招聘與配置的崗位有哪些

A. 一個公司的人力資源部門一般都有哪些崗位

1、人力資源總監。人力資源總監是組織里人力資源方面的最高階層，主管人事變動。這個職位需要一個有經驗的人選，在公司里要發展和貫徹公司的各項決定。其主要的工作責任是編寫、執行公司人力資源規劃，並與招聘經理、培訓經理等各職能部門協調安排工作。

一般的任職資格：最少要有三年以上管理類工作經驗，曾從事人力資源管理工作2年以上，年齡在30歲以上。人力資源總監的年薪為6萬-30萬不等。

直接下級：招聘主管、培訓（或培訓和開發部）主管、績效主管、薪酬主管、員工關系主管

2、薪酬福利經理。這個部門主要是決定公司員工的福利和待遇的部門，它們一般制定和公司財務狀況相符合，並且能夠促進員工發展的最佳方案，要根據公司的實力和員工的特點，作為這個部門的領導者，要依靠有利的數據，保證員工熱情的為公司服務，並保證公司正常運作。

要求基本上是：人力資源、管理、工科類專業本科以上學歷；熟悉人力資源管理理論、相關法律及實踐，具有人力資源體系建立及推行能力；良好的語言表達、溝通、組織、領導能力；3年以上相關行業大中型企業人力資源管理經驗，或一年人力資源經理任職經歷；薪酬福利經理的年薪為3.2萬-10萬不等。

