生產要素如何實現最優配置

⑴ 　優化人力資源的配置

一、優化人力資源配置的意義

人力資源是最重要的生產要素，是最重要的資源。資源是經濟學范疇。在市場經濟條件下，人力資源必須優化配置，有效利用，從而達到以最小的投入取得最大效益的目的。

人力資源的優化配置，在地勘單位和企業，是指企業的全部員工與生產經營系統的實際需要相吻合，達到最優配置，即要使職工不僅在數量上，而且在素質和能力及其結構上，都要與企業的生產技術設備狀況、管理與經營系統各崗位的要求形成最佳的匹配，使企業這個組織系統，所用的人力資源是最少的，但系統的功能是最大的。

二、優化人力資源配置的主要工作內容有以下幾個方面

（一）切實抓好企業組織機構的設計與管理

1.企業組織機構設計與管理的意義

作為企業組織，它是以盈利為目的。以資源投入為手段並以法定手續注冊登記的法人，是社會經濟組織。通過組織機構的設計與管理，解決分工協作、職責許可權劃分、人力資源配置以及組織機構形態的選定等重大問題，以達到協調群體行為，實現「人」與「事」的最佳配合。經過組織設計得出的職位及每個職工的任職資格，是企業使用人力資源、配置人力資源的科學依據。

2.組織機構設計的主要原理

（1）同素異構原理。同樣數量的人，用不同的組織網路連結協作起來，形成不同的權責結構和協作關系，可以取得完全不同的效果。組織結構合理，系統功能強，容易形成合力，則會產生1+1＞2的效果。反之，組織鬆散，內耗嚴重，破壞了系統功能，則產生1+1＜2的效果。石墨與金剛石同是由數量相同碳原子組成，但石墨很軟，而金剛石十分堅硬，其原因，是碳原子的結構方式不同。

（2）職責分明，責權對等原理。只有使每個職務或崗位的職責明確，責權相應，同時，按職級原則形成上下級的責權關系，才能形成指揮、控制和協同運轉的功能系統，有效的組織才得以建立。

（3）目標明確與分工協作原理。一個企業總目標明確，具體目標清楚，並按專門化原則細分為專業工種或職務，形成分工明確，互相銜接、協作的鏈條。

（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接領導下級的人數。管理者控制跨度的大小直接影響到企業部門的數量、結構及行政層次的多少。一般地說，管理跨度越寬，行政層次越少，組織溝通渠道越短，信息失真程度小，否則反之。跨度大小，取決於領導者的知識、精力和時間，跨度有一個臨界點，超過此點，管理質量就會下降。

（5）高效、精幹、職位最少原理。一個組織機構，每個崗位的工作任務都必須是滿負荷的，工作是高效的。兩個人的工作絕不讓三個人去干，使職位或崗位的總數，在科學合理的基礎上達到最少。

（6）動態平衡原理。組織機構系統設置以後，要隨著生產工藝、經營情況等內外條件的變化，作出相應的調整，在動態中求得相對的平衡。

3.組織機構設計的程序和方法

組織機構設計是一項十分重要而難度又極高的管理工作，它涉及內外環境等多方面的因素。因此，必須按一定的程序和要求進行（見圖14-1）。

圖14-1組織機構設計程序圖

（1）企業組織目標的設定。企業的目標是由多個目標組成的目標系統，如市場變化、技術革新、生產效率和生產規模、物力財力資源、獲利情況。管理者和員工的工作成效、態度以及公共責任等。這些目標還需進一步細分為具體的可以衡量的作業目標。

（2）職能與部門的劃分，多重目標需要多種工作活動來實現。不同工作活動的分類是職能和部門劃分的依據。

部門劃分要考慮同類職能專業化的程度和實際業務量的大小。在較大型的企業組織里，大都採用職能部門化和生產過程部門化相混合劃分的方式。

（3）部門職責許可權的配備和工作活動劃分，設定職位並進行工作職務分析，編制職位說明書。根據權責明確和分工協作的原理，必須用文件的形式界定各部門的職責許可權，以便使工作有條不紊，各司其職，各盡其責。在劃分職責時，最重要的是處理好部門間的界面關系，對那些必須通力合作才能有效完成的工作，必須做出明確的規定，避免相互推諉和職責空檔。

