影響人員配置計劃的因素有哪些

⑴ 影響護理人員編配的因素包括

影響護理人員編配的因素包括
A.床位使用率
B.護理人員素質
C.醫院的自然條件
D.護理管理水平
E.服務對象的經濟條件
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影響護理人員編配的因素（一）工作任務（二）人員素質（三）工作環境（四）管理水平（五）國家的政策法規（六）社會因素。
本題知識點：護理人員的配置與使用,
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⑵ 影響人員配置的因素有哪些《行政管理學》

環境因素：
經濟環境、政治環境、技術環境等
組織因素：

工作分析、招聘、培訓、績效考核等

個人因素：

能力、意願、潛能

⑶ 請問影響企業人力資源規劃行為的因素有哪些呢主要從企業自身考慮

人力資源管理六大模塊

人力資源管理已經突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平台和體系成為企業HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！

1、人力資源規劃
－HR工作的航標兼導航儀
航行出海的船隻都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路線之上。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在於結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在於對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船隻的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！

人力資源規劃定義
人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。
按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介於兩者的中期計劃。
按內容分：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。
人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。
人力資源規劃的概念包括以下四層含義
1）人力資源規劃的制定必須依據組織的發展戰略、目標。
2）人力資源規劃要適應組織內外部環境的變化。
3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要工作。
4）人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個人利益的實現。

人力資源規劃的作用
1．有利於組織制定戰略目標和發展規劃。人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。
2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。
3．有利於人力資源管理活動的有序化。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。
4．有利於調動員工的積極性和創造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。
5．有利於控制人力資源成本。人力資源規劃有助於檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

人力資源規劃的內容
人力資源規劃包括五個方面
1 戰略規劃 是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃。
2 組織規劃 組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的採集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等。
3 制度規劃 制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容。
4 人員規劃 人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等。
5 費用規劃 費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制。
人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制於其他規劃，又為其他規劃服務。
人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。對於我們現在來說，人力資源規劃的實質是根據公司經營方針，通過確定未來公司人力資源管理目標來實現公司的即定目標。
因此，我們將人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、 人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據公司內部的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套跨年度計劃。同時還要注意戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
1、 國家及地方人力資源政策環境的變化。包括國家對於人力資源的法律法規的制定，對於人才的各種措施。國家各種經濟法規的實施，國內外經常環境的變化，國家以及地方對於人力資源和人才的各種政策規定等。這些外部環境的變化必定影響公司內部的整體經營環境，從而使公司內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、 公司內部的經營環境的變化。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經營狀況變化和經營目標的變化。由此，公司的人力資源管理必須根據以下原則，根據公司內部的經營環境的變化而變化。
1） 安定原則 安定原則是在公司不斷提高工作效率的前提下，公司的人力資源管理應該以公司的穩定發展為其管理的前提和基礎。
2） 成長原則 成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。公司人力資源的基本內容和目標是為了公司的壯大和發展。
3） 持續原則 人力資源管理應該以公司的生命力和可持續增長、並保持公司的永遠發展潛力為目的；必須致力於勞資協調、人才培養與後繼者培植工作。

3、 人力資源的預測。根據公司的戰略規劃以及公司內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合公司發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對公司的所需人員作適當預測，在估算人員時應該考慮以下因素：
1） 公司的業務發展和緊縮而所需增減的人員；
2） 因現有人員的離職和調轉等而所需補充的人員；
3） 因管理體系的變2．先公後私的道德原則
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