3、招聘主管：負責本公司招聘事項，保證企業的用人需求。

4、績效主管：負責本公司的績效考核工作，對績效考核工作承擔組織、協調責任。

5、薪酬主管：負責本公司的薪酬福利工作，在合理范圍內進行本公司的薪酬政策制定、調整，以及發放工作，並保證員工福利，主要是社會保險的繳納協調工作。

6、員工關系主管：負責本公司的勞動關系管理工作，有效處理企業與員工之間勞動爭議事項。

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主要權力：

1、對公司編制內招聘有審核權。

2、對公司員工手冊有解釋權。

3、有關人事調動、招聘、勞資方面的調檔權。

4、對限額資金的使用有批准權。

5、有對人力資源部所屬員工和各項業務工作的管理權和指揮權。

6、對所屬下級的工作有指導、監督、檢查權。

7、有對直接下級崗位調配的建議權、任用的提名權和獎懲的建議權。

8、對所屬下級的管理水平和業務水平有考核權。

0、有代表公司與政府相關部門和有關社會團體、機構聯絡的權力。

管轄范圍：

1、人力資源部所屬員工。

2、人力資源部所屬辦公場所及衛生責任區。

3、人力資源部辦公用具、設備設施。

角色診斷：

1、在績效管理體系運行和制度執行中，人力資源部門始終擔當「主執人」角色。

2、在起草和制定績效管理的准則和要求時，以相關部門提供的具體考評內容為基礎共同研討。

3、通過設計試驗和改進的績效管理內容，會向相關部門征詢建議並請求上級批示。

4、在考慮試用和達到示範作用，人力資源部門首先以績效管理制度模式進行自我實踐。

5、在有效審批簽發到各部門的制度文件，會進行全員的宣廣和提供咨詢解答。

6、實行績效管理制度時，人力資源部門扮演實施者角色；達至督促、檢查、幫助和指導的作用。

7、實行本部門責任分工，收集存在問題難點、批評與建議等信息記錄並提出改善方案。

8、結合績效考評和相關管理制度實行動態協調和有效反饋的程序，以達成工作效果。

9、根據考評結果核對相應的人力資源開發與配置計劃，並提供管理決策建議。

10、鼓勵員工積極地看待考評和結果，會深入跟進員工各方面反應並進行培訓策動和提供切實可行的改進措施。

B. 人力資源管理六大模塊的招聘配置

「引」和「用」的藝術
人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才並把人才配置到合適的地方才能算是完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－後續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在於做好需求分析，首先明確企業到底需要什麼人，需要多少人，對這些人有什麼要求，以及通過什麼渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之後，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位「量身定做」一個標准，再根據這個標准招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員並進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。 人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
1.能級對應原則
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
2.優勢定位原則
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
3.動態調節原則
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
4.內部為主原則
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死地扣住企業內部。 人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在於企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：
1.人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。
2.移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
3.流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
企業如何進行人力資源配置
1.合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的合理利用。
4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。 有以下三種人力資源配置形式：
人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的「個人—崗位動態匹配模型」：
這個個人——崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：
人力資源規劃
企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
職位空缺申請與審批
人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至於具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，並由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那麼就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。
工作分析
確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量後，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那麼在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。
人才測評
有了工作分析後，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，於是，我們可據此來設計人才測評的指標，並選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由於企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利於企業進行人力資源配置。
招聘與合理配置
進行了工作分析與人才測評後，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理並不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什麼樣的知識、技能、才乾和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標准與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現。
動態優化與配置
把人員招進來並進行了合理有效的配置後，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。
產出
企業採取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置後，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。
人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘後，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。 人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具備相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間。
區間A：為能力高，績效好的情況；
區間B：為績效好，但能力低的情況；
區間C：為能力高，但績效差的情況；
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近；
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。 1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。
在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽訂過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。 －幫助員工勝任工作並發掘員工的最大潛能
對於新進公司的員工來說，要盡快適應並勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對於在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基於這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對於新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應並勝任工作，對於在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，並幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對於公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。 －員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是藉助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

C. 以下項目為某公司招聘斯員工時需要開展的工作,請分折哪 些工作應由人力資源管

以下項目為某公司招聘斯員工時需要開展的工作，請分折哪些工作應由人力資源管，相關內容如下：
一、崗位職責：
1、人力資源規劃。結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。
2、招聘與配置。按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業並進行有效的配置，把合適的人放在合適的崗位。
3、薪酬福利。通過對現有薪酬的分析與建立薪酬政策，建立科學合理的薪酬架構，在合理控製成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。
4、績效考核。藉助一個有效的績效管理體系（包括科學的考核指標，合理的考核標准，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施），有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進行觀察、記錄、分析和評價，體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。
5、培訓與發展。組織有效培訓以最大限度開發員工的潛能，對於新進員工幫助其盡快適應並勝任工作，對於在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓等。
6、員工關系。建立、維護和改善公司與員工的關系，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關系。

D. 人力資源管理招聘與配置內容

招聘和配置是指公司的發展需求，根據其自身的業務戰略和人才計劃，尋找和僱用合適的人才，並分配到合適的位置，這就是我們通常所說的「人崗匹配」過程。那麼招聘和部署的主要內容和過程是什麼？我們一起來看看吧。

1. 通過人才盤點了解企業人員的現狀

招聘和配置的首先是了解公司的當前狀況和需求。通過人才盤點，您可以了解公司人才結構的當前狀態。根據人才規劃，您可以准確地了解哪些職位需要填補。

2. 制定詳細清晰的企業招聘計劃

根據企業需求，開始制定企業招聘計劃。計劃的內容應包括需求清單和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放計劃，預算明細和人員劃分等信息。

3. 開發和維護渠道，准備宣傳材料

開辟更多的招聘渠道，廣泛傳播招聘信息。例如，遍布全國的幾個主要的在線招聘網站，工作場所社交平台和大型招聘會等，並針對不同渠道設計相應的宣傳材料，例如海報，展架和折疊頁。

4. 收集和篩選簡歷，安排面試過程

統一收集所有渠道的簡歷，並根據工作要求進行初步篩選。通過篩選的簡歷進行邀請，以安排進一步的面試。這時，內部組織也應進行協調，以確保面試過程的順利進行。

5. 跟蹤采訪反饋，分析和評估結果

跟進每個面試情況，從面試官那裡獲得適當的面試反饋，並及時調整招聘方向。同時，將評估面試的結果，並適當控制加入合適候選人的意願，為招聘階段做准備。

6. 確定候選人並發布錄用通知

所有面試結束後，將確定候選人名單。這時，應與應聘者進行薪資談判。雙方達成共識後，將發放offer並安排入職時間。

7. 不斷完善招聘制度，流程和制度

企業的招募和分配是一個來回的過程。每次招聘完成後，都應及時進行復盤和排查，以不斷改善下一次招聘。同樣，在整個招聘和部署過程中，我們需要不斷完善制度和制度，以使招聘質量越來越高。因此，每個人都應該了解，招聘不是一項工作，而是整個人力資源管理系統的重要組成部分。在實際的招聘過程中，任何環節都可能存在困難和問題，因此，我們務必認真，嚴格地對待每個項目，以使整個招聘和配置工作更好。

