存儲過程蠶食

Ⅰ oracle存儲過程，為什麼創建的時候還要傳參數不是應該調用的時候傳嗎

你理解是對的，存儲過程在創建的時候是不需要輸入參數的，只有在調用的時候才需要傳遞參數。
首先，存儲過程中你定義參數的時候沒有指定輸入輸出，vsalary IN ,vsalary ,IN 或者OUT 輸出參數。
create or replace procere p_employee(vsalary IN number,vsalary2 IN number)
as.....
vsalary 和vsalary2即為變數名，在後面游標中直接使用變數名，不需要&vsalary 和&vsalary2。
按存儲過程規范來修改一下，，祝你成功。

Ⅱ 如何理解平台 企業ERP軟體的三種模式分析

如何理解平台 企業ERP軟體的三種模式分析

目前的軟體模式大致可以分為大規模定製開發、商業軟體+少量定製開發和介於兩者之間的平台+少量定製開發等三種開發模式

定製開發市場將會逐步萎縮

定製開發，過去看似很有誘惑力的開發模式，隨著行業的不斷規范，各種行業軟體的不斷推出和國內國際大型企業管理軟體產商的不斷蠶食，定製開發市場將會逐步萎縮，將被那些成熟產品和業務平台所取代。

定製開發，業務范圍是很有限的，一方面，定製開發只能是小規模的，一個幾百萬，上千萬的項目要定製的話，開發出來的產品是否專業不說，當就開發這樣的一個系統所耗費的開發和實施時間，按目前的公司頻繁開張和倒閉，估計足夠一個軟體公司倒閉好幾次了，這樣的項目，業主怎麼會放心定製呢?另一方面，搞定製開發，需要軟體公司的綜合實力特別是行業實力要求比較高，由於軟體公司沒有專業的行業堅決方案，基本上是見單打單，因此基本上是企業業務的手工模擬，能夠實現手工業務電子化就很不錯了，又怎麼能將ERP的先進管理理念和思想融入其中呢。

定製系統的靈活性差，跟不上企業的發展速讀。往往是IT部門開發出來後，業務部門的需求已經方式變化。同時，集團在不斷的兼並、重組，並且不斷向其他業務領域延伸。定製系統的擴展性差、適應性差的缺點越來越突出。

IT技術正以難以想像的速讀飛速發拿弊展，要靠企業自身的IT隊伍跟上技術發展的潮流非常困難。如果不發展，又恐不能充粗御分利用最新的信息技術對管理和生產力的提升，最終被商場所淘汰。

因此，定製開發由於開發周期長，行業業務理解不深刻、基本上是手工作業電子化等特點，無法將ERP管理軟體的先進管理思想如標准化思想、全面質量管理思想、供應鏈管理思想等融入其中，同時由於成熟軟體產品的不斷豐富和蠶食，定製開發必將逐步退出歷史舞台。

平台模式將是未來信息化的主流

提到平台，在2001年是炒的最熱鬧的一年，很快，平台概念就和炒ERP一樣被炒爛了，無論是什麼系統，那怕就是一個Excel做的幾個宏文件，也要加上一個平台。

如何理解平台?

平台的概念目前基本上有兩種，一種是基於快速開發目的的、提供一些輔助開發工具(如系統管理、組件等)的開發平台，這種平台是一個純粹的技術平台，充其量是一個開發工具(如Delphi)的優化，但凡有開發任務時，所有的客戶業務都需要重新開發(當然有些技術平台也包含了一些系統管理、組織許可權等相對通用的東西)。另外一種平台是在技術平台的基礎上發展起來的，以業務邏輯為核心的業務管理平台，這種平台的特點是不僅僅是一個狹義的技術平台，更封裝了行業(或典型企業)的很多相對通用的業務邏輯，而這些業務邏輯一般是對某個行業的深刻研究後才能得到的結果，比較典型的有金蝶的BOS平台，東軟的VP.平台等。

