理想人員配置怎麼算

① 如何進行合理的人員配置

對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：

(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。

(2)單位整體工作量分析

單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：

1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。

2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。

3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。

如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作職能與技能的合理性分析

(1)崗位類型與性質分析

基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。

(2)年齡結構分析

年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。

(3)文化素質分析

文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。

② 精益生產標准作業中生產線的實力和人員配置

生產線人員配置秘籍
一、問題點：
生產線受生產線長度、工藝設備布局及多品種軸距車型等客觀因素制約，生產組織不均衡 。各企業根據生產線鏈速，車型軸距佔比，確定車型的運行節拍，部分大於目前生產線作業能力，造成工序間干涉、等待、跨工位作業問題突出（手忙腳亂），頻繁停線、作業效率低；但為保產量，只能通過不斷加人，來穩定節拍，被動接受！此種生產組織形式帶來多種弊端，急需改變。
1. 人均效率低、生產效率不高，單車用工成本高
2.生產不均衡，忽快忽慢，相關方難以支持
3. 標准作業難以開展，質量及安全隱患大
改善目標：
均衡作業，不停線生產，支撐固有節拍經濟高效運行---安定化生產
二、採取方案：
在硬體設施完善前提下，推行「固化工位、不停線生產、均衡作業」模式，吸收外在因素波動，在生產線內部均衡化生產。
三、實施過程：
1.設定節拍：依據月度生產計劃，設定生產節拍。
2.車位固化：根據既定節拍，綜合所有車型軸距及生產線作業條件，調整車輛間距，精準固化標准車位。
3.標准車位運行：統籌調配主副線作業平衡，確保線可動率，不停線作業，支撐標准車位運行。
4.標准作業/人力配備：結合標准車位及線可動率運行，通過精益工具運用輸出標准作業及標准人力配置。
5.線平衡調整: 通過作業觀察，在不停線生產基礎上，做線平衡調整，提高人均效率達到均衡作業
6、安定化生產按照節拍測時及線平衡原理將每輛車的工作時間固定，改變了原來線速一定在強調不停線工作的前提下，長車工作時間超過平均節拍，而短車工作時間小於平均節拍的問題，將每輛車的運行距離標准化，將員工的有效工作時間標准化，有效支撐員工操作標准作業的輸出，讓員工做到每輛車的作
業心中有數，從時間安排上從容面對本工序作業，不再出現由於車型長短不一致的問題造成的工作時間紊亂，間歇被動加快作業節奏，這是造成生產線裝調質量不穩定的一個重大「變化點」，實現工作時間固化的安定化生產後，將員工每輛車工作時間的「變化點」消除，有利的保證了在線產品質量的穩定可靠，短時間內實現了整車下線直通率提升2個百分點。
四、 測時
1、 生產線工序數N,累加各工位測出的時間為總工時T,為∑t1+t2+t3+……tn
2、 選取常規車型（量大的車型）裝一台車所需時間∑T/單台車的標准工時（6分鍾）=理想的人員配置（有小數點的加一位員工）
3、 裝配線的作業效率比較好的為90%
4、 通過生產線工時測算所需人員數：
4.1例如：裝一輛k3型車各工位總和工時，為∑22.78小時，每天需要產出100台
計算：
所需節拍=每天8小時的工作時間*60分鍾/100台=4.8分/每台所需時間；
理想人員配置=∑22.78小時*60分鍾/4.8分鍾=284.75人（取整數285人）；
效率90%，再增加10%的人員285人+29人=314人
4.2例如：裝一輛k5型車各工位總和工時為∑32.78小時，每天需要產出100台

③ 人力資源配置的配置方法

1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

④ 請教生產線人員配置數量的計算方法

生產節拍=凈工作時間/需求=445/4=112分種;
人數=工時/節拍=3個
注意:指一是這條線只生產這個產品;這是精益生產的一點小知識;

