軟體配置管理情況綜述怎麼寫

1. 軟體開發畢業論文國內外研究綜述怎麼寫

代做

2. 軟體配置管理的過程描述

一個軟體研發項目一般可以劃分為三個階段：計劃階段、開發階段和維護階段。然而從軟體配置管理的角度來看，後兩個階段所涉及的活動是一致，所以就把它們合二為一，成為「項目開發和維護」階段。 一個項目設立之初PM首先需要制定整個項??研發計劃之後，軟體配置管理的活動就可以展開了，因為如果不在項目開始之初制定軟體配置管理計劃，那麼軟體配置管理的許多關鍵活動就無法及時有效的進行，而它的直接後果就是造成了項目開發狀況的混亂並註定軟體配置管理活動成為一種「救火」的行為。所以及時制定一份軟體配置管理計劃在一定程度上是項目成功的重要保證。
在軟體配置管理計劃的制定過程中，它的主要流程應該是這樣的：
CCB根據項目的開發計劃確定各個里程碑和開發策略；
CMO根據CCB的規劃，制定詳細的配置管理計劃，交CCB審核；
CCB通過配置管理計劃後交項目經理批准，發布實施。 這一階段是項目研發的主要階段。在這一階段中，軟體配置管理活動主要分為三個層面：
⑴主要由CMO完成的管理和維護工作；
⑵由SIO和DEV具體執行軟體配置管理策略；
⑶變更流程。這三個層面是彼此之間既獨立又互相聯系的有機的整體。
在這個軟體配置管理過程中，它的核心流程應該是這樣的：
⑴CCB設定研發活動的初始基線；
⑵CMO根據軟體配置管理規劃設立配置庫和工作空間，為執行軟體配置管理計劃做好准備；
⑶開發人員按照統一的軟體配置管理策略，根據獲得的授權的資源進行項目的研發工作；
⑷SIO按照項目的進度集成組內開發人員的工作成果，並構建系統，推進版本的演進；
⑸CCB根據項目的進展情況，審核各種變更請求，並適時的劃定新的基線，保證開發和維護工作有序的進行。
這個流程就是如此循環往復，直到項目的結束。當然，在上述的核心過程之外，還涉及其他一些相關的活動和操作流程，下面按不同的角色分工予以列出：
各開發人員按照項目經理發布的開發策略或模型進行工作；
SIO負責將各分項目的工作成果歸並至集成分支，供測試或發布；
SIO可向CCB提出設立基線的要求，經批准後由CMO執行；
CMO定期向項目經理和CCB提交審計報告，並在CCB例會中報告項目在軟體過程中可能存在的問題和改進方案；
在基線生效後，一切對基線和基線之前的開發成果的變更必須經CCB的批准；
CCB定期舉行例會，根據成員所掌握的情況、CMO的報告和開發人員的請求，對配置管理計劃作出修改，並向項目經理負責。
綜上所述，配置管理的工作流程如圖1所示：

3. 軟體配置管理計劃書

軟體配置管理計劃應包括以下幾方面內容.
1.配置管理環境的物理拓撲介紹(伺服器ip和作用)
2.配置管理計劃涉及到的人員角色
3.配置管理流程(一般是開發過程流程,如何使用流或分支,並行開發和合並代碼的策略和流程)
4.該計劃的時間安排,基於項目開發里程碑點,何時做審計,打基線,發布包.
5.人員培訓需求表,配置管理工具和流程的培訓
該計劃大部分都是不需要修改的,不如配置管理的物理拓撲,一些和項目相關的信息才需要修改.
這樣會減少編寫時間

4. 1.何謂軟體配置管理簡述其功能和目標.2.需求分析的主要內容有哪些

財務管理目標是根據企業經營總體發展規劃，其制定公司階段性財務管理指數考核指標的總稱。
作用與特點：
1、明確公司管理總體輸出結果，過程中引導監督經營方向與措施的有效性。
2、細化管理職責，利於經營團隊績效考核。
3、控制公司經營風險承受能力。