當然，業務平台也有很多需要考慮和完善的，否則，再好的思想也僅僅只是思想而已，「行動才有結果」，我個人認為，目前的業務平台主要有以下一些方面值得關註：

1、數據綁定問題。一方面是要支持不同的資料庫。不同的資料庫，存儲過程(Procere)、觸發器(Trigger)的編寫和執行都不一樣，同時，資料庫的事務控制、數據並發等也是非常關鍵的問題。另一方面，數據的存儲問題，業務數據是以資料庫表(Table)的形式來表現還是以對象來表現，從常遠來看，可能是會是以對象來表現，但用對象來表現，技術怎麼實現，效率如何?筆者參與開發的一個平台就是因為採用了完全面向對象的方式來綁定數據，導致系統的效率極大的降低(特別是在數據量很大時，對象的打包解包都嚴重影響了系統的執行效率)而難以推廣。

2、效率問題。由於業務平台不是針對具體的業務，因此，運算邏輯就會比較復雜，同時由於各業務組件是相互獨立的(解釋一下為什麼要獨立，業務平台作為一個框架模式開發，遵從「好萊烏原則」-我調用你，你不要調用我，控制權掌握在框架上，各業務組件必需獨立，否則你消凳族中有我，我中有他，要用到他，就必需用到你、我，那樣就不是一個平台了)各系統之間的連接也會影響到系統的效率。

3、業務邏輯的提取，這是一個很難、也是很多技術平台無法向業務平台轉化的關鍵。首先，我們要進行業務的抽取，我個人的建議是先按標準的ERP理論來提取，接下來，請相關業務專家進行完善和業務邏輯具體話，必要時可以藉助外部咨詢公司的力量。最後，用到實際中去，「實踐是經驗真理的唯一標准」，不要怕失敗，怕不是問題，不做才是問題，不做永遠沒有成功的機會。

成熟的ERP產品為完美咨詢實施服務提供了堅實的基礎

相對大規模定製開發和平台模式下的企業信息化建設，擁有一個相對成熟的產品具有得天獨厚的優勢。當然這個產品不一定要是一個一個具體的、有形的東西，這個產品可能是我們的解決方案，也可能是我們的平台，也有可能是我們代理的產品。

