃分為兩大部分:人才資源存量和人才資源增量。前者是既有的，後者是新增的。因此，有些學者提出了人才結構調整理論，該理論認為:通過繼續教育，培訓、深造進修等方式，使原有的「存量」人才類型發生轉變，從而符合社會經濟發展的需要；通過調整學校的專業結構，達到從「來源」上調整「增量」人才結構的目的，最終做到存量與增量相互聯系，協調發展。 (3)效率性人才流動理論。還有學者引入「邊際勞動生產率」的概念，提出效率性人才流動理論。通過邊際勞動生產率的變化，對人才的進出做出有根據的決策。邊際勞動生產率若是下降了，就通過人才流動的辦法加以解決，否則單位的效益還會下降。邊際勞動生產率低的單位應鼓勵員工流出，邊際勞動生產率高的單位應吸收人才流入。 二、國內人才流動理論的研究現狀綜述 1.人力資本流動理論。我國南京大學商學院趙曙明等認為，從全社會的角度來看，人才流動是優化資源配置、開發人力資源的必然要求。各行業、各地區、各企業的發展是不平衡的，對人力資源需求必然是不平衡的。為了使人力資源得到最充分的利用，提高人力資源的邊際貢獻率，必然要求人力資源從相對富裕的行業、地區及企業流入相對稀缺的行業、地區和企業。 2.人才流動的經濟效應研究。山西財經大學馮子標教授以人力資本運營為核心，分別討論了人力資本的形成、流通和配置，運用經濟學的成本一收益分析法構建了人力資本流通的決策模型。在模型中，將影響人力資本流通的各種因素歸結到兩個方面:流動成本和流動收益，通過流動成本與流動收益的比較來描述人才流動現象。 3.人才流動中政府行為理論研究。有學者提出兩種機制運作理論，該理論強調，做到以市場機制為基礎,同時也要積極發揮行政機制的作用。一個國家的經濟發展與人才布局存在著其內在的發展規律性，其中最重要的一條是,人才無論向著哪個地區、哪個產業、哪個部門流動,前提是那個地區、產業或部門必須有足夠的「人才吸納能力」,否則就不能容納流進去的人才。
❾ 合理的人力資源結構配置是怎樣的
在現代企業管理中，人力資源配置是企業人力資源管理過程中的一個非常重要的環節。人力資源配置不在於一個企業擁有多少學歷高、職稱高的人員，關鍵在於人力資源的搭配要合理。只有將企業人員的知識結構、年齡結構、專業結構合理的搭配，並與企業的生產經營特點相適應，才能提高企業人力資源的整體配置效率，充分發揮企業整體協同優勢，從而保證企業生產經營活動的正常進行，得以實現企業的既定目標。本文主要從企業人力資源管理中存在的問題淺談合理配置企業人員的原則和意義。
1、「能級對應」是企業人力資源配置的基本原則，是調動、激發員工積極性、發揮其最大工作能量的前提。
所謂「能級對應」，簡單地說，就是將有能力的人放到合適的工作崗位上。雖然說起來比較容易，但對許多企業、特別是對在我國計劃經濟體制下發展起來的一些老企業來說，做起來還相當困難，「因人設崗」、「照顧關系」等是企業以往普遍存在的現象。這些現象的存在，嚴重地影響著企業生產經營活動的效率和企業目標的實現。
「能級對應」就是要採取「因崗定人」、「因事設人」，就是要根據工作分析來確定企業完成各項工作所需的工作技能、責任和知識，確定各項工作的任務和性質，進而確定所需的工作崗位，再以工作崗位的需要為出發點，配備所需人員。當然，能級對應原則不僅指避免能力不足的人員上崗，還應重視能力定位原則，即避免能力過高的人員被安排在普通工作崗位所造成的人力資源浪費。
另外，在實行「因崗定人」時，還要同時引入競爭機制，無論是在招聘員工時，還是在員工績效考核時，都要嚴格實行競爭上崗。這就要求企業領導和人力資源管理部門一定要去除老的用人陋習，一切以企業利益出發，認真把握用人的能級對應原則，只有這樣，才能充分調動全體企業員工的工作積極性。
2、「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，是使企業不斷創新發展充滿活力的保證。
