私營企業的資源配置存在哪些現象

❶ 你的生活中有哪些資源稀缺、資源配置的經濟現象請對該現象

摘要 現在的污染實在是太嚴重了，想要吸一口新鮮空氣都變成了一種奢侈，更有超市賣國外空氣的，這也馬上不是笑談了，空氣，尤其是干凈的氧氣，越來越少了

❷ 企業資源配置戰略的三種類型

企業資源配置戰略的三種類型：自然經濟、市場經濟和計劃經濟。

1、自然經濟，只是為了滿足生產者本身或經濟單位的需要而進行生產的經濟，也就是自給自足的經濟。

2、市場經濟（Market Economy）是指通過市場配置社會資源的經濟形式。簡單地說，市場就是商品或勞務交換的場所或接觸點。市場可以是有形的，也可以是無形的。在市場上從事各種交易活動的當事人，稱為市場主體。

3、計劃經濟，或計劃經濟體制，又稱指令型經濟，是對生產、資源分配以及產品消費事先進行計劃的經濟體制。由於幾乎所有計劃經濟體制都依賴於指令性計劃，因此計劃經濟也被稱為指令性經濟。

市場經濟職能

市場無形之手，即價格，價格決定了資源分配，供需影響價格，市場參與者決定了供需，參與者是大多數人，因此自由市場由多數人做決策；市場有形之手，即政府或壟斷企業，是少數人做決策。市場經濟就是左右手互博，此消彼長，缺一不可。誰擁有話語權和定價權，誰就掌控了市場有形之手。

市場無形之手製造了公平的不平等，壟斷企業製造了不公平的不平等，政府要製造公平的平等。因此市場經濟政府的職能應該是打壓壟斷，保護市場無形之手，並彌補它的缺陷。價格政策、利率政策、稅收政策以及補貼政策是政府的通常手段。

市場經濟政府的四大職能：打壓壟斷、鼓勵競爭、規范市場以及激勵生產。政府應該是理性的，社會應該是民主的，經濟應該是自由的，公平和效率那是必須的。然而政府在實現這些職能的過程中依然面臨巨大的壓力，期待新的突破。

❸ 好的企業資源配置的標準是什麼

企業的資源配置是企業經營總戰略在資源配置方面的更為細致的戰略，屬於企業的職能戰略或經營戰略。現代企業的資源除了人、財、物等傳統資源概念以外，信息在現代企業資源管理中盼演了日益重要的角色。因此，現代企業的資源戰略應該包括采購戰略、財務戰略、人才戰略和信息資源戰略。
一、采購資源配置。現代企業的運行，總是要付出一定的代價從外部獲得生產經營所需的物資，為了以盡可能低的支出取得完全符合需要的物資，保證生產經營正常進行，必須考慮是自己生產還是即時購買（SpotPurchase）或以長期合同（Long-termContracts）形式購買？以及如何選擇供貨企業和最優庫存規模的確定等等。
企業一般在下述情況下可以考慮自己生產：（1）與資源供應企業合作或協調不方便，如距離過遠、運輸不方便等；（2）企業所需物資量大，規格統一，自己生產成本低於購買價格；（3）資源供應企業不能滿足本企業的某些要求，或者是沒有可靠的供應企業；（4）對原材料的供應需要加強控制。這里有兩種情況：一是企業原材料需要量全部由自己投資建廠生產，實行縱向一體化，從而使企業得到可靠的原材料供應；二是企業自己生產一部分，為的是在外部供貨商供應中斷時起緩沖作用。
如果有可靠的供應企業的話，一般情況下，應盡可能利用外界的力量。
二、財務資源配置。資金是企業系統的組成要素之一，是每個企業不可缺少的經營資源。企業在進行投入—轉換—產出的生產經營活動中，必須有一股資金流，企業要用資金購置設備，購買材料，發放工資，支付銷售與管理費用。
企業確定自己籌資的原則：（1）以滿足企業最低必要資金需求作為資金籌集的數量目標。為投資而籌資，投資項目應確實必要、有利，投資方案應真正技術先進、經濟可行。（2）要創造良好的投資環境作為爭取資金來源的基礎。（3）貸款利率的高低是籌資的主要標准。企業籌集的資金絕大部分要支付使用報酬，尤其是以各種貸款為主要來源的投資必須按期付息，必須選擇利率低的籌資對象。（4）要認真考慮資金的用途和資金提供者的權利。
三、人力資源配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。對企業人力資源進行有效合理的配置必須遵循如下的原則：能級對應原則，合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應；優勢定位原則，一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上；動態調節原則，當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上；內部為主原則，建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。
四、信息資源配置。現代企業如何圍繞用戶信息需求和現有信息資源分布結構，採用有效手段配置信息資源，使信息資源在時間、空間上分布合理，已成為信息資源戰略的重要內容。要盡可能降低信息資源配置成本。信息資源配置成本是指信息資源配置中的資源耗費，即信息資源配置所需付出的代價，盡可能減少信息資源配置成本是信息資源配置的基本要求。這就要求現代企業要善於應用公共信息資源及信息企業提供的信息資源，而不要一味地光靠自己。

❹ 你認為公司在經營管理上存在哪些問題

主要表現在以下幾個方面：
1、管理組織模式單一化。經過近20年的改革，仍有約68%的企業不考慮企業的規模、產品、工藝、市場等情況，採用改革開放前「直線職能制」的組織形式。
2、企業領導的管理普遍幅度過寬。盡管許多領導每天工作時間在12個小時以上，但現在主要領導人應酬太多，學習時間太少，會議太多，解決企業大政方針問題的時間太少。
3、企業中系統互相交叉，發生矛盾，信息不暢，使企業領導決策依據不準確、不及時，工作責權不清。約59%的企業認為企業內部組織間信息流通存在問題，其中虧損企業的比例高達71%左右。
4、管理組織的適應性差，工作效率低下。國有企業富餘人員平均約佔到企業人數的30%。
1.很多企業缺乏經營戰略，企業經營方向、經營目標的確定不夠科學。很多企業戰略目標的確定帶有明顯的滯後性，企業決策者經常難以擺脫對短期利益的追逐，很多前景很好的行業，你上我也上，「跟風」效應使企業都往一塊兒「扎堆」，最終使行業出現過剩，過度競爭傷害的是行業內所有企業。近期的光伏產業、風電設備行業、有色行業、鋼鐵行業等等無一不是產業過剩所帶來的惡果。其中雖然有政府引導不到位的責任，但企業自身經營戰略的缺失是不可忽視的重要原因。
2.我國的企業在生產經營管理上普遍存在著財務管理不到位的問題。每一個企業都要根據自身的戰略目標和工作發展計劃進行資金的籌劃和安排，保證企業內所有的活動都能夠得到安排。在我國，企業主要根據上年度的決算數據編制下年度的財務預算計劃，在預算之前，企業很少進行分析和論證，在預算之後，企業也很少進行反思和評價，這導致財務預算對企業長期戰略目標實現沒有任何推動作用，反而容易導致企業內部費用虛增，效益低下。