如何理解企業的采購模式

這個問題問的有水平！讓人沒有辦法回答！理解的重點分為：
1、采購預算方式
2、采購運行方式
3、采購所處的位置
應該就可以理解企業的采購模式 了

外匯平台STP模式是什麼 如何理解此種模式

不是做市商啊！STP是單子直接進入市場！直接和銀行等進行清算的！

物流企業管理模式分析？

物流業的快速發展，將成為我國國民經濟新的增長點，也受到全世界廣泛關注。本文在介紹了第三方物流和供應鏈的理論和作用之後，對工業製造業的產業結構進行了剖析，並根據物流優化的觀點提出了我國製造業企業管理模式創新的方向。
在我國市場經濟體制日趨成熟、買方市場業已形成的條件下，企業生產適銷對路的產品並提供滿意的服務，減少庫存積壓，加速資金及商品的流通，是企業獲取經濟效益的必要途徑。被稱為「第三利潤源泉」的物流已成為全世界廣泛關注的焦點，並作為第三產業的支柱產業，在國民經濟中起到日益巨大的作用。
一、第三方物流與供應鏈
物流是指作為物資實體的商品從供給者向需求者的運動過程，這一過程涉及到運輸、倉儲、包裝、流通加工及信息處理等行業和部門。為了減少商品的停留與等待的時間，通過流通加工提升商品的價值和配送服務，使顧客達到滿意的使用，這是企業獲取利潤的新途徑。企業可以有效地整合企業內部各種資源，製造出各種產品，但經濟實力有限的企業很難以整合企業外部與企業生產經營活動息息相關的各種資源，實現原材料優化供應，產成品優化流通組織的目標。獨立於生產企業組織之外的第三方物流公司恰好可以完成這一使命，第三方物流公司可以掌握若干個企業群體的供需脈搏，有效地組合社會上的各種資源，適時、有序地為生產企業提供供應原材料和銷售產成品的服務。第三方物流公司往往採用先進的網路信息處理技術和電子商務的運作模式，了解大市場的供需情況，可以為生產企業提供適時、周到的流通組織服務，從而達到加速流通，減少庫存積壓，在較大的范圍內有效地配置經濟資源的目的。
第三方物流公司是以供應鏈的觀念來實現物流過程的優化的。具有產業關聯性的企業群體，以一個製造企業或流通企業為核心，形成從原材料採集、加工成型到製成品進入市場，上游企業的產品恰好是下游企業加工製造的主要原料，每個企業生產、分配產品以及提供服務直至給最終消費者的全過程就是供應鏈的經濟活動運作過程。每一種供應鏈都是以信息為導向，包括物資供應、產品生產、運輸、倉儲、搬運堆碼、包裝、流通加工及銷售等功能，供應鏈同時包括了物品、信息和資金在供應鏈參與者之間的移動。
第三方物流是供應鏈整體化和系統化的基礎，是由物流企業向供應鏈上各方提供專業化服務，其中不僅包括運輸、倉儲、流通加工等流通功能，還可以通過與各級企業實體的廣泛接觸和交流，從整個供應鏈的全局出發，提供有用的信息和改進意見。第三方物流公司，從全局上把握著供應鏈上每個環節的供需跳動脈搏，從而實現生產與流通組織的優化，由此產生的經濟效益也更為可觀。
二．工業製造業產業結構的剖析
工業革命造就了大型工業企業及大批操作工人（馬克思稱之為生產者），企業內的結構是十分龐雜的。企業組織結構的設置原則是追求「大」而「全」，設置有原材料倉庫及產成品倉庫，各個車間還有在製品和備用品庫存，企業最終產品所需各類零部件都希望自製自用，企業的規模也越來越大。企業形成班組、車間、分廠、總廠的分層管理結構，每個管理層所對應的生產操作層面上，都有自己的原材料、半成品及製成品的庫存，企業內各工序相互銜接，但彼此之間相對獨立致使結構鬆散。這種大型的工業企業組織結構存在以下弊端：在企業內部層層設庫，使企業內物品的流動分散且緩慢，造成資金積壓和資源浪費；另一方面，這種大型工業企業所追求的零部件的高自製率，根本難以保證企業下設的分廠及車間為最終產品的組裝提供成本最低、性能最好、性能價格比都屬合理的零部件形成工業製成品。企業企圖通過大量採用自製零部件組裝成最終產品上市銷售，獲取利益，卻又不能保證由本企業所自製的零部件在經濟技術性能方面處於最佳狀態，那麼，企業最終產品的質量就不可能是上乘的，這種產品的市場競爭力也就必然是有限的。產品加工工序越復雜、組裝最終產品所用零部件越多的技術密集型具有高附加值的產品，最終產品使用本企業製造零部件自製率越高，就可能意味著競爭力的下降。任何企業，由於資源、技術條件的限制，科技進步的相對狀態總是不穩定的，只有在某些關鍵工序上，可能處於相對領先的水平，這就是企業的核心製造能力所在，而在其他加工工序或零部件生產上處於非領先水平。