人力資源配置的過程，實質上是使人員結構逐步合理化的過程。由於企業外部環境、內部條件以及目標任務都可能在不斷地變化，而人員老化、員工和管理人員知識過時、專業單一，都會使企業人員觀念落後、技術落後、管理落後，不僅影響企業生產經營效益的增長，發展緩慢，還很可能是企業發展的嚴重障礙。
「結構合理」就是要求人員配備上不僅要考慮個人因素，更要考慮群體素質，即企業人員的知識新穎、知識結構合理，老中青年齡結合，技術、管理、綜合等各類人員比例得當。只有這樣配置才能使企業人員整體素質提高，從而可以不斷增強新產品的研究開發能力，提高勞動生產率，才能使企業得到長期的可持續發展。
因此，「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，企業要通過恰當有效的人員選擇、員工再教育、績效考評、內部退休、崗位輪換等多種方法和渠道來適時地培養、選拔、調配人員，使企業人員結構不斷變化，以適應企業發展新的需要。
3、「人員流動」是人力資源結構合理配置的有效途徑，是企業保持長遠生命力不斷發展的法寶。
長期以來，我國對企業人員實行的是統一計劃調配管理的方式，使企業一方面許多職位得不到合格人員，形成人員奇缺的現象，另一方面，又有許多專業人員專業不對口，用非所長，形成人員浪費現象。人員缺乏與人員積壓並存，急切地呼喚著人員流動，合理的人員結構調整，也需要人員流動來實現。
在當今國際競爭環境的動態特徵日趨明顯，市場和技術的迅速變化中，企業的人員流動日益頻繁，人力資源的流入、流出和其在企業內的流動，已經成為人力資源管理的一項越來越重的任務。
企業應對瞬息萬變的競爭環境，就應該對員工進行動態的管理，以使員工的流動能夠通過人才的合理流入和企業人才的內部流動來滿足需要。人員流動的理想結果就是要達到員工和企業「人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功」。即：讓人才自身在企業中能夠得到合適自己特長、匹配自己能力、獲得自己滿意的工作，在工作中創造最大的價值；讓企業有效利用人力資源、充分發揮員工積極性，為企業創造最大經濟效益。
為保證企業需要的人才的獲得，不僅要尊重企業人員自然流動，還要抑制企業人員的盲目流動和人才外流。要在堅持隊伍穩定、保留人才的基礎上，不斷調整人員結構。因為企業人力資源的穩定，對於保證企業各項工作的開展、維系企業正常經營也同樣重要。因此，企業必須盡可能地為員工提供物質和精神兩方面需求的滿足，並為其提供較大的發揮自身能力和特長的空間，才能既留住了本企業人才，又吸引了大批優秀人才注入本企業，使企業人力資源不斷趨於最佳配置狀態。這就要求企業企業管理者應該以戰略性的眼光來對待人才流動，不僅要採用靈活合理的、有利於吸引保留和開發自己所需的人員的人力資源管理制度，還需要創造具有凝聚力的企業文化和有效的激勵機制，不僅在企業內部建立相應的人才流動管理機制，而且還應該對外樹立良好的企業形象，吸引運用更多的社會人力資源為企業服務，使企業擁有長遠的生命力。
人力資源配置，在人力資源管理中、特別是在整個企業管理中，僅僅只是一小部分管理工作，但它涉及企業目標的落實，影響到企業運營成本的降低和效率的提高，關繫到企業的發展，科學合理地配置企業的人力資源，是企業管理者、特別是老企業的管理者不能忽視的重要工作。
❿ 人力資源配置原則的具體內容是什麼結合實際談談,應當如何運用這些原則
人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
1.能級對應原則
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2.優勢定位原則
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
3.動態調節原則
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
4.內部為主原則
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部</p>