E. 那位專業人士幫幫忙，人員招聘與配置里包括哪些東西，我要做哪些內容呢謝謝

人員招聘與配置

第一節 員工招聘活動的實施
一、企業人員補充的招聘渠道：外部招聘與內部招聘（提拔）。
二、內部招聘特點（優點與缺點）
優點：①准確性高；②適應較快；③激勵性強；④費用較低；⑤離職率低。
缺點：①因處理不公、方法不當等產生矛盾和不利影響；②近親繁殖，容易抑制創新；③基層逐級提拔，年齡偏大，不願冒險。
三、外部招聘特點（優點與缺點）
優點：①帶來新思想和新方法；②有利於招聘一流人才；③樹立形象的作用。
缺點：①篩選難度大，時間長；②進入角色慢；③招募成本大；④決策風險大；⑤影響內部員工的積級性。
四、選擇招聘渠道的主要步驟
第一、分析單位的招聘要求；第二、分析潛在應聘人員的特點；第三、確定適合的招聘來源；第四、選擇適合的招聘方法。
五、參加招聘會的主要程序
一是准備展位，二是准備資料和設備，三是招聘人員的准備，四是與協作主溝通聯系，五是招聘會的宣傳工作，六是招聘會後的工作。
六、內部招募的主要方法
1、推薦法（如主管推薦或熟人推薦，可靠性和成功概率較大，但易受推薦人主觀因素影響）
2、布告法（如在企業內部的櫥窗欄貼海報或內網發布，特別適合普通員工招聘。能讓企業內更多人了解信息，但耗時較長）
3、檔案法（從員工信息庫中查找合適人員來擔任空缺或新增的崗位）
七、外部招募的主要方法
1、發布廣告（二個關鍵問題：一是如何選擇媒體；二是廣告內容如何設計）
2、藉助中介（中介有：人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司、職介所等）
（採用招聘洽談會方式時要注意的問題：了解招聘會的檔次；了解招聘會面對的對象；關注招聘會的組織者；注意招聘信息宣傳。）
3、校園招聘（注意四條：要了解大學生就業政策和規定；要有應對腳踏兩只船現象的對策如簽署協議和備選替補；要對學生進行職業引導，糾正學生切合實際等錯誤認識；對學生感興趣的問題做好准備）
4、網路招聘（優點：成本低、方便快捷，選擇餘地大、涉及范圍廣，不受時空限制，信息資料的處理更加便捷化和規范化）
5、熟人推薦（特點：了解可靠，促進工作，成本低，但易出現裙帶關系；適用范圍較廣泛。
八、對應聘者進行初步篩選方法：筆試、篩選個人簡歷、篩選應聘申請表
1、筆試的特點（優缺點）、適用范圍、與注意問題
筆試特點：優點是一次筆試可出許多試題，可增加對知識、技能和能力的考察信度與效度；可篩選大規模應聘者，效率高；應聘壓力小，容易發揮正常水平；成績平定較客觀。缺點是不能全面考察應聘者的態度、品德、管理能力和口頭表達與操作能力。
適用范圍：只適用於初選。
注意問題：一是命題難易是否恰當，二是確定評閱計分規則，三是閱卷及成績復核。
2、篩選簡歷的方法
①分析簡歷結構（結構合理突出經歷、簡練不超兩頁）
②審察簡歷的客觀內容，如個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四項
③判斷是否符合崗位技術和經驗要求
④審查簡歷中的邏輯性
⑤對簡歷的整體印象好壞
3、篩選申請表的方法
①判斷應聘者的態度，直接淘汰態度差的；②關注與職業相關的問題，分析求職動機和離職原因等；③註明可疑之處，以備面試時深入詢問。
九、面試
1、內涵（作用）：通過直接的接觸，可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景、語言表達能力、反應能力、個人修養、邏輯思維能力等；也可使應聘者了解自己在該單位未來的發展前景，並找到個人期望與現實情況的最好結合點。
2、目標