企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為垂直一體化供應鏈，但在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。如20世紀初期，亨利·福特就想成為一名完全自給自足的汽車行業巨頭，並計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體，如開辦橡膠園以供應輪胎用橡膠等。在福特的一體化擴展的頂峰時期，追求由一個以獨立供應商組成的網路來提 *** 品和服務，然而公司卻面臨著經濟調整，以及工會方面的障礙。福特王國最終以垂直一體化的解體而告終，福特在最終的分析中發現，沒有哪家廠商能夠自給自足。在這種「大而全」的企業結構和垂直一體化的供應鏈結構中，企業難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，而是平均投資於企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心製造能力得不到先進的設備支持，企業整體效益低下。
三．我國工業製造業企業企業管理模式的發展與創新
隨著物流管理的日漸成熟，全球工業製造業企業管理模式也經歷了一個迅速發展的過程，從MRP-Ⅰ、MRP-Ⅱ到ERP等，企業的管理活動正向著合理化、科學化方向發展。
物料需求計劃（MRP-Ⅰ）。這種工業製造企業內的物資計劃管理模式，是根據既要降低庫存又不出現供應短缺的原則，在分析產品組合裝配的基礎上，運用網路計劃原理，剖析產品各個結構層次所需物品的主從順序和數量匹配關系；以構成企業最終產品所需每個零部件為計劃管理的目標，以各個工序的作業時間和完工時間為依據，倒推每種物品的適時、適量供給計劃，並以次分別下達各個物品計劃供應的先後順序，達到優化企業物流組織的目標。
製造資源計劃（MRP-Ⅱ）。這是工業製造企業內原材料供應及製成品銷售的物品計劃管理模式。它是以實現企業全局效益優化為出發點，運用科學的管理原理和方法，對企業生產過程中所需各種資源，以及企業自身生產流程中所形成的不同加工深度的在製品和製成品，進行全面的計劃、組織、控制、和協調，達到既能連續均衡地生產，又能最大限度降低企業生產流水作業線上各個環節原材料、在製品既製成品的庫存，消除無效勞動，降低物品在企業內的等待時間，從而提高企業整體經濟效益。MRP-Ⅱ的原理是融現代管理思想、計算機技術和現代製造技術為一體，旨在優化資源配置、有效控制庫存、縮短生產周期、降低成本和合理佔用流動資金，以提高內部管理效率。MRP-Ⅱ的應用可以為企業適時決策、庫存控制和采購管理提供科學的定量分析數據，使企業的管理流程進一步規范化、科學化，同時使企業加強了對信息時代、電子網路技術和電子商務普遍運用情況下的適應性，夯實了企業的信息基礎設施，使企業的全方位的質量、價格、交貨期、成本競爭中獲取了較大的生產空間和巨大的發展潛力。
企業資源計劃（ERP）。20世紀90年代，隨著全球經濟一體化進程的加快，IT技術飛速發展和網路技術的廣泛運用，在全球范圍內引發了一場以業務流程重組（BPR）為主要內容的管理模式革命和以ERP系統應用主體的管理手段革命。它是在供應鏈上相關企業的物流管理中，在各企業實施MRP-Ⅱ的基礎上，通過分析上游企業物品的供給和下游企業所反饋的需求信息，以及供應鏈上資金流動的狀態，把滿足用戶的需求、企業自身的生產經營能力及供貨商的供貨能力整合在一起，實現按用戶需求進行企業經營管理的一種企業管理模式。ERP系統擴展了資源管理的范圍和功能，在生產方式管理和事務處理控制方面，ERP系統能較好地適應多品種、小批量生產以及看板式生產相組合的混合型製造環境，較好地滿足和支持了企業多元化經營的要求。ERP系統將設計、製造、銷售、運輸等經過集成並行地進行相關的各種作業，提高了企業對質量、適應變化、滿足客戶、提高績效等關鍵問題的實時分析能力。ERP系統更多地帶有柔性整合型集成式管理特點，支持精益生產、同步工程和敏捷製造。ERP系統體現全過程的計劃與有效控制，要求在每個流程業務處理過程中，最大限度地發揮每個人工作潛力與責任心，強調人與人之間的合作精神和團隊精神，促進企業管理由「金字塔式」組織結構向「扁平式」組織結構轉變，因而可以極大地提高企業對市場的適應能力。
總之，我國物流業的快速發展極大地帶動了我國工業製造業企業管理模式的變革。我國即將加入WTO，這對我國的物流業和工業製造業來說既是一種機遇，又是一種挑戰，我們要緊跟世界物流發展的最新動態，以最科學的方法管理我國的工業製造業，根據自身的情況建立適合自己的企業管理模式系統，進一步提高我國企業在世界經濟中的競爭力。 更多管理資料請參考管理加油站 :jy365..