❺ 中國民營企業存在哪些問題

轉載以下資料供參考

民營企業存在的弊病
中國民營企業發展了三十多年，在中國經濟的快速發展過程中，逐步展示出民營企業特有的長處和優勢，並起到了不可忽視的推動作用，而且還將繼續發揮積極作用。但是，與此同時，民營企業也暴露出也越來越多的弊病，我們不能忽視民營企業自身存在的不足和缺陷，因為，這些不足和缺陷不僅在很長一段時間內，直接影響著民營企業自身的壽命，而且還會對社會造成越來越嚴重的負面影響。例如，調查表明，全國每年新生15萬家民營企業，但同時每年又死亡10萬多家；民營企業有60%在5年內破產，有85%將在10年內死亡。為什麼中國的民營企業如此地短命？正直於此，將在本文中比較系統的來探討現階段中國民營企業的弊端和缺陷，即：「十二個弊端」，以期給中國民營企業的經營管理帶來一定的啟示和幫助，促進民企健康茁壯成長。
一、「感恩」文化畸形
「感恩」文化的缺失以及對之的誤解會長期制約著中國民營企業的快速健康發展。「感恩」最初源自基督教教義，是一個宗教味道比較濃烈的概念。其本意是要信徒感謝主為了拯救世人所做的犧牲——被釘十字架，感謝主（上帝）的慈愛與寬容，感謝弟兄姊妹的幫助與支持等等。「感恩」必然能夠促使人們擴充心靈空間的「內存」，讓人們逐漸增加仁愛、寬容起來，並減少人與人之間的摩擦，融化人與人之間的距離和矛盾，增強人與人之間的合作，不斷提高企業的整體運營效率。但是部分民營企業在賺錢的時候知道遵循市場規律，對待自己的員工卻不能按照市場規律辦事，單方面強調員工要「感恩」，結果導致員工積極性不斷下降，企業整體效率不斷降低，甚至隨著企業的不斷發展壯大而每況愈下。因此，「感恩」文化不能濫加利用，一定要根據市場規律來理解「感恩」並努力培育「感恩」文化。而且，老闆與員工之間的關系是以經濟指標——利潤——為基礎的，是相互的，員工要學會「感恩」，老闆更要學會「感恩」：感謝員工經常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為准時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水等等。
企業里，只有在所有員工（老闆也不例外）都具備「感恩的心」的時候，「感恩的心」才能發揮其蘊涵的巨大功效，否則，「感恩的心」只能作為一種企業決策者或管理者愚弄員工的工具，希望中國民營企業能夠深思和自省，正確理解「感恩」文化 ，杜絕以「施恩者」自居的念頭和做法，盡量培育一種基於市場規律的「員工感恩，老闆也感恩」的內部「雙向感恩」 文化。此外，企業的發展離不開社會各界的支持，所以，企業必須深刻理解「飲水思源」的內涵，抓住機會或創造機會以回報社會，為推動社會進步盡自己的一臂之力。如今，已經有少數企業將向社會「感恩」或回報社會上升到戰略的高度，甚至提出「修身、齊家、立業、助天下」的宏願。這是一個非常好的現象，「星星之火，可以燎原」，這必將帶領著一大批企業將回報社會提上日程，共同促進社會進步。反之，社會進步了，企業也就獲得更大的收益。因此，可以說，不論「雙向感恩」還是「社會感恩」，都能夠為企業帶來實實在在的利益。總之，中國民營企業必須全面深刻理解「感恩」文化，在企業內部形成一種積極向上的「雙向感恩」文化和「社會感恩」文化，讓市場化的「感恩」文化成為企業經營管理過程中的潤滑劑，減少內耗，留住「金員工」，避免損失，惟有這樣，中國民營企業的整體運營效率才會從實質上得以提高，企業才有可能走一條穩定的可持續發展之路，實現「長盛不衰，基業長青」的遠大目標。
二、「真誠與尊重」的意識極度匱乏
一定程度上，中國民營企業管理難的根本原因還是出在管理者的心態上，直接點說，就是民企管理者缺乏人與人之間應有的「真誠」，懷著純粹「利用」的心態來管理下屬。民營企業這樣的管理者卻很多，他們在把別人當傻瓜的基礎上，隨心所欲的利用下屬（當然，這其中也是有一定度的）。只是，「傻瓜」畢竟只是極少數，大多數人都是很聰明的，民企管理者不能一廂情願的把別人都當作傻瓜，糊弄糊弄就行了。因為，時間一長，下屬自然就會發現領導的用心，試問，那時，管理者還能像當初那樣利用自己的下屬嗎？當然不能。不過，有的民企管理者還是有辦法的，即：既然你已經覺察到了，那麼我就順勢辭退你，再換個新人，利用他的「熱度」也是完全可行的。事實上，很可悲，許多民營企業都是這樣做的。於是，這種缺乏真誠的管理就會導致企業管理體系混亂不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委實是一種「人才浪費」。進而，在這樣的民營企業中，員工能按崗位章程保質保量完成自己本職工作的很少，存在著大量的花拳綉腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現象；人浮於事，碰到事情互相推託、遇到責任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現象屢見不鮮。這些使企業總體工作質量不高，辦事效率低下。久而久之，這些企業的壽命也會像其「用人方式」一樣，「熱度」過了也就自然倒閉了，很難有什麼長壽可言。
平心而論，不管是從個體人格的角度來看，還是從人際交往的角度，民企管理者都應該以一顆真誠的心來尊重下屬和同事，將心比心的多幫下屬想一想，多進行「換位思考」，站在下屬的立場多想一想。惟有真誠，才能進行有效的溝通；惟有真誠，合作關系才可能持久；惟有真誠，民營企業才會有真正意義上的團結和凝聚力。相反，一切的欺騙和謊言則最終都會被揭穿，並被這個世界無情的拋棄。那麼缺乏「真誠」的深層原因是什麼呢？我想主要還是由於管理者受短期利益驅動，只顧眼前能夠「撿到芝麻」，不管將來會「丟了西瓜」。進一步來講，這與企業老闆或決策者的用人觀念也是有緊密關系的。中國許多民營企業都把人當作「成本」來對待，而沒有把「人」當作一種資源。既然是企業的成本，那麼，企業最關注的就是如何降低成本。於是，企業就會形成一種不良氛圍：拚命的壓榨，老闆壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工，總之是一層層的往下壓榨，恨不得把所有的油水都擠干，哪裡還談什麼「真誠」， 哪裡還談什麼「尊重」，哪裡還會有什麼「換位思考。」西方人力資源管理專家提出：人是資源，而不是成本。因此，從這個意義上來講，企業最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。決策者或管理者應該真誠的對待員工，而不能純粹的利用。而且，只有彼此「真誠」，才會相互「尊重」，才會讓管理者與員工感到彼此之間在人格上是同等的，才會充分發揮人力資源的潛能，切切實實的為企業降低成本。中國民營企業迫切需要認識到這一點。
三、「嫡系部隊」之外無信任
出於種種客觀原因，抑或企業決策者自身的思維局限，民營企業用人異常重視「嫡系部隊」的現象屢見不鮮，這就致使「嫡系部隊」與非「嫡系部隊」之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業都是「嫡系部隊」領導「非嫡系部隊」，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。舉個例子來說，某民營企業采購部經理采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免「出錯」。然而，上級的「事必躬親」看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任甚至是「嚴加提防」的結果。這樣持續下去，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛煉，造成其精神不振，領導本人也會因「精力不支」，造成自己辦事經常出現差錯，甚至其身體也會一天天「垮下去」，從而進一步制約公司的健康快速發展。
要解決這一問題，民企老闆首先要提高自己的思維境界，認識到企業壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認識到「嫡系部隊」之外同樣存在能力和道德品質都過硬的人，只要企業給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠於企業，為企業鞠躬盡瘁，創造價值。其次，民企老闆要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己「放心」的人才，從而也就自然避免了「一朝被蛇咬，十年怕井繩」的心裡障礙。值得一提的是，民企老闆在招聘人力資源部經理時要慎之又慎，因為一般情況下，「小偷」是做不好「保安隊長」的，一旦人力資源部經理選錯，其後果可想而知——以後必然會有一批不合適的員工進入公司。
四、品牌是為了追逐「短期利益」
由於「品牌始終代言著利益」，許多民營企業品牌的誕生與發展，同時也就誕生了「欺騙」和「浮誇」。許多民營企業都是為了做品牌而做品牌，把品牌當作了一種牟取短期利益的工具，而不是藉助品牌來促進企業的持續健康發展，也不是利用品牌為消費者提供便利或其它價值，換句話說就是，許多品牌已經嚴重偏離了品牌的真實意義。例如，一個司空見慣的現象，本來不具有任何特點或功能的保健品，冠以美好或時尚的名稱，人為的賦予獨特的「賣點」，而後進行大規模的廣告轟炸，結合別有用心的情境促銷，就堂而皇之在市場上開始「蒙騙」消費者，甚至開始「暢銷」了。