⑤ 合理的人力資源結構配置是怎樣的

在現代企業管理中，人力資源配置是企業人力資源管理過程中的一個非常重要的環節。人力資源配置不在於一個企業擁有多少學歷高、職稱高的人員，關鍵在於人力資源的搭配要合理。只有將企業人員的知識結構、年齡結構、專業結構合理的搭配，並與企業的生產經營特點相適應，才能提高企業人力資源的整體配置效率，充分發揮企業整體協同優勢，從而保證企業生產經營活動的正常進行，得以實現企業的既定目標。本文主要從企業人力資源管理中存在的問題淺談合理配置企業人員的原則和意義。
1、「能級對應」是企業人力資源配置的基本原則，是調動、激發員工積極性、發揮其最大工作能量的前提。
所謂「能級對應」，簡單地說，就是將有能力的人放到合適的工作崗位上。雖然說起來比較容易，但對許多企業、特別是對在我國計劃經濟體制下發展起來的一些老企業來說，做起來還相當困難，「因人設崗」、「照顧關系」等是企業以往普遍存在的現象。這些現象的存在，嚴重地影響著企業生產經營活動的效率和企業目標的實現。
「能級對應」就是要採取「因崗定人」、「因事設人」，就是要根據工作分析來確定企業完成各項工作所需的工作技能、責任和知識，確定各項工作的任務和性質，進而確定所需的工作崗位，再以工作崗位的需要為出發點，配備所需人員。當然，能級對應原則不僅指避免能力不足的人員上崗，還應重視能力定位原則，即避免能力過高的人員被安排在普通工作崗位所造成的人力資源浪費。
另外，在實行「因崗定人」時，還要同時引入競爭機制，無論是在招聘員工時，還是在員工績效考核時，都要嚴格實行競爭上崗。這就要求企業領導和人力資源管理部門一定要去除老的用人陋習，一切以企業利益出發，認真把握用人的能級對應原則，只有這樣，才能充分調動全體企業員工的工作積極性。
2、「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，是使企業不斷創新發展充滿活力的保證。
人力資源配置的過程，實質上是使人員結構逐步合理化的過程。由於企業外部環境、內部條件以及目標任務都可能在不斷地變化，而人員老化、員工和管理人員知識過時、專業單一，都會使企業人員觀念落後、技術落後、管理落後，不僅影響企業生產經營效益的增長，發展緩慢，還很可能是企業發展的嚴重障礙。
「結構合理」就是要求人員配備上不僅要考慮個人因素，更要考慮群體素質，即企業人員的知識新穎、知識結構合理，老中青年齡結合，技術、管理、綜合等各類人員比例得當。只有這樣配置才能使企業人員整體素質提高，從而可以不斷增強新產品的研究開發能力，提高勞動生產率，才能使企業得到長期的可持續發展。
因此，「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，企業要通過恰當有效的人員選擇、員工再教育、績效考評、內部退休、崗位輪換等多種方法和渠道來適時地培養、選拔、調配人員，使企業人員結構不斷變化，以適應企業發展新的需要。
3、「人員流動」是人力資源結構合理配置的有效途徑，是企業保持長遠生命力不斷發展的法寶。
長期以來，我國對企業人員實行的是統一計劃調配管理的方式，使企業一方面許多職位得不到合格人員，形成人員奇缺的現象，另一方面，又有許多專業人員專業不對口，用非所長，形成人員浪費現象。人員缺乏與人員積壓並存，急切地呼喚著人員流動，合理的人員結構調整，也需要人員流動來實現。
在當今國際競爭環境的動態特徵日趨明顯，市場和技術的迅速變化中，企業的人員流動日益頻繁，人力資源的流入、流出和其在企業內的流動，已經成為人力資源管理的一項越來越重的任務。
企業應對瞬息萬變的競爭環境，就應該對員工進行動態的管理，以使員工的流動能夠通過人才的合理流入和企業人才的內部流動來滿足需要。人員流動的理想結果就是要達到員工和企業「人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功」。即：讓人才自身在企業中能夠得到合適自己特長、匹配自己能力、獲得自己滿意的工作，在工作中創造最大的價值；讓企業有效利用人力資源、充分發揮員工積極性，為企業創造最大經濟效益。
為保證企業需要的人才的獲得，不僅要尊重企業人員自然流動，還要抑制企業人員的盲目流動和人才外流。要在堅持隊伍穩定、保留人才的基礎上，不斷調整人員結構。因為企業人力資源的穩定，對於保證企業各項工作的開展、維系企業正常經營也同樣重要。因此，企業必須盡可能地為員工提供物質和精神兩方面需求的滿足，並為其提供較大的發揮自身能力和特長的空間，才能既留住了本企業人才，又吸引了大批優秀人才注入本企業，使企業人力資源不斷趨於最佳配置狀態。這就要求企業企業管理者應該以戰略性的眼光來對待人才流動，不僅要採用靈活合理的、有利於吸引保留和開發自己所需的人員的人力資源管理制度，還需要創造具有凝聚力的企業文化和有效的激勵機制，不僅在企業內部建立相應的人才流動管理機制，而且還應該對外樹立良好的企業形象，吸引運用更多的社會人力資源為企業服務，使企業擁有長遠的生命力。
人力資源配置，在人力資源管理中、特別是在整個企業管理中，僅僅只是一小部分管理工作，但它涉及企業目標的落實，影響到企業運營成本的降低和效率的提高，關繫到企業的發展，科學合理地配置企業的人力資源，是企業管理者、特別是老企業的管理者不能忽視的重要工作。