如何解決企業資源管理ERP軟體問題

企業資源管理ERP軟體問題，就找上海康雀信息
海康雀信息技術有限公司是一家集計算機軟軟體開發、軟體銷售、咨詢實施、技術維護和客戶化開發為一體的高科技公司。
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公司擁有一支優秀的員工隊伍，擁有獲得各類認證的中高級工程師和經驗豐富的高素質管理人才，在同行業中有較強的影響力，是「上海市信息化技術支持中心」的重點依託單位之一。
同時，我們還是上海市中小企業總會 信息化推廣的成員之一,負責上海市的信息化服務，積極推進上海市中小型企業信息化建設。
公司以人為本、誠信立業，堅持「專業、敬業、誠信、務實」的企業精神，願廣泛「與客戶真誠合作，做客戶可靠朋友」，攜手共進，再鑄輝煌！

如何理解交換機三種埠模式Aess，hybrid和trunk

aess口是一個只能讓一個當前綁定LAN通過的介面，trunk口是一個能讓多條LAN通過的介面，
數據通過aess口時不打標，通過trunk口時除了native LAN外都要打上其LAN的標簽
剩下的那個不用考慮

結合企業分析一下如何理解企業家精神

企業家是參與企業的組織和管理的具有企業家精神的人，企業家精神描述的是企業家的一種特有的氣質，它能夠使企業從無到有、從小到大，通過有效的管理和創新跨越企業成長過程中存在的種種障礙。

企業家精神的精髓是企業家對組織成長的持久不斷的渴望以及所具備的隨需應變的能力。正是這種渴望使得企業家不斷追求技術和制度上的創新，而隨需應變的能力則幫助企業家敏銳地把握市場的脈搏，並迅速在通過管理和創新推出最適應市場的產品和服務。

舉例參考①

柯達公司的創始人喬治·伊斯曼終生都在研製、改進、生產、銷售感光膠片，賺的錢可以用「不計其數」來形容。按理說他應該很滿足了，但他覺得自己追求的並不是金錢，而是感光膠片事業上的完美。到了晚年，當感到自己的事業再也無法突破時，他採取跳海自殺的方式結束了自己的生命。這就是典型的企業家。當然這是一個極端的案例，不過人們仍然可以從中窺探到一個真正企業家的內心世界，那種對理想如痴如狂的追求。

舉例參考②

Adobe公司和Macromedia公司都靠面向專業人員出售編創軟體賺取利潤。它們的軟體廣泛使用於世界各地的PC機上，而且兩者之間的互補性很強。就產品而言，它們更像是出生時才分開的雙胞胎，而非競爭者。作為PDF先驅，Adobe公司主攻文件處理領域，而Macromedia公司在發展迅猛的網頁設計和移動領域大顯身手。
然而，就企業文化而言，這兩家公司卻風格迥異。Macromedia公司位於舊金山的總部毫不起眼，一些職員戲稱其外觀「看著像家銀行」。Adobe公司則位於聖何塞的兩棟大樓內。Macromedia公司崇尚創意，其狂熱的工作節奏讓許多職員不得不經常奮戰到深夜。Adobe公司的高管們則相對寬松平和得多，這也使得他們能有更多時間與家人共進晚餐。
2005年12月3日，Adobe公司和Macromedia公司實現了合並。Adobe公司的首席執行官布魯斯·奇曾(Bruce
Chizen)在合並後首先採取的運作是將原Macromedia公司的職員放在一些關鍵職位上，其目的就是讓新企業繼續秉承Macromedia公司的優良傳統。奇曾說：「我們希望能從Macromedia公司挖掘出那種偉大的創業精神，並把這種精神帶到Adobe公司來。」