5. 軟體項目管理的配置管理

是否需要進行配置管理與軟體的規模有關，軟體的規模越大，配置管理就顯得越重要。軟體配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團隊開發中，標識、控制和管理軟體變更的一種管理。配置管理的使用取決於項目規模和復雜性以及風險水平。
6.1、目前軟體開發中面臨的問題:在有限的時間、資金內，要滿足不斷增長的軟體產品質量要求；開發的環境日益復雜，代碼共享日益困難，需跨越的平台增多；程序的規模越來越大；軟體的重用性需要提高；軟體的維護越來越困難。
6.2、軟體配置管理應提供的功能:
在ISO9000.3中，對配置管理系統的功能作了如下描述：唯一地標識每個軟體項的版本；標識共同構成一完整產品的特定版本的每一軟體項的版本；控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟體項的更新;按要求在一個或多個位置對復雜產品的更新進行協調；標識並跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由於更改請求或問題引起的。
6.3、版本管理軟體配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎。版本管理應完成以下主要任務：
建立項目；
重構任何修訂版的某一項或某一文件；
利用加鎖技術防止覆蓋； ?當增加一個修訂版時要求輸入變更描述；
提供比較任意兩個修訂版的使用工具；
採用增量存儲方式；
提供對修訂版歷史和鎖定狀態的報告功能；
提供歸並功能；
允許在任何時候重構任何版本；
許可權的設置；
晉升模型的建立；
提供各種報告。

6. 軟體配置管理規范都包括哪些內容

軟體配置管理是貫穿軟體開發過程始終的一項工作。對於一個軟體項目來說，軟體配置管理規范至少包括以下的內容：
(1)配置項及其命名規則。
(2)配置庫文件目錄結構。
(3)角色和許可權定義。
(4)配置項變更流程。
(5)配置項發布。
(6)基線定義和基線變更。
項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。
項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認並由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步後再次發布；而對於僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改並在QA進行記錄即可。

7. 軟體配置管理的過程

你好，配置管理(Configuration Management，CM)是通過技術或行政手段對軟體產品及其開發過程和生命周期進行控制、規范的一系列措施。配置管理的目標是記錄軟體產品的演化過程，確保軟體開發者在軟體生命周期中各個階段都能得到精確的產品配置。

配置管理過程是對處於不斷演化、完善過程中的軟體產品的管理過程。其最終目標是實現軟體產品的完整性、一致性、可控性，使產品極大程度地與用戶需求相吻合。它通過控制、記錄、追蹤對軟體的修改和每個修改生成的軟體組成部件來實現對軟體產品的管理功能。

早在七十年代初期加利福利亞大學的Leon Presser教授就撰寫了一篇論文，提出控制變更和配置的概念，之後在1975年，他成立了一家名為SoftTool的公司，開發了自己的配置管理工具：CCC，這也是最早的配置管理工具之一。之後，隨著軟體開發規模的逐漸增大，越來越多的公司和團隊意識到了軟體配置管理的重要性，而相應的軟體配置管理工具也如雨後春筍一般，紛紛涌現，比較有代表性的有：Marc Rochkind的SCCS(Source Code Control System)和Walter Tichy的RCS(Revision Control System)，這兩種工具對日後的配置管理工具的發展做出了重大的貢獻，目前絕大多數廣泛使用的配置管理工具基本上都是基於這兩者的設計思想和體系架構。

一、配置管理在軟體開發過程和項目管理過程中的作用

隨著軟體系統的日益復雜化和用戶需求、軟體更新的頻繁化，配置管理逐漸成為軟體生命周期中的重要控制過程，在軟體開發過程中扮演著越來越來重要的角色。一個好的配置管理過程能覆蓋軟體開發和維護的各個方面，同時對軟體開過程的宏觀管理，即項目管理，也有重要的支持作用。良好的配置管理能使軟體開發過程有更好的可預測性，使軟體系統具有可重復性，使用戶和主管部門用軟體質量和開發小組有更強的信心。