客觀上，由於信息的嚴重不對稱和消費者辨別能力的限制，消費者自然就很難辨別真假，大多毫無主見的跟風而上，於是，某些品牌的產品還取得了良好的銷售業績，甚至成了某個區域的「名牌」，乃至更大區域內的「名牌」，但是，從歷史的發展來看，群眾的眼睛終將是雪亮的，企業的欺騙行徑最後還是會被消費者識破，難逃滅亡的結局。可是，對於受害的消費者而言，盡管叫苦不迭，卻已無法挽回損失，只能把苦水往肚子咽。以中國的家電市場為例，盡管市場上「火葯味」最濃的非家電業莫屬，但是家電業打來打去，多是「口水戰」和「概念戰」，賺吆喝重於實際功能，並且，宣傳的東西多是一些「人工製造」的概念，本質就是在「欺騙」廣大消費者。
平心而論，現實生活中的許多消費者並未從品牌中獲取真正的利益。漫天飛舞的特殊功能原來只是說明書里寫寫的，神乎其神的使用效果原來只是嘴上說說的，精挑細選的知名品牌原來是廠商「精心偽造」的。所以，很多品牌活不到幾年死了，而且，民營企業的一個品牌死了，原有的企業老闆又再「造」另外一個品牌，然後，又用新的品牌去「招搖撞騙」。更值得一提的是，百年品牌不應該成為民營企業裝點門面的華麗外衣，因為對於絕大多數只注重「短期利益」的民營企業而言，百年品牌只能是一種海市蜃樓的夢想。因此，中國民營企業應該真誠地經營「品牌」，為消費者提供便利和附加價值，以使品牌擁有長期持續的競爭力。
五、以為「忠誠就可以廉價」
企業發展過程中，公司人員穩定是一個重要因素，個中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩定有利於企業形成共同願景，有利於企業文化的凝聚和積淀，有利於共同價值觀的傳承，有利於企業聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩定可以降低公司的運營成本，避免由於關鍵人員「叛逃」造成的浪費甚至巨大損失。但是，許多民企老闆口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，不要「這山還望那山高」，希冀以忠誠度來「愚化」員工，換取員工的「死心塌地」，極力維持公司人員的穩定，事實卻並非如他們所願。許多跟隨自己的部下都在「打小算盤，敲怨氣鼓」，一肚子不滿和憤懣。改變這種狀況的根本措施是，民營企業老闆應該早日放棄「愚化」員工的念頭，從員工的角度出發為員工多多考慮，盡量以不同方式滿足員工的合理需求。
現代社會，資訊已經十分發達，信息不對稱的空間越來越小，民營企業老闆應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是「愚昧度」，「愚昧度」的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失。人性是具有「經濟性」的，理解這一觀點，民企老闆應該能理解：為了自己企業的基業長青，民企應該遠離「愚化」思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的「愚昧度」，防患於未然，真正為員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。
六、道德標准「捏在手上」
不少民營企業老闆把道德標准「捏在手上」，導致道德標准十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼裡，致使企業缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著民營企業的整體道德水平的提升。於是，我們看到民營企業的道德標准相當模糊，而這種模糊的道德標准又一步步在企業的具體行為中造成惡劣的影響，「侵蝕」著企業的品牌形象。直接表現出來的則是，企業全體員工的道德水平差異決定了企業與企業之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：「種瓜得瓜，種豆得豆。」「瓜員工」形成「瓜文化」，「豆員工」形成「豆文化」，不少民營企業存在著「道德標准『捏在手上』」文化及相應的行為表現，這應該是一種必然。
道德標准「捏在手上」的具體表現有很多，下面列舉一些比較極端的案例，比如，有的民營企業訂了許多不合理的規章制度，比如規定員工每半天只能上一次廁所，使不少員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；有的規定女工來例假不準請假；有的企業規定，工人完不成當天的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的民營企業為了賺錢，竟敢置顧客的生命於不顧，生產危害性極強的食品殘害人命；有的民營企業為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結果在發生火災時，造成許多員工逃生無路；有的企業，生產過程中會產生有毒氣體，或生產中用有腐蝕性的液體，但老闆為了省錢，不肯配備足夠的防護設備，讓員工長年在危險的環境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。這樣的民營企業壽命能夠長久嗎？當然不能。現實盡管很少有民營企業如此嚴重的缺乏道德，但是道德標准「捏在手上」的現實表現仍舊是層出不窮。然而，不變的法則是，成功的民營企業必然具有良好的、健康的、先進的符合道德標準的文化理念，同時這種文化理念也是中國民營企業不斷發展壯大的重要基礎。
七、誠信法則只是「掛在嘴邊」
在競爭日趨國際化的今天，對於企業來說，誠信更是一個企業基業長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業的生存和發展。但是，雖然很多民營企業和企業家也在面對媒體時大聲疾呼「誠信」，也都明白誠信的基本內涵，以及企業家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產生對上司的不信任感，但是，可悲的是不少民營企業家仍然只是把「誠信」法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐「誠信」，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要「風」輕輕一吹就無影無蹤了。另外，企業家或領導者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業家或領導者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要麼堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最後會帶來一些損失，否則，作為企業家或領導者失去的東西將會更多。
中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理。例如，《商君書》記載，商鞅准備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：「誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子！」大多數人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。中國的民營企業家應該認真思考這個典故，並且迫切需要在實際行為中學習商鞅的「言必信，行必果」，而不是僅僅把誠信法則「掛在嘴邊」就算了。
八、責任感「拋在身後」
盡管民營企業作為企業形式的一種，其首要任務毫無疑問的應該是搞好經營工作，創造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發展，而且，如果企業失去了創造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優秀的企業絕對不是僅僅「銷量第一」或「利潤第一」的企業，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下的民營企業與社會有著千絲萬縷的聯系。民營企業來自於社會，也必將還原於社會，這是一種新形勢下的社企關系。民營企業的發展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是民營企業的生存環境，沒有一個好的環境，民營企業也難以生存。因此從這個角度來說，民營企業更應該主動擔負起自己的社會責任以及對內部員工的責任，從而為自己的長遠發展奠定一個堅實的基礎。