如何理解五力模式對企業戰略的影響

五力模型中的五種力量確定了競爭的五種主要來源，一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
1.行業現有競爭狀況
參考因素：競爭結構、產業結構成本、戰略目標、退出障礙、產品差異化程度；
2．購買者的議價能力
參考因素：購買者的集中程度、產品的標准化程度、購買者的轉換成本、替代品的替代程度、大批量購買的普遍性、購買者的利潤率；（購買者對行業盈利性的影響表現在，購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務，為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品）
3．供應商的議價能力
參考因素：供應商所在行業的集中程度、供應商的品牌、供應商的利潤率、供應商的轉換成本、供應商前向一體化的戰略意圖等；（供應商影響行業競爭者的主要方式是提高價格或降低所提 *** 品或服務的質量）
4．替代品的威脅
參考因素：替代品的質量、替代品的價格、購買者選擇替代品的轉換成本；（替代品是指那些與客戶產品具有相同功能的或類似功能的產品，行業中的每一個企業或多或少都必須應付替代品構成的威脅）
5、新進入者的威脅
參考因素：經銷渠道的可進入性、技術支持的可能性、進入壁壘的難易程度、品牌忠實度、投資需求、預期的抱負、 *** 規則等。（一個行業的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，並且要求獲得市場份額，除了完全競爭的市場以外，行業的新進入者可能使整個市場發生動搖。）

如何理解平等

哲學家和社會學家們對於平等的理解各不相同，理論也就千差萬別了。但基本共識還是有的：就是既符合倫理和人的直覺，又在現實中邏輯嚴密，令人信服。這被羅爾斯稱為「反思的平衡」。直覺和現實邏輯互相作用，反復修正，達到最終均衡。
但盡管如此，這個共識還是太基本了，由這顆種子所生出的花和果很難尋得共同特徵。因而似乎還有一個進一步的共識：人們行為的結果應盡少受到出身、性別、民族、種族等不可控制的因素的影響，更多的與努力等可控因素相聯系。
在這個共識下，許多傳統平等理論不攻自破。比如僅與結果平等或程序平等相關的理論，因為不考慮起點因素的差異，無論邏輯如何嚴密，也是不能令人信服的，因為其違反了平等的倫理和直覺。而且，結果平等又面臨對結果的定義。如果是效用、福利這種主觀性結果作為平等的內容，則人際相異性會成為巨大的障礙。乞食者能填飽肚子，即露出笑容。貪心者即使家財萬貫，仍然愁眉苦臉。這與一個人的主觀幸福感有關，而主觀幸福感又與人的偏好有關，偏好又與人們先天或後天的環境有關。因此，對這些因素視而不見而直接採用主觀性結果平等的理論，無異於對現實種種不平等的一種辯護。如果是客觀性結果平等，就容易陷入絕對平均主義的誤區，比如人人都要有相同的財富、住房面積、教育程度等，且不說社會無法實現這一事實，但是設想一下便不能接受。人們有在各個領域施展自己才華的自由，人們有選擇自己的努力方向的權利。更重要的，社會天生具有多樣化特徵，人們的追求和偏好不可能一樣，這樣強制的結果平等反而在事實和直覺上都不能被接受。
另一種是程序平等，認為只要競爭的程序是公正的，人們獲得發展的機會就是相同的，成敗本身就沒有什麼可以抱怨的了，似乎完全取決於自身的努力。但仔細想來，並非如此簡單。要考察此種機會的內涵，或在什麼意義上對所有人平等開放。如果某份工作的基本條件是具有本科學歷，則僅對上過大學本科的人開放這種機會。如果我沒上過大學，但同樣能勝任此項工作，我也不在選擇范圍內。除非所有應聘條件完全是與勝任工作的能力息息相關的，似乎才算程序平等，否則只能被稱為某一階段的程序平等，或某門檻之上的程序平等。即便去除了與工作能力不相關的門檻，所有人都有競爭的機會，就稱得上是平等嗎？不然。因為勝任工作的能力本身是由很多因素決定的。如果這些因素是不可控的，則無法稱為是平等的。但一個社會制度不可能將所有人的不可控因素都消除，而只體現其努力程度。但一個將自由、平等、幸福都作為人的基本權利的理想社會，應盡可能在制度安排上接近這種理想。

如何理解利多多P2P平台的眾籌模式？

可以去平台問一下，看一下的。
客服人員會給你答案的。