企業人力資源配置模型
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。
移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。 訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠採用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意願，提升學習效果。
（5）培訓實施。培訓計劃制定後，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：
（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程式控制制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。 在確立了薪酬管控模式後，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：
1、 企業戰略
企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：
2、 企業發展階段
處於不同發展階段的子公司應當採取不同薪酬策略：
初創期：處於初創期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性，因而對於核心骨幹人才要採用適當高於市場水平的薪酬策略，而同時初創期的公司資金需要重點投向生產經營，因此對一般員工應當採用市場一般水平的薪酬策略。初創期的公司以開拓市場為主要任務，因此薪酬應當加大浮動比例，並與公司業績緊密掛鉤。
上升期：處於上升期的公司業務快速發展，資金迅速流入，因此一方面企業會增加固定薪酬與福利，另一方面會加大個人業績與薪酬關聯的比例。
成熟期：處於成熟期的公司市場已經形成規模，利潤大幅增加，企業管理也更加成熟，因此薪酬制度更加註重內部公平性，同時會進一步加大固定薪酬與福利佔比，而會減1、如何保持內部公平性，尤其是同類型、同層級、可互換的崗位之間的公平性？當這些崗位處於不同地區、不同各行業的子公司時，集團公司必須做出決定是否需要及如何保持內部的公平性。
2、如何保持外部競爭性，尤其是在不同行業中的行業特徵明顯的崗位的薪酬外部競爭性？對於多元化運營的集團公司而言，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略以吸引、保留和激勵這些行業人才。
3、如何建立可持續的薪酬支付理念，包括員工累計的歷史貢獻如何體現？員工的能力成長如何激勵？個人的績效獎金是與子公司整體業績掛鉤更緊密還是應該和個人業績掛鉤更緊密，或者是和團隊業績掛鉤？集團公司是鼓勵創新，還是鼓勵為客戶創造良好體現，或者是鼓勵節省成本？
三、核定下屬公司薪酬總量
無論管控力度如何，集團公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。
對薪酬總量的管控，單體企業主要考慮人工成本控制，而集團化企業更重要的是下屬企業激勵與約束的平衡問題。集團公司不僅要防止下屬企業利用各種名義發放薪酬，從而導致人工成本過高，蠶食公司凈利潤。還要激勵真正努力的下屬企業，使他們願意創造更優秀的業績。
1、跨地域運營的集團化企業
對下屬企業所處行業相同、跨地域運營的集團化企業而言，核定下屬企業薪酬總量的關鍵點在於：集團公司與下屬企業在相關指標的標准上如何達成一致，或者說，如何設置決定薪酬總量的指標的標准，從而達到約束與激勵的平衡。
一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時，下屬企業總是傾向於設定較低的標准，而集團公司則傾向於設定較高的標准。所以需要通過一定的方式，引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在完成目標時充分發揮自身能力。
2、多元化運營的集團化企業
對多元化運營的集團化企業而言，核定下屬公司薪酬總量的關鍵點在於：如何設定決定薪酬總量的指標。由於下屬企業所處行業不同，發展階段不同，運營模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤（或收入）的絕對值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡合理，而應該以絕對值、增長率、相對值和人均勞效四類指標相結合來確定。
絕對值指標：收入、利潤、產值、EVA等或上述指標的計劃完成率；
增長率指標：收入增長率、利潤增長率、產值增長率等；
相對值指標：投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等；
人均勞效指標：如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。
四、關注薪酬管控中的細節
在具體操作中，有一些細節問題容易產生漏洞，需要集團化企業特別關註：
1、 規范下屬公司的薪酬、福利項目
在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額後，集團還需要注意規范下屬公司的薪酬福利項目，以防止下屬公司通過設置各類不規范的薪酬福利項目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關鍵的是一些以費用或福利形式出現的項目。
2、 規范集團公司派出的董事、監事、經營層和財務人員的薪酬
在採取關鍵人員派出制的集團化企業，還必須關注集團公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監事、經營層和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團工作以保障股東權益的關鍵，如果在其薪酬設置和給付上失控，則極有可能會導致股東權益得不到應有的保障，集團的管控也會出現失控。

福利基本概念
福利，是指企業為了保留和激勵員工，採用的非現金形式的報酬，因此，本系統中列出的福利，與津貼的最大差別就是，福利是非現金形式的報酬，而津貼是以現金形式固定發放的。福利的形式包括保險、實物、股票期權、培訓、帶薪假等等，系統中列出的金額是從公司成本角度考慮的，摺合成金額後進行展示的。
福利（或津貼）的發放更多考慮實用性和人性化，一種趨勢是將系列補助，如餐補、車補、話補、節假日補助等等福利預存到福利卡中，員工使用福利卡到福利卡的簽約商戶刷卡消費，目前中國各個城市都有基於本地的福利卡商戶體系，在北京較知名的福利卡有資和信集團的商通卡、開聯信息技術有限公司的連心卡、雅高企業的雅高卡等。這種福利發放形式的演進伴隨著中國市場經濟的不斷深入，逐漸與其他行業相融合，涵蓋了商超、百貨、餐飲、娛樂、金融等多個領域，從卡片式福利也可以預見現代人生活的一種簡約的趨勢。
福利的歷史
「福利」二字，在中國也是古已有之的。東漢末年的哲學家仲長統批評時政的文章中，便有「奸人擅無窮之福利，而善士掛不赦之罪辜」的讜論。按這具體的語境而論，此「福利」乃幸福和利益之謂。1979年版的《辭海》之所以沒有收錄這一條目，當然是因為這「福利」二字，此前還在坐著冷板凳。這個詞彙是這二十餘年才熱門起來的。手邊沒有新版的《辭海》，查1996年出版的《現代漢語詞典（修訂本）》，則已有「福利」這一條目，共有兩個義項，第一義項即是「生活上的利益。特指對職工生活（食、宿、醫療等）照顧」。
代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標准，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的後續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！
況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

⑷ vda6.3在人員配置計劃中要考慮哪些因素

VDA6.3包括7個過程要素，即P1為潛在供方分析，P2為項目管理，P3為產品和過程開發的策劃，P4為產品和過程開發的實現，P5為供方管理，P6為過程分析/生產，P7為顧客關懷、顧客滿意、服務。在整個產品生命周期中，SGS的VDA6.3過程審核既可用於內部，也可以用於外部；既可用於SOP前的供應商選擇(P1)和產品開發過程(P2-P4)，也可以用於SOP後的量產過程(P5-P7)。
(4)影響人員配置計劃的因素有哪些擴展閱讀：
VDA6.3
VDA6.3是德國汽車工業聯合會（VDA）制定的德國汽車工業質量標準的第三部分，即過程審核，簡稱VDA6.3，過程審核是指對質量能力進行評定，使過程能達到受控和有能力，能在各種干擾因素的影響下穩定受控。