為履行各部門的職責，必須產生一系列的工作活動。把那些同種性質的工作活動歸並在一起，把相似的工作活動歸為一組，或者把大致相似的工作活動歸為一類。一個部門的所有工作活動都分別歸在一個組，並計算出相應的業務工作量。根據工作量的大小，歸並一個工作活動組或相關工作活動組就構成一個職務，或一項單獨工作，據此設定職位或崗位。

在確定職位的基礎上，要組織專門力量進行職務分析（也稱工作分析）。職務分析的內容包括：工作名稱分析，名稱要能反映工作性質和內容；工作任務分析，如工作的中心任務、工作內容、完成工作的方法、步驟等；工作責任分析、盡量用定量方式確定責任和權力；工作關系分析，明確相關工作關系，明確制約、受制約以及升遷調換路線等關系；勞動強度分析，確定標准工作量；工作環境分析，分析工作的物理環境，安全衛生環境和社會環境，社會環境包括同事間關系、工作環境的孤獨程度等。

職務分析結果，要用文件形式來表達，即編製成職位說明書。職位說明書的基本內容包括工作描述和任職者的說明。工作描述包括工作內容、任務、職責、工作結果、工作標准、工作環境等，任職者說明指任職者的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等。

職務分析及職位說明書在現代人事管理中佔有極其重要的地位。它是人員錄用、配置、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據，同時它對於組織機構的科學組建，既具有基礎性功能又具有修正完善的功能。

（4）組織機構的類型選擇及編制組織機構管理文件。

Ⅰ.組織機構的類型

傳統的企業組織有直線式組織、職能式組織和直線職能組織三種，隨著企業經營的多元化、國際化的迅速發展，又出現了「事業部組織」、「超事業部組織」、「矩陣式組織」以及「立體型（多維型）組織」。這里簡要介紹。其中的四種組織。各單位可視情況選擇運用其一。

① 直接職能式組織：這是目前地勘單位和企業較常採用的組織形式。其本質是一種劃分區域的組織形態。它以直接式為基礎，因而管理集中統一，同時各級又設立了職能部門承擔專業管理任務，彌補了主管領導專業上的不足，提高了決策質量和工作效率。

② 事業部組織：其實質是一種分權管理的組織形態。在一個大企業的組織系統中，把那些具有相對獨立的業務部門劃分為各個事業部單位，使之獨立核算，自負盈虧。總公司對事業部具有資金運用、原材料分配的控制權、事業部負責人的任免權和發展戰略的決策權。

③ 矩陣式組織：是由職能部門與專業或項目組相互配合所形成的組織形態。隨著工程或項目的復雜化，常組成特定項目進行施工或開發。這種組織形態具有分工明確，多專業交叉融合，決策迅速，層次少，橫向聯系增強，高層領導可擺脫日常事務等優點。

④立體型（多維型）組織：它是大型企業集團所採用的一種新型的組織形式。它在事業部和直線職能組織的基礎上，增加了地域和時間的觀念，使組織對環境的適應得以強化。

Ⅱ.組織機構管理文件的編制

組織機構管理文件是由組織運行和實施管理的一系列相應規定、章程和制度組成。主要內容包括組織機構建制、部門劃分及職責許可權、內部管理細則以及職位說明書等。這些文件經審定後，由行政頒布實施。

（二）制訂人力規劃

1.人力規劃的意義

人力規劃是指為使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在未來發展過程中的相互匹配。人力規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的生產經營發展准備人才，是優化人力資源配置重要環節。人力規劃有以下作用：

（1）可保證地勘單位在生存發展過程中對人力資源的需求。由於市場需求的迅速變化，競爭激烈化和現代生產技術的引入等。地勘單位生產經營內容會不斷調整，這就要求人力資源必須超前為這種調整做好准備，以保證二者的相互適應。中地公司上海分公司的領導同志深有感觸地說，1997年上海的基本建設投資的總量並沒有減少且略有增加，只不過重點由高層樓房建築轉向了市政工程和路橋設施，所以我們以基礎樁灌注為單一手段的隊伍的經營貨幣總量就大幅下降，如果我們提前預見到這一步，提前1～2年，在專門人才和技術上做些准備，則今天就不會這樣被動了。這充分表明，市場經濟條件下的地勘單位和企業，其組織狀態是不穩定的，人員的需求在質量和結構上都會有很大波動，需求和擁有之間不會自動實現最佳匹配。因而制訂人力規劃顯得特別重要。這也是今天的地勘單位和計劃經濟時期相比較的又一重大區別之一。