軟體配置管理的最終目標是管理軟體產品。由於軟體產品是在用戶不斷變化的需求驅動下不斷變化，為了保證對產品有效地進行控制和追蹤，配置管理過程不能僅僅對靜態的、成形的產品進行管理，而必須對動態的、成長的產品進行管理。由此可見，配置管理同軟體開發過程緊密相關。配置管理必須緊扣軟體開發過程的各個環節：管理用戶所提出的需求，監控其實施，確保用戶需求最終落實到產品的各個版本中去，並在產品發行和用戶支持等方面提供幫助，響應用戶新的需求，推動新的開發周期。通過配置管理過程的控制，用戶對軟體產品的需求如同普通產品的訂單一樣，遵循一個嚴格的流程，經過一條受控的生產流水線，最後形成產品，發售給相應用戶。從另一個角度看，在產品開發的不同階段通常有不同的任務，由不同的角色擔當，各個角色職責明確，涇渭分明，但同時又前後銜接，相互協調。

好的配置管理過程有助於規范各個角色的行為，同時又為角色之間的任務傳遞提供無縫的接合，使整個開發團隊象一個交響樂隊一樣和諧而又錯雜地行進。正因為配置管理過程直接連接產品開發過程、開發人員和最終產品，這些都是項目主管人員所關注的重點，因此配置管理系統在軟體項目管理中也起著重要。配置管理過程演化出的控制、報告功能可幫助項目經理更好地了解項目的進度、開發人員的負荷、工作效率和產品質量狀況、交付日期等信息。同時配置管理過程所規范的工作流程和明確的分工有利於管理者應付開發人員流動的困境，使新的成員可以快速實現任務交接，盡量減少因人員流動而造成的損失。

世嘉游戲機的名字：
MEGA DRIVE(MD),
Sega Saturn(SS),
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8. 關於軟體項目管理的，大家幫幫忙撒，

[摘要]
醫療保險管理信息系統涉及到醫保管理部門、各定點結算點（醫院、葯店）、開發商，加之政策多變、業務不成熟，需求變化頻繁，開發的難度和風險較大。在某市醫保管理信息系統開發過程中，我作為用戶方的項目負責人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中採取了針對性的措施，加強了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風險進行了及時的評估並順利地控制了風險。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進度，保證了項目的質量，順利完成了這個項目。
[正文]
幾年前，某市為實施城鎮職工基本醫療保險，開發了一套醫保管理信息系統，我作為用戶方項目負責人，參與了項目管理、系統分析和編程的部分工作。
這個系統的功能包含了基金徵集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結算點管理、參保職工就診結算管理、IC卡管理等，目標管理人數為30萬、定點結算點200個，計劃投資400萬元；採用C/S結構，數據集中保存在市醫保中心，定點結算點與醫保中心之間數據實時交換。
通過公開招標，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質量、人力資源、溝通和風險管理管理，目的是保證實現計劃的功能並按時投入運行。在工作中，我根據實際情況，採用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。
該系統在04年一次上線運行成功，目前運行情況良好。
一、加強了溝通管理。
該項目涉及到醫保中心、參保單位、定點結算點、系統開發（集成）商等多個單位，從需求分析到系統設計、測試都要各方參與、協調配合，由於各方的地理位置十分分散，難以經常或長期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題，我採取了三個辦法：
1、提高大家對溝通作用的認識，特別是各方主要領導人對溝通的必要性和重要性的認識，從而對溝通工作給予必需的人員、經費和時間支持，保證了溝通工作得以按計劃進行。
2、對項目組外部的溝通，堅持從實際出發，採用多種溝通的方式。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯席會議、工作計劃、總結報告的形式制度化。另一方面，在適用的前提下，採用靈活、經濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復雜一點的問題開碰頭會，需要後續解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關單位加蓋公章確認。
3、對項目組內部溝通，進行適當的控制，避免形式主義，在保證效果的前提下節省時間，提高工作效率。規定項目組成員在每天工作過程遇到問題，將其記錄下來，然後在以郵件方式發送給需要溝通或者詢問者。大家每天下班之前收取郵件，對於可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復，對於無法直接答復而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法，基本上實現了有關各方及項目組內部的有效溝通，及時發現問題、解決問題，避免了因各方立場不一致造成嚴重對立而影響項目進度，避免了因交流不暢形成重大質量問題。
二、合理配置人員。
對項目組人員進行規劃配置，合理分工，明確責任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術組長一名，負責技術難題攻關，組間溝通協調；需求人員5名，負責將用戶需求轉換成項目內的功能需求和非功能需求，編制項目需求規格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設計人員5名，負責對需求規格說明書，進行系統杓疲豢�⑷嗽?名，實現設計，完成用戶功能；集成人員1名，負責整套系統的編譯集成，督促小組系統功能提交，及時發現各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名，對於集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發現程序缺陷，以及未滿足需求的設計；文檔整理人員1名，負責對小組內產生文檔的整合，統一；維護人員1名，系統驗收後，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。
在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩定，以保證開發工作的連續性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調換，保證項目整體工作不受影 響。通過平常和階段性的工作考核、評審，對不合格人員進行調換。有一名需求分析人員因為工作態度不好，與客戶單位業務人員關系惡化，調查落實後，我們立即 把他調出項目組。