但是，部分民營企業往往為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的「拋在身後」，全然不顧自己的社會責任，進而導致企業處處以眼前的得失為重，不從企業長期利益或企業員工的利益出發考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，民營企業社會責任感的匱乏，直接致使一些員工對企業不滿，企業整體「軍心不穩」，產品質量矇混過關，品牌形象漸漸受損，企業難以健康持續發展，而且對社會風氣也會產生負面影響。而且，從世界范圍來看，企業與社會間的關系也是互動關系，是「雙贏」的。無論是一個產權多元化的國有企業還是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想，更要為企業內部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，企業自身才能走上更高的層次乃至實現常盛不衰。因此，把社會責任感「拋在身後」的民營企業應該向富有社會責任感的優秀企業學習，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了倡導全社會都來關注、生產、使用節水節能型洗衣機，海爾除了宣布停產非節水洗衣機之外，還表示願意把最新研製出來的滾筒洗衣機「自動擋節水技術」無償捐獻出來，轉讓給願意與海爾共同推動全社會節水事業的洗衣機同行。可以想像，海爾此舉將有助於喚起整個家電業的社會責任感，從而承擔起企業應有的社會責任，非常值得中國民營企業認真學習。
九、「張飛」領導「諸葛亮」
民企的主要決策者和高層管理者一般是與老闆有著「淵源關系」的「嫡系部隊」，或是跟隨老闆「打江山」的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有「無法替代」的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限，卻讓專業人才的作用受到很大限制。例如，民企經常會出現對技術一知半解的人管技術，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的「專家」，這就類似讓「張飛」去領導「諸葛亮」，結果可想而知。有的時候，一件交給專業人才十分鍾就可以解決的事情，其領導卻要花上幾天時間「擠牙膏」似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業人才的積極性，造成浪費，甚至致使公司出現「劣幣驅逐良幣」的人才流失現象。
當然，筆者這樣分析並沒有「技術人才一定要技術人才來管」的意思，只是想闡明民企管理思維錯位的具體表現。簡單點說，公司花高價錢請來的專業人才，卻在實際工作中無法充分發揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費。那麼，如何才能避免「張飛」領導「諸葛亮」的尷尬局面呢？筆者認為，應該從以下兩個方面入手。一方面，民企老闆要真正認識到「張飛」領導「諸葛亮」給企業帶來的危害，明確誰是「張飛」，誰是「諸葛亮」，更重要的是充分信任自己選拔的專業人士，充分授權，並創造良好的工作和生活環境，充分發揮專業人士的才能和作用。另一方面，民企老闆要為公司的健康發展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而後正確評估「嫡系部隊」的存在價值和負面影響，把「嫡系部隊」放在合適的位置上，杜絕把「嫡系部隊」當作「擺設」，甚至是公司前進的絆腳石。
十、三個領導一個兵
有一些民營企業或因為組織關系本身就非常混亂，或者出於一定的「政治目的」，如，讓領導之間相互牽制，經常會出現「三個領導一個兵」的荒唐局面，令下屬做起事來，不是「左右為難」，就是「進退兩難」，總之是「難上加難」。例如，某公司的人力資源部居然有四個領導可以對其直接發號施令，而且似乎都是「直接領導」。有的時候，幾個領導之間的意見「背道而馳」，但是又一個不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時，積極尋求「最佳方案」。這種現象自然會造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因為其精力大部分都被浪費在不得不做的「周旋」上。
出現「三個領導一個兵」的企業，要解決這種困境，就必須首先從民企老闆自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會議，認真聽取下屬的具體意見，然後綜合分析，理順企業的運作流程，確定正確合適的組織架構，保證一個下屬只有一個直接領導。其次，做企業就是做企業，政治思維弊大於利，企業里玩政治大可不必，何況相互牽制的結果必然是責權不明、很難決策、經營效率低下，因此，民企老闆應該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠的對待身邊的高層領導，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免「三個領導一個兵」的荒唐局面。
十一、公司是個「足球場」
有的民營企業簡直就是個「足球場」，彷彿每天都在踢「世界盃」，不管大事小事，「踢皮球」現象經常發生。至於其背後原因，筆者認為是權責不明、缺乏監督機制。例如，某公司財務部新進一名員工——小劉，需要公司配置一台電腦，恰逢公司有一些閑置電腦，便打報告要求相關職能部門盡快調配電腦一台，以不影響工作。領導立即批准，小劉便興沖沖拿著內部聯系單的找到相關部門的負責人李經理，沒想到李經理對他說：「找陳主管，這事情他負責。」小劉於是找到陳主管，表明來意。陳主管立刻說：「這事我沒有權力管，你找我們領導李經理。」沒辦法，小劉又找到李經理，李經理望瞭望小劉說：「我們這里沒有電腦可以調配。」小劉很納悶，回答說：「周副總說公司有閑置電腦」。「我不知道哪裡有。」「李經理，您是這個部門的經理，您怎麼會不知道。」「沒有閑置電腦了，要不您去問一問我的領導馬副總。」 小劉無奈的點了點頭，到了馬副總的辦公室。馬副總也在聯系單上簽了字，證明公司的確是有閑置電腦。小劉已經「疲憊了」，但還是第三次找到李經理，沒料到李經理依舊說沒有。小劉只好再次找馬副總，馬副總先是一愣，隨後無奈的搪塞道：「怎麼會這樣，那你先等一等。」小劉道謝後退出辦公室。十天後的一個下午，李經理主動告訴小劉已經調配好一台電腦。小劉頓時湧上一股感激之情，但是，第二天清晨，小劉看見小夏手中的離職單時才恍然大悟：李經理部門文員小夏被辭退，立即空出一台配置較好的液晶電腦，李經理擔心小劉知道此事後「搶走」液晶電腦，便主動將早就處於閑置狀態的舊電腦「讓」給了小劉，液晶電腦則仍由李經理「操控著」。
從這個事例中，我們不僅看到李經理的「球技高超」，以及由此造成的小劉工作效率降低，而且可以管中窺豹，認識到部分「踢皮球」現象往往是管理者的「私心」所致。尤其是當缺乏監督機制的時候，管理者的「私心」更加容易造成對企業的危害。對於如何解決公司的「足球場」問題，筆者認為最好以下從兩個角度入手。其一，根據公司的實際狀況，建立良好的管理監督機制和內部溝通渠道，對於類似「李經理」的球場高手一旦有充足的證據，就應該給予其相應的處罰。如果處罰之後依舊不能反省自己的錯誤，我行我素，那就應該盡快辭退，因為一個缺乏責任心又私心濃重的管理者必然會持續給企業帶來危害。其二，公司人力資源部在招聘員工時就應該對前來面試人員的責任心進行比較公正深入的考核，在公司門外就對其有個比較客觀的了解，盡力避免「李經理」似的員工進入公司。
十二、缺乏「講真話」的環境
很多民營企業發展到一定程度，甚至是初具規模的時候，老闆就很難聽到真話了。這種危險狀態的成因主要有兩條。其一，老闆本人缺乏「聽真話」的氣魄和度量。這是最根本的原因。一般情況下，「真話」都是「忠言」，或者至少是出於為企業著想的目的，但是「忠言逆耳」古已有之，老闆聽到「真話」就會覺得不舒服。如果老闆的情緒在下屬面前沒有表現出來，就不會有什麼壞的影響；不過，很多老闆都會有所反應，因此一旦下屬覺察出來，那麼下屬就會重新考慮自己說話的尺度。更嚴重的是，不少老闆對此會明顯表示出自己的不快，這樣就等於堵住了下屬講真話的通道。其二，如果老闆是一個不願意「聽真話」的人，那麼多半情況下，「物以類聚，人以群分」，企業高層領導也很難聽得進「真話」，於是企業就不由自主的形成了一種「拒絕真話」的環境，人人都從「讓領導舒服」的角度考慮這句話應該怎麼說，那件事應該怎麼評判，而不會從有利於公司發展的角度去思考究竟應該怎樣說或怎麼評判。長此以往，領導各個要聽能夠讓自己「心裡癢癢」的好話，「拍馬屁」之風就必然會盛行。
那麼，可想而知，這個企業就會陷入一種虛假的「團結」狀態：老闆說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；高層說一，中層馬上說一，哪怕心中有一萬個同意，也不敢吐露半個「不」字。彷彿整個企業上下同心同德，具有很強的凝聚力，卻無法看到自己的真實面貌：一盤散沙，各自為政。可以說，一個企業處於這種狀態是非常不利的，就如洪水到來的時候「沙堆」必然會