（2）人力規劃是指導管理活動的重要依據。例如人力補充規劃，決定了企業在各個發展階段上錄用人員資格、數量以及對現有人力開發的要求；晉升規劃，指明了晉升的路線、機會、時間和政策；流動規劃指明流動人員的結構、流向以及流動的時間等。

（3）人力規劃對滿足職工需求和調動職工的積極性、創造性有巨大作用。在完成企業目標的同時，職工的物質需求、精神需求能得到滿足，組織所提供的與職工所需求的大致相符時，職工就會努力進取，在工作上表現出極大的主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，職工往往會下決心離去，另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規劃展示了未來，會引導人們奮發向上。

2.人力規劃的內容

人力規劃內容較多，主要包括以下內容：

（1）晉升規劃：根據企業人員的分布狀況和層級結構，擬定人員的提升政策。把有能力的人提升到充分發揮其能力的工作崗位上，不僅體現了注重能力的思想，也改善了勞動投入產出的經濟性。晉升規劃一般用晉升率、年資、晉升時間等指標來表達。

（2）勞動力更新計劃或補充規劃：其目的在於使企業在預定的各時點上，所需各種資格的人員填補在必將產生的職位空缺上。在地勘單位面臨著技術骨幹（含技術工人）餘缺並存的情況下，補充必要的新生力量與不適應人員的分流下崗，同樣是十分必要的。

（3）職業規劃：職業規劃是規劃一個人工作生涯的人事程序。通過職業規劃把個人的職業發展與組織的發展結合起來，使二者的利益在發展過程中得到實現。這是勞動人事管理以人為本的重要工作內容之一。職業規劃還應包括保持一定強度的人員水平流量的計劃，當上層職位較少而待提升的人員又較多，水平流動可增加崗位新鮮感和工作上的挑戰性；同時，對於一些不適應要求的人還可進行內部流動調整，使之匹配得更好。

（4）全員培訓規劃：全員培訓規劃的目的有二：一是提高員工的整體素質，開發其潛力；二是培訓規劃與晉升計劃、職業規劃等相對應，使培訓完成於晉升和職業崗位變換之前。

（5）勞動力維護規劃：包括職工保健、福利、衛生、安全生產規劃等。

此外還有勞動報酬規劃、勞動人事經費規劃等。

3.人力規劃編制的基本程序

（1）核查現有的人力資源。現有員工的工作狀態分析：與編制定員比較，有無人員富餘或緊缺狀況；每個工作崗位工作任務隨著客觀條件變化工作量是否飽滿，有多大潛力等。

年齡結構分析：企業職工平均年齡以25～40歲為最佳，若大於40歲則應採取更新措施；還應按年齡分段統計各類人員結構，觀察其年齡結構是否為梯形結構，接近退休年齡的應為頂端，底端為青年職工。

業務結構分析：按一、二、三線人員的構成比例、學歷結構比例、工人比例、專業技術人員比例、職稱結構比例、管理人員的職級分布等分類統計，為結構優化和人力發展計劃提供依據。

（2）人力需求預測：主要是預測企業未來的生產經營狀態所決定的人力需求量。如各職能的增減、產品結構的改變、目標市場的變化和市場佔有率的增減、新技術的引進或採用、銷售額水平的變化、生產率水平的變化以及人才、勞務市場變化、員工自然減員狀況等。

人力需求預測技術有上級估計法、經驗法、替換單法、特爾斐法和回歸分析法等常用的幾種方法。上級估計法和經驗法都是依據領導或有關部門的直覺經驗將未來活動轉化為人力需求的主觀預測方法，當組織規模較小，可用於短期或中期的人力需求預測，替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法。職位空缺主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大、經營重點轉換產生的，這種方法可適用於中、長期規劃，也宜於手工操作。特爾斐法是依據專家個人的經驗、知識和綜合能力進行預測，以書面形式背對背地幾輪徵求和匯總，得出較一致的意見；回歸分析法是一種建立數學模型的非主觀的分析法，有相當大的實用價值。它又分單變數和多變數回歸分析兩種方法。

（3）人力供給預測：人力供給預測是得出從現有人力資源中的補給量。地勘單位可採用前面的替換單法進行預測。比較復雜的可採用馬爾科夫模型，用計算機進行處理。

（4）進行需求和供給的綜合分析制定出各種具體的人力規劃。

三、加速推進自主用工機制的建立

地勘單位和企業要真正成為市場主體，成為「四自」的企業，必須有真正意義上的用人主權。只有如此，企業才能從自身的生存和發展出發，吞吐勞動力，從而真正實現人力資源的優化配置。