三、進行風險評估，在進度和質量之間進行權衡，爭取最佳平衡點。

由於項目資金已經確定，我就在進度和質量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。由於醫療保險業務本身比較復雜，加之當時國家政策不穩定，業務流程不是很規 范，系統需求也在不斷調整、完善，給項目的進度帶來一定影響。由於這個項目涉及到十餘萬參保職工的醫療待遇，影響很大，通過與用戶方領導溝通，決定不搞「 形象工程」，在質量和進度之間優先考慮質量。同時，考慮到這個項目的採用了增量開發模型和模塊化的設計方法，我把項目目標進行了分解，涉及到業務經辦的部 分優先完成，保證系統在規定的時間上線運行，其它不影響業務經辦的、輔助性的功能適當延期，包括醫療監督、統計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延 長，但沒有影響系統及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風險降到了最低。

四、重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟體功能完整、正確、高效。

質量是軟體的生命，軟體功能完整、正確、高效是軟體質量的重要組成部分，也是用戶最關心的內容。

我們採用了軟體工程方法，使用漸增式的增量模型，注重滿足用戶需求和需求的變化。由於國家沒有統一的醫療保險業務經辦規范流程，另外，為保證醫保基金的收 支平衡，各地都在根據醫保基金的運行情況進行不斷的政策調整，造成醫保系統的需求變化頻繁。根據這個情況，為保證軟體滿足應用需要，我們規定：在整個項目 的開發過程中，凡是用戶提出的、經調查情況屬實、經技術可行性論證可行的，全部予以響應。同時，採取措施避免需求的反復和無意義、不合理的變更。對較大的 變更和比較關鍵的變更，要經各方聯席會議論證通過，參與人員簽字負責，並由提出變更的單位加蓋公章確認。由於不合理或技術上不可行而沒有通過的需求變更， 要提出替代的解決辦法，並與用戶單位協商，達成一致意見後予以解決。

測試是保證軟體質量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟體質量和熟悉軟體操作的有效途徑。我有計劃地強化測試環節，讓用戶由始至終地參與測試工作。我們主 要採取黑盒法進行測試，把工作重點放在測試用例的准備上，嚴格定義測試索引、測試環境、測試輸入、預期結果、評價標准，盡可能的把各種業務的不同情況都表 現出來。同時，我們准備了一家定點結算點進行實際運行測試，在該結算點手工記帳和計算機聯網記帳同時進行，並有計劃地穿插一些測試用例。通過這些辦法，及 時發現了和解決了許多問題。

經過努力，該系統一次上線運行成功，並在6個月後通過了驗收。回顧項目的整體管理工作過程中，雖然沒有大的事故發生，但仍然存在許多問題，主要有以下3點：

1、軟體測試不系統，用例准備仍不夠充分，忽視了壓力測試。系統實際運行後隨著參保職工和定點結算的增加，運行速度下降很快，達不到設計要求。雖然通過升級硬體緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。

2、在需求分析過程中對各方目標的權衡不夠充分，導致定點結算點使用的結運算元系統功能較弱，提供的系統介面又不夠強大，給定點結算點內部管理帶來不便，一些必要的統計和查詢功能難以實現。