❻ 資源配置包括哪些內容

基本定義
在經濟學中，資源有狹義和廣義之分。狹義資源是指自然資源；廣義資源是指經濟資源或生產要素，包括自然資源、勞動力和資本等。可以說，資源是指社會經濟活動中人力、物力和財力的總和，是社會經濟發展的基本物質條件。在任何社會，人的需求作為一種慾望都是無止境的，而用來滿足人們需求的資源卻是有限的，因此，資源具有稀缺性。

資源配置是指資源的稀缺性決定了任何一個社會都必須通過一定的方式把有限的資源合理分配到社會的各個領域中去，以實現資源的最佳利用，即用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和勞務，獲取最佳的效益。

資源配置即在一定的范圍內，社會對其所擁有的各種資源在其不同用途之間分配。

資源配置的實質就是社會總勞動時間在各個部門之間的分配。資源配置合理與否，對一個國家經濟發展的成敗有著極其重要的影響。

一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，經濟發展就會受到阻礙。

相關原理
社會資源的配置是通過一定的經濟機制實現的。動力機制，資源配置的目標是實現最佳效益，在資源配置是通過不同層次的經濟主體實現的條件下，實現不同經濟主體的利益，就成為它們配置資源的動力，從而形成資源配置的動力機制。信息機制，為了選擇合理配置資源的方案，需要及時、全面地獲取相關的信息作為依據，而信息的收集、傳遞、分析和利用是通過一定的渠道和機制實現的，如信息的傳遞可以是橫向的或者是縱向的。決策機制，資源配置的決策權可以是集中的或分散的，集中的權力體系和分散的權力體系，有著不同的權力制約關系，因而形成不同的資源配置決策機制。

相關特點
[1](一)影響投資者風險承受能力和收益需求的各項因素，包括投資者的投資周期，資產負債狀況、財務變動狀況與趨勢、財富凈值、風險偏好等因素。

(二)影響各類資產的風險收益狀況以及相關關系的資本市場環境因素，包括國際經濟形勢、國內經濟狀況與發展動向、通貨膨脹、利率變化、經濟周期波動、監管等。

(三)資產的流動性特徵與投資者的流動性要求相匹配的問題。

(四)投資期限。投資者在有不同到期日的資產(如債券等)之間進行選擇時，需要考慮投資期限的安排問題。

(五)稅收考慮。稅收結果對投資決策意義重大，因為任何一個投資策略的業績都是由其稅後收益的多少來進行評價的。

基本實現
在市場經濟體制下，市場機制是資源配置的基礎性力量。但市場配置資源客觀上存在不足，不可能使資源配置盡善盡美。當一定時期資源配置出現問題，地區結構、產業結構、市場結構、企業結構存在失衡時，國家可通過財政政策，把掌握或控制的資源轉移分配到急需發展的領域，使經濟結構符合生產力發展的要求。如在地區結構調整中，加快西部地區發展，保持東部、中部與西部之間的平衡；在產業結構調整中，以技術創新為動力，加強第一產業、提高第二產業、發展第三產業，促進產業優化升級。

對社會物質資源的安排和搭配。資源配置合理，就能節約資源，帶來巨大的社會經濟效益；資源配置不合理，就會造成社會性資源浪費。隨著社會和經濟的發展，對資源的需求在增加，而大多數資源是有限的，不能再生。因此，合理配置資源，使資源得到有效使用是經濟發展的一項重大任務合理配置資源，必須做到以下幾點（1）優化配置資源。使全社會資源生產總量與使用總量平衡，資源的生產結構與需求結構一致，全社會資源配置合理。（2）節約使用資源。努力降低消耗，有效使用，對貴重稀缺資源，可採取替代措施。（3）保證重點產業對資源的需要。根據重點產業對資源的要求，重點支持國家重點產業和企業的生產。資源配置的方法主要有計劃配置和市場調節配置。在市場經濟條件下，市場調節配置對資源配置起基礎性作用，即根據市場供求規律和支配資源流向、流量及消費強度。