1.加速實施勞動合同制或聘用合同制

真正意義的合同制是到期可以解除或續訂合同，變剛性用工為彈性用工，勞動用工市場化。目前，有少數地勘單位如上海地礦局工程勘查院等單位，經過艱苦努力，解除了少量不需要的原為合同制的職工，這顯示了新的用工機制在萌芽。但絕大多數地勘單位，由於社會保障制度還不健全，難以把大批富餘人員推向社會。在此情況下，可採取兩步走的策略：第一步，現可在1986年以來招收的合同制職工中，將那些長期編余且無崗可上的，或者在社會上已較穩定地從事其他職業的合同工予以解除，交地方勞務市場。這部分職工的養老保險、待業保險大都已交給地方保險部門，因此，經過努力是可以辦得到的。當前，地勘局或部主管部門可對此作出明確的有時限要求的政策規定，予以支持，以免地勘單位，左顧右盼，誰都不先邁步。對一時難解除而又長期不上崗的，可由其自行交納養老保險金，其後再視情況解除合同。第二步，再在原為固定工現為全員合同制的職工中，實施流動，特別是養老保險社會化後，可分別不同情況，先易後難地加速推進職工的流動。

2.計算入力資源的成本與收益，切實搞好富餘人員的下崗分流，實施再就業工程

人力資源作為生產要素投入經濟活動也必須追求最佳的規模效益。假定企業其他投入不變，僅人力投入發生變化。那麼，當人力資源投入的邊際效益（所謂邊際效益是指企業新的人力資源投入所獲得的收益）為零時，企業的效益最大，此時員工的就業量亦為最大。若再增加人力資源投入，則邊際效益會呈負增長，則應裁減冗員，堅持經濟效益第一，安置效益第二的原則。對富餘人員要實施再就業工程，要通過多種渠道安置或培訓，或開辟新的渠道就業，或聘用於其他單位，或自謀職業，或買斷工齡，或內部待業發給最低生活費。但對一些專業技術工人和幹部中的骨幹力量，要注意採取一定的措施予以保持。

3.上級主管部門堅持為地勘單位和企業自主用人創造條件並加強服務

對大中專和技校畢業生繼續堅持雙向選擇，不強行分配。對下崗人員協助多渠道流動；對因市場形勢發生變化而引起的人力資源緊缺的趨勢要協助進行預測。並引導其從長計議，並給財力等的支持。

四、做好人員的選聘錄用工作

在市場經濟條件下，勞動用工市場化，地勘單位和企業自主決策用人。不再是以前那樣，分配進來什麼人就用什麼人，在什麼范圍招工就用什麼樣的工人。因此，如何選聘錄用高質量的人員，不僅是企業自己的責任，而且對企業的生存和發展顯得特別重要。高質量的人力資源是企業競爭力和生命力的集中表現。招聘工作不僅用於新建企業，在現有企業的日常階段也因離職、不稱職、晉升等原因引起企業職位的空缺，要從內、外兩條路線去招聘人才。因此把好選聘錄用這個人力資源的輸入關口，是企業人力資源優化配置的基礎和保證。

要切實掌握選聘錄用工作中人員測試的內容、方法與程序。人員測試的主要內容包括專業技術知識和技能考試、一般知識與能力測驗、特殊能力測驗、智力測驗、個性心理測驗、職業成就測驗、職業道德測驗、工作動機與需求測驗等。上述內容可根據職位要求，進行設計與取捨。常用的測驗方法有筆試、面試、心理測試法、情景模擬測試法（亦稱行為模擬測試法）、現場測試法等。上述每種測試方法，都有很多的內容和技術，需要認真學習和研究。目前，發達國家已有一些先進的方法技術，可結合實際加以運用。

錄用後的上崗試用階段，無論對於從外單位招聘的「能人」，還是對於招聘的剛參加工作的人員來說，都是特別重要的。在此期間考察試用者的實際表現，工作業績，衡量其是否適應於崗位要求，不合格者要堅持辭退，這在招聘公告中必須言明。試用期間的考核結果，還可檢驗招聘錄用工作中使用的各種測試方法技術的可靠與有效程度，以不斷完善招聘錄用工作。

招聘錄用工作具有一定的人事管理技能要求，體現了人事管理理論與實踐的高度結合，這就要求從事人事管理工作的人員必須有多方面的知識，最好有一些是專家。