3、對開發人員與操作人員對系統的要求差異認識不足，兩者的直接溝通不夠，造成一些對操作員而言很重要的問題在開發人員那裡得不到重視，產生了一些矛盾，給項目帶來不利影響，特別是影響到用戶方及領導部門對項目的整體印象。

綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進度和質量之間進行權衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟體功能完整、正確、高 效是我在某市醫療保險管理信息系統項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎。在以後的項目整體管理工作中，我要加強測試的系統性 和科學性，注重各方利益的權衡，繼續深化各方的溝通，協調好開發工作各個部分及各個方面的關系，更好地完成項目。

9. 簡述什麼是軟體配置管理

軟體配置管理（Software Configuration Management，SCM）是一種標識、組織和控制修改的技術。軟體配置管理應用於整個軟體工程過程。我們知道，在軟體建立時變更是不可避免的，而變更加劇了項目中軟體開發者之間的混亂。SCM活動的目標就是為了標識變更、控制變更、確保變更正確實現並向其他有關人員報告變更。從某種角度講，SCM是一種標識、組織和控制修改的技術，目的是使錯誤降為最小並最有效地提高生產效率。

10. 誰能告訴我軟體項目管理綜述怎麼寫

軟體項目管理是為了使軟體項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對人員（People）、產品（Proct）、過程（Process）和項目(Project)進行分析和管理的活動。 軟體項目管理的根本目的是為了讓軟體項目尤其是大型項目的整個軟體生命周期（從分析、設計、編碼到測試、維護全過程）都能在管理者的控制之下，以預定成本按期，按質的完成軟體交付用戶使用。而研究軟體項目管理為了從已有的成功或失敗的案例中總結出能夠指導今後開發的通用原則，方法，同時避免前人的失誤。 軟體項目管理的提出是在20世紀70年代中期的美國，當時美國國防部專門研究了軟體開發不能按時提交，預算超支和質量達不到用戶要求的原因，結果發現70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術原因。於是軟體開發者開始逐漸重視起軟體開發中的各項管理。到了20世紀90年代中期，軟體研發項目管理不善的問題仍然存在。據美國軟體工程實施現狀的調查，軟體研發的情況仍然很難預測，大約只有10％的項目能夠在預定的費用和進度下交付。 1995年，據統計，美國共取消了810億美元的商業軟體項目，其中31％的項目未做完就被取消，53％的軟體項目進度通常要延長50%的時間，只有9％的軟體項目能夠及時交付並且費用也控制在預算之內。 軟體項目管理和其他的項目管理相比有相當的特殊性。首先，軟體是純知識產品，其開發進度和質量很難估計和度量，生產效率也難以預測和保證。其次，軟體系統的復雜性也導致了開發過程中各種風險的難以預見和控制。Windows這樣的操作系統有1500萬行以上的代碼，同時有數千個程序員在進行開發，項目經理都有上百個。這樣龐大的系統如果沒有很好的管理，其軟體質量是難以想像的。 軟體項目管理的內容主要包括如下幾個方面：人員的組織與管理，軟體度量，軟體項目計劃，風險管理，軟體質量保證，軟體過程能力評估，軟體配置管理等。 這幾個方面都是貫穿、交織於整個軟體開發過程中的，其中人員的組織與管理把注意力集中在項目組人員的構成、優化；軟體度量把關注用量化的方法評測軟體開發中的費用、生產率、進度和產品質量等要素是否符合期望值，包括過程度量和產品度量兩個方面；軟體項目計劃主要包括工作量、成本、開發時間的估計，並根據估計值制定和調整項目組的工作；風險管理預測未來可能出現的各種危害到軟體產品質量的潛在因素並由此採取措施進行預防；質量保證是保證產品和服務充分滿足消費者要求的質量而進行的有計劃，有組織的活動；軟體過程能力評估是對軟體開發能力的高低進行衡量；軟體配置管理針對開發過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。因為大家對人力資源管理和軟體過程能力比較有興趣，下面就詳細的對這兩方面展開討論。 參考資料：：： http://www.itise.com/phrase/200603111124215.html （絕對讓你滿意，全文復制下來就OK了）