分類介紹
資源配置的類型按照資源配置方式的內容的不同可以劃分為三種類型，即自然經濟、市場經濟和計劃經濟。

在社會化大生產條件下，資源配置有兩種方式：

計劃方式
計劃部門根據社會需要和可能，以計劃配額、行政命令來統管資源和分配資源。計劃配置方式是按照馬克思主義創始人的設想，在社會主義社會，生產資料將由全社會佔有，商品貨幣關系將不再存在，因而資源配置的方式主要是計劃，即通過社會的統一計劃來決定資源的配置。在前蘇聯和東歐國家，正是按照這一理論來實踐的，把計劃作為資源配置的主要方式。我國改革開放以前的一段時間里，計劃也曾經是資源配置的主要方式，而市場的作用受到很大的限制。在計劃資源配置方式中，在一定條件下，這種方式有可能從整體利益上協調經濟發展，集中力量完成重點工程項目。但是，配額排斥選擇，統管取代競爭，市場處於消極被動的地位，從而易於出現資源閑置或浪費的現象。

市場方式
依靠市場運行機制進行資源配置的方式。市場成為資源配置的主要方式是從資本主義制度的確立開始的。在資本主義制度下，社會生產力有了較大的發展，所有產品、資源都變成了可以交換的商品，市場范圍不斷擴大，進入市場的產品種類和數量越來越多，從而使市場對資源的配置作用越來越大，市場成為資本主義制度下資源配置的主要方式。這種方式可以使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。但這種方式也存在著一些不足之處，例如，由於市場機製作用的盲目性和滯後性，有可能產生社會總供給和社會總需求的失衡，產業結構不合理，以及市場秩序混亂等現象。

作用介紹
積極
資源配置市場調節的積極作用

第一，促進勞動效率

提高推動科學技術和經營管理的進步，促進勞動效率提高。

企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。企業要使產品價格具有競爭力和實現利潤最大化，必須使自己生產商品的個別勞動時間即個別價值低於社會必要勞動時間即社會價值。在競爭的作用下，勞動生產率較高、個別價值較低的企業，在競爭中處於主動地位，能夠以高於個別價值的價格出售產品，以此獲得較高的收入。相反，勞動生產率較低，個別價值較高的企業，在競爭中處於被動地位，可能按低於其個別價值的價格出售產品，獲得較少的收入以至蝕本。這樣，企業作為市場主體，在市場機制的調節下，從自身利益出發，會主動地採用先進的科學技術，改進經營管理，以提高勞動生產率，進而帶動整個社會生產力的迅速發展。

第二，實現產需銜接

引導企業按照市場需要優化生產要素組合，實現產需銜接。

企業作為市場調節信號的接受者，主要通過市場價格的漲落，了解市場供求狀況，並據此安排和調整生產經營方向、品種、數量和規模，進行生產要素的組合。當某種商品的價格上漲，意味著該商品在市場上供不應求，企業就會自動擴大生產經營規模。反之，若某種商品價格下跌，表明該種商品在市場上供過於求，企業則會縮小生產規模，或調整經營方向，轉而生產其他商品。市場是企業的「生命」，關繫到企業經營效益的好壞和企業的發展。所以，面向市場進行生產經營，是企業發展的內在要求。

第三，增進商品生產經營能力

發揮競爭和優勝劣汰機制，增進商品生產經營能力。

企業從事商品生產經營必然為爭奪市場份額展開激烈的競爭。競爭以外部的強制力，迫使企業在生產經營中強化管理，降低成本，提高效益；激勵企業面向市場自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展；促使企業增強創新意識和銳意進取的活力。

消極
資源配置市場調節的缺陷和局限性

第一：市場調節存在自發性

市場主體都是從本位利益出發，按照市場信號調整微觀經濟個量資源配置，不可能洞察國民經濟全局並直接按照社會實際需要組織生產。整個社會資源配置往往要通過反復多次的市場自發調節並付出巨大的經濟代價，才能實現供求總量的平衡和經濟結構的合理化。市場調節的自發性和盲目性還會帶來過剩供給和虛假繁榮，而一旦支撐虛假繁榮的鏈條受到破壞，經濟運行就會發生紊亂。因此，市場對國民經濟重大的結構調整、重大建設和整個國民經濟運行的調節具有很大的局限性。不對市場調節的自發性加以必要的宏觀調控，會導致經濟生活的劇烈震盪。

第二：市場對壟斷產品的調節

市場調節對壟斷性產品的調節是乏力的

在壟斷條件下，壟斷企業可以對其銷售的商品和勞務的價格實行控制，從而通過提高產品價格高於邊際成本或限制產量的辦法來獲取超額利潤。因此，壟斷的存在會約束市場調節作用的發揮，阻礙資源配置的優化。

第三：調節會造成外部不經濟

市場調節會造成外部不經濟

各個市場主體的經濟費用和社會經濟費用之間，往往是不一致的。例如，一家企業為了節約自己的費用而將污染物排放出去，使得其他企業或社會付出額外的費用甚至更大的費用而得不到相應的補償，對於這種外部不經濟問題，市場調節是無力解決的。

第四：不能有效提供產品勞務

市場調節不能有效地提供公共產品和勞務

例如，國防、社會治安以及社會公共設施，就是這類公共產品和勞務。這一類產品和勞務，是由社會共同消費的，不可能由個別企業按照市場交易規則來提供。

第五:不能解決收入社會問題

不能解決收入不公平和社會不公平的問題

市場調節要求商品生產經營者在市場上遵守等價交換原則和平等競爭規則，但卻默認競爭結果的不平等性，市場不會因為經濟當事人的收入差距和社會不公平而對低收入者採取價格優惠、對高收入者實行高價限制。

❼ 影響資源配置的因素

在社會化大生產條件下，資源配置有兩種方式：
①計劃配置方式。計劃部門根據社會需要和可能，以計劃配額、行政命令來統管資源和分配資源。在一定條件下，這種方式有可能從整體利益上協調經濟發展，集中力量完成重點工程項目。但是，配額排斥選擇，統管取代競爭，市場處於消極被動的地位，從而易於出現資源閑置或浪費的現象。
②市場配置方式。依靠市場運行機制進行資源配置的方式。這種方式可以使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。但這種方式也存在著一些不足之處，例如，由於市場機製作用的盲目性和滯後性，有可能產生社會總供給和社會總需求的失衡，產業結構不合理，以及市場秩序混亂等現象。
戰略性資源配置是個相對宏觀、整體概念，是資源配置的方法論或前瞻規劃。
戰術性資源配置是個實踐性命題，是資源配置的即時操作辦法、形式。

❽ 企業管理中資源配置應注意哪些問題

1.注意選擇好項目實施團隊 無論你的資金實力有多雄厚，市場、原料供給條件多優越、所置設備多先進，對項目起決定作用的最終還是人，是項目實施團隊，核心竟爭能力存在於企業人的身上，而不存在於公司的資產本身，核心竟爭力深深根植於人的技巧、知識、個人能力和合作精神之中，選擇好項目實施團隊遠比選擇項目本身重要得多，企業項目投資一定要選擇好適合項目特徵、有項目實施管理經驗和運作能力的項目實施團隊。 2.注意對項目的前期分析 對投資項目的前期分析是戰略決策從書面走向實踐的關鍵一步。企業應從法律、市場前景、財務和整合資源能力的多個角度對實施項目的可行性進行分析。投資的前期分析是企業可性分析的假設前題，是可研報告的基礎，但我們許多投資項目不注意這項基礎性工作，或對這項工作只作簡要的分析，甚至根本不做分析，今天覺得要做，明天就開始干起來了，典型的拍腦袋項目，這對項目投資是及不負責任的做法，這樣做的結果成功是偶然，失敗是必然的，企業不僅應注意對項目投資進行前期分析，還必須認真地做祥細分析，這是投資項目的基礎。 3.注意投資項目的安全 只有生產、產品安全了，企業才有可能生存與發展。對安全，特別人生命安全要求，以前沒有任何一個時期提到現有高度，現在社會上流行許許多多的一票否決制，但真正能做到一票否決的，我認為是企業的安全。生產過程中的安全是項目投資中的真正第一要考慮的因素，包括員工操作安全、生產環境安全、勞動保護的安全、產品使用的安全等等，總之項目投資一定要注意各方面的安全。 4.注意投資項目的環保 以前我們在項目投資時對環境保護要求不怎麼嚴格，隨地排放污染的現象累有發生，加上地方政府為了實現經濟指標也睜一眼閉一眼，給國家環境治理造成嚴重的後果。隨著我國經濟總體的水平的提高及人們環保意識的加強，環境保護的整體要求在不斷提高。我國幅員遼闊，國家對環保要求一樣，但由於各地區經濟發展水平不同，可能實際要求存在差異，同一地區各個發展階段不同，要求也不一樣，但總體來說全國、全球對環保的要求都在逐年提高，如果投資項目有帶污染性的三廢外排，投資設計時就應考慮做到達標排放，不注意到這一點，以後再來補課，發生費用將更大，項目預計的好的效益可能就會被未來的廢水、廢氣等環保處理費用給吞食，企業項目投資一定注意環保事項。 5.注意與企業現有產業相銜接 投資是為了獲利，要獲利就得發揮企業優勢，節約各種支出。企業的優勢是什麼？當然是對現在從事產業的了解和成熟的運作，投資要獲利還得控製成本，提高現有資源的利用率是節約支出最有效的辦法。企業進行新的投資時首先應當考慮是否能與現有產業鏈銜接，投資對現有產品的技術提升，生產能力提升，或投資現有產品上、下游，成功的機會應當更多一些，投資項目能與現有產業鏈相銜接成功的可能性會大得多。無論投資什麼項目，投資項目的大小， 企業管理水平的高低都是決定企業獲利能力的關鍵因素，由於企業類型不同，管理的方式方法差異也很大，工業與商業、技術密集型、資本密集型、勞動密集型企業、不同地區間企業管理要求差異非常大，企業選擇投資項目時了解項目行業特徵和管理特點，注意與企業現有產業鏈相銜接。 6.注意與所在地區產業相連接 隨著我國改革開放和經濟發展，現國內已形成就了許多專業生產區域的格局，而原料集散市場、產品的集中展示集散市場，對行業布局非常重要，在這些區域里所有生產資源、技術資源、市場資源、勞動力資源相對集中並配套，形成了一些一小時經濟圈，半小時經濟圈，在這一經濟圈內許多費用都是國內最低的，甚至是世界最低，如果企業投資能與地區優勢相結合，成功的可能性也將大大提高。 7.注意與現有營銷體系相連接 產品的銷售是任何項目都必須重點考慮的問題，投資項目成敗最終取決於項目產品是否能按預期實現銷售，並獲取收益，銷售是項目投資的關鍵一環。由於產品性質不同，營銷體系的不盡相同，而建立一個與產品特徵相符的營銷體系，往往需要較長的時間和花費較多的人力、物力和財力，建立營銷體系的花費往往是難以估計的。在項目投資時應考慮項目產品營銷特點是否與現有產品營銷特點相一致或相仿，注意與現有營銷體系相連接。 8.注意對項目投資總額的控制

❾ 企業如何實現資源配置

隨著我國經濟的發展，打算經濟時代的傳統人力資源管理模式已不適應企業發展。面對新形勢，國有大型企業應怎樣轉變人力資源配置問題已成為目前企業面對的一大難題。通過分析我國企業人力資源配置的現狀，對人力資源的合理配置與管理制度進行探討,並就應處理好的人力資源優化配置關系提出幾點意見。

轉變觀念，加大人力資本投資

要加大企業資本投入，把企業發展方案與人力資源開發與打算配套，要把人才造就作為企業領導事跡考核重要指標。對於高級管理人員，要履行持續教導，使其控制市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要履行在崗培訓，通過培訓進步員工的積極性和創造性，進步員工整體素質。

塑造企業文化

對文化傳統的繼承，要建立在新的基礎之上，應根據時代的變更賦予新的文化內涵，對原有文化進行改革。由於涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定苦楚的勇氣，需要有分辨是非的能力，需要有遭遇挫折和失敗的心理籌備。營建企業文化，加強職工的理想信心、人生觀、職業道德等方面的教導，使企業價值觀灌輸到職工思想舉動中，轉化為員工價值觀，形成企業群體精力成為增進企業發展的無形力量。

把合適的人放到合適的崗位

合理配置的前提，是要對所設的崗位進行全面而過細的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設置的合理性，明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教導背景、經驗和專業知識等等)，為合理配置人員供給客觀根據。有了清楚的崗位描寫，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品德和心理素質等進行考核和評價後「對號人座」，又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描寫的線條較粗，沒有按工作分析的請求細化地表達，使得崗位職位不正確，崗位責任不明確，那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應當達到的請求模含混糊、工作未能籠罩所有要素而效率不高；或崗位間工作任務部分重疊、連接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機會到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析，編制好崗位規范，因崗取人，還要定期對員工的工作事跡、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此懂得員工對現任崗位的適應程度，同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。創造問題後要認真分析，主動調劑和改良，努力使人事相宜、人盡其才。
建立科學的績效考核系統和長期有效的勉勵機制。

在考核內容方法上可根據企業現狀採用合適的考核方法，如採用目標考核、要害績效指標考核、安穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點，因地制宜的對各類員工採用有效的勉勵措施，除了通過待遇留人外，企業對不同需要的員工還可採用信任勉勵、職務勉勵、知識勉勵、情緒謝勵、目標勉勵、榮譽勉勵和行動勉勵等，從而構建長期有效的勉勵機制。

制定長遠的人力資源管理方案

企業要想求得和諧化發展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個科學的預測和合理的長遠方案是要害。在企業人力資源的開發與管理中，既要著眼於近期造就、穩固和吸收高層次人才，還應著眼於長遠方案，制定明確的造就目標．斷定重點造就對象。

對員工進行戰略性培訓

企業在新世紀的企業人力資源管理中，應建立全員教導和持續教導培訓機制，應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織情勢，將培訓提升到經營戰略層次上，為團隊供給培訓的戰略導向，讓員工個人在培訓中充分施展主觀能動性等，以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和尋釁的目標。

注意處理人力資源優化配置關系

企業其他資源與人力資源的關系

在企業資源中，人力資源應是第一重要資源，因為企業的物質、資金、信息、產品等，無不受到人力資源的安排，企業功效的施展，要通過人的作用。

企業在靜、動態情勢下與人力資源的關系

這里說的靜態是一種相對的靜態，即企業在必定時間內的社會環境、資源配置、生產、產品銷售等相對穩固，這時，企業對人力資源的配置請求就具有必定的穩固性。但是，企業常常是在動態情勢下進行運作的，從外部條件來說，企業要根據動態世界做出反響，從內部來說，企業也要不斷根據戰略目標的實行進行內部調劑。這種動態的調劑，必定也會帶來優化人力資源方案的調 整。因此，必須科學地處理好人力資源和企業動態的這種關系。

企業信息與人力資源的關系

企業的經營管理運動，都與企業信息息息相干，通過信息收集、處理、傳輸、把持為管理服務，對於人力資源優化來說，就是通過以上過程合理地聘請、培訓和應用各種人力資源，和諧領導企業的人員配置，合理地施展人才資源的潛力，做到人盡其才。

企業人力資源配置就是在保證企業良性運轉的基礎上，謀求知識型工作人員與非知識型工作人員的最佳組合比例，既不能全是知識型工作人員，也不能全是非知識型工作人員。配置的現狀是一種符合經濟規律的選擇：即以最小的支付謀求最大的配置效率。保證企業的經濟效益的同時實現支付成本最小。

❿ 關於中小私營企業存在問題

關於小企業的經營管理

國家經貿委稱大中小企業的劃分標准將有變化，資產數和銷售收入在5000萬以下的企業都是小企業。個人認為這個標准太高，這里我們所說的小企業，主要是指企業的規模確實小，這些企業，或者剛剛創業起步，或者實力薄弱苦心經營，或者由於市場和行業限制不能發展成規模較大的企業。很多企業可能是「微末生計」，其中有些是大中企業的苗子。

一、 找對路子

小企業也要講戰略。企業發展也有過程和階段，並不是因為企業小，對企業家的要求就可以低一些。小企業的主要特徵應該體現在自己的經營階段性、市場定位、經濟實力和經營規模、管理方式上，而不是「企業小對自己的要求就可以降低」。但也不能忽略，正是因為小，很多企業家的眼光和思路確實受到了局限。

戰略思路混亂是很多小企業普遍存在的問題，正是因為「創業維艱」「微末生計」既要生存又想發展的雙重壓力，小企業家一般都不是守業的「太平管事」，讓很多小企業家更難處理好戰略戰術兩個層面的關系。

雖然在社會上，小企業從數量上占據絕對優勢，社會經濟生活中小企業業確實有存在的必要，並不是每個小企業都必須要發展成大企業，但這並不意味著，「反正我是小企業，小富即安，也沒有野心」，對自己的生存和發展可以不作任何打算。

很多小企業，不關注市場的趨勢和變化，沒有什麼發展方向、發展目標，也談不上什麼規劃，整個經營實際上就是在「跟著感覺」糊里糊塗地開展，在市場競爭中隨波逐流的多，有清晰思路的少。說不清楚「我要干什麼，我現在在做什麼」，「重點是什麼、關鍵在哪裡」「目的是什麼、怎麼達到目的」。

筆者接觸到的一個企業，有的三次接觸提出三個截然不同的發展目標，甚至三五天之內就更換目標，對目標往細的打算就從來沒有過；

另一個企業，自己的打算和自己的實力很少「相稱」過，隨意性也非常強，志大力疏，十幾個人的企業「做行業龍頭」、「鋪開廣告」之類的提法不斷，經常出現「快，我聽說北京有個客戶有600萬的需求，打電話、發傳真」的笑話：自己開足馬力不過就是幾十萬的產值；

還有一些企業，過於精於「微末生計」，哪怕是出於一個前景很好的行業，也不思發展，收入相對普通人是絕對強了許多，在一次協會舉辦的經驗交流會上還介紹說「自己的業務不錯，夫妻兩個每天數錢數到深夜」。筆者曾經開過一次玩笑：「別數那些細銅鈿，要數百元大炒」；

更難以置信的是，身處一個發展前景很好的企業，不是從目前的經營效果，還是給他規劃的發展方向，都大有前途，你給他把新店的店址都選好，媒體也聯系了，內部管理也理了一遍，新店開業的致辭都寫了，企業家給你來個電話：「我覺得搞飯店不錯，經人介紹，我已經把飯店買下來了，幫我弄弄」。如此朝三暮四。

市場是怎麼樣的？自己是什麼樣的？想怎麼生存、怎麼發展，通過怎樣的目的怎樣的手段達到良好的生存發展？是需要一個不僅清晰而且連貫的思路。

二、 資源積累

小企業家除了企業要生存，一般還要「攢本錢」，想要發展還要完成「積累」，這不光是純粹的「資本積累」。

1、 企業家素質培養鍛煉 在經營中磨練打拚，不斷成熟，對環境、對市場、對企業各方面的認識不斷檢驗和校正，從而不斷提高，性格毅力得到磨練，知識不斷豐富，處事能力不斷增強。企業家的素質不提高，企業發展沒有後勁，因此不能忽略經營中的不斷總結、學習。

2、資本積累 企業通過不斷的投入產出獲得價值增長，不斷增強資本能力，因此小企業家要善於理財。

3、市場積累 苦心經營，獲得或者佔領或者不斷開拓一方市場、逐漸形成自己的信譽、或者品牌、或者市場影響。除了「利潤」「賺錢」以外，這是企業長遠發展需要認真考慮的問題。

4、技術水平和管理經驗積累 企業的技術水平、管理水平在以後更加嚴酷的競爭中發揮著不可忽略的作用，因此，技術的不斷進步、管理水平的不斷提高是必須的。創業的時候您可以是「鐮刀加鋤頭、剪刀加錘子、壯膽子加拍腦子」，但是您必須明確，這樣的企業沒有強的生存能力。

5、人力資源積累 必須注意到，小企業普遍忽略人力資源，實際上，小企業的經營過程也是一個厲兵秣馬的過程，非常鍛煉人、培養人。

6、社會關系發展 在經營過程中與客戶、與媒體、政府部門、社會團體等等或多或少會有一些接觸，利用這些機會，不斷培養關系資源，為企業的發展營造一個良好的環境。

三、 適應的管理

小企業管理的層次不深、管理事務煩瑣但不深奧。在很多企業中，用不起整套的人馬和整套的模式來覆蓋企業的全部業務功能。因此「適應性的管理」十分重要，管理對人對事對過程的針對性比較強，有時還會出現「事件驅動」現象，特別是初創的企業，圍繞某個事件或者過程「招之即來，來之能戰」。

因此這個時候，企業家的「帶頭人」作用和下屬的「適應性能力」很重要。管理方法的適應性也很重要。

四、 抓住機遇

機遇一般會促進上「台階」，或者按照企業家的說法「二次創業」。因此要特別注意經營環境中的機遇，敏銳察覺、發現和利用市場需求上的、政策法律、競爭對手弱點和盲點、資源、技術、合作、資本輸入等等方面給企業帶來的機遇，促進企業更好地生存和發展繁榮