面試考官的目標
創造一個融洽的會談氣氛

讓應聘者更加清楚地了解應聘單位

了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力素質

決定應聘者是否通過本次面試

應聘者的目標
創一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自已的實際水平

有充分的時間向面試考官說明自已具備的條件

希望被理解、被尊重，並得到公平對待

充分了解自已關心的問題

決定是否願意來該單位工作

圍繞面試目標應進行的必要說明
如：面試時低頭記錄是為了防止遺忘，面試過程中的打斷回答是為了確保時間進度等

3、基本程序
第一、面試前的准備階段（確定面試目的，設計面試問題，選擇面試類型，確定面試時間地點等）
第二、面試開始階段（從工作經歷、文化程度等簡單問題開始發問，以消除應聘者緊張心理）
第三、正式面試階段（通過靈活多樣化的形式交流信息，深入了解應聘者，並察言觀色，注意言行表情反應，還可由易到難地提問初選中發現的疑點）
第四、結束面試階段（可詢問聘者是否有話要問要說，也可讓應聘者修改或補充前面的回答，友好氣氛中結束面試）
第五、面試評價階段（面試官根據面試記錄對應聘者進行評語式或評分式評估，評語能深入反映每個應聘者的特徵，而評分能對每個應聘者的同一側面進行橫向比較）
4、面試環境的布置P72—73
安靜的場所、舒適的色調與座位、適宜的雙方位置（圓桌或斜對為最好。
5、面試的類別及其方法
從面試效果看，分為初步面試與診斷面試。初步面試類似於簡單隨意的面談，增進用人單位與應聘者的相互了解。應聘者對書面材料進行補充，用人單位介紹或者說明相關情況。而診斷面試則是面對初步篩選合格者的雙方深層次補充信息，用人單位對其進行實際能力和潛力的正規測試。
從面試的結構化程度看，分為結構化面試與非結構化面試。結構化面試是事先已有一個固定框架或問題清單，並按此框架或清單逐個面試每位應聘者，優點是同一標准以利分析比較，減少主觀性，提高效率，缺點是過於程式化，難以隨機應變；非結構化面試無固定模式，事先不必太多准備，屬於漫談式，因人而異，深入考察個性特徵。優缺點正好相反。
6、面試問題的設計技巧
一是回顧工作說明書，把握崗位職責與任職資格，並准備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的主要能力；二是通過篩選個人簡歷與應聘申請表，發現某些感興趣的問題；三是可以准備一些應聘者過去經歷的問題。
7、面試提問的技巧
★從提問過程看：導入階段，提問應自然親切，漸進式進行；面試官應用標准話，准確、通俗、簡明地表達自己的問題；提問先易後難、先具體後抽象；要注意提問方式的選擇，恰到好處地轉換、收縮、結束。
★從提問的主要方式看：開放式提問（如談談你的工作經驗）、封閉式提問（（如你曾做過秘書嗎）、清單式提問（你認為這些因素中產品質量下降的主要原因是哪個）假設式提問（如果你處於這種狀況，你會怎樣處理？）、重復式提問（如果我理解正確的話，你的意思是……）、確認式提問（這是意在鼓勵應聘者繼續與面試官交流下去，如：我明白你的意思！這種想法很好！）、舉例式提問（這是面試的核心技巧，又稱行為描述提問，意在鑒別回答真偽和考察解決問題的實際能力，如「能否再舉例說說？」）
★從提問時還應關注的問題看：避免提出引導性的問題；有意提問一些矛盾的問題；了解應聘者的求職動機；所提問題要直截了當，語言簡練；除傾聽應聘者回答，還要觀察他的非語言的行為。
十、心理測試的含義、特點、類型
1、含義：是指在控制的情境下，向應試者提供一緩步標准化的刺激，以引起的反應作為代錶行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。
2、特點：比筆試更規范化；需要通過專業的心理測試機構或人員來進行。
3、類型：人格測試；興趣測試；能力測試；情境模擬測試
4、 情境模擬測試法的含義、特點、分類、方法、應用要求
①含義：
是一種有效的人員選拔方法，指根據被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。
②特點（優缺點）：
與筆試面試相比，較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的各種實際能力；比較適合招聘服務、事務、管理、銷售等方面人員時使用。優點是可多角度全面考察評價應聘者；測試合格被選上的人員可直接上崗，為企業節省大量培訓費用。但缺點是設計復雜，測試時費時耗資，目前多用於招聘高層管理人員。
③分類：
根據情景模擬測試內容不同分：語言表達能力測試、組織能力測試、事務能力測試
④應用方法：
一是公文處理模擬法，也叫公文筐測試。這是測評管理幹部的一種方法，是對實際工作中管理人員分析各種公文資料、處理各種信息以及做出相關決策等工作活動的一種過程。測試在模擬的情境中進行。主考官通過觀察這一過程，對其個人自信心、企業領導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價。事先，這些公文資料放在一個公文筐中，故稱之為公文筐測試。
這一方法的操作步驟要求：首先是發給被試者一套20個左右的文件匯編，文件編寫要逼真，文件的處理難度要有差異，素材要充分；其次是向應聘者介紹背景情況，並要求其以其崗位角色全權負責處理這些文件；最後是將處理結果交給評價小組進行考評。
二是無領導小組討論法，P80
⑤應用要求：
一要注意保護應聘者的隱私，二是要有嚴格的程序，三是不能將測試結果作為唯一的評定依據。
十一、員工錄用決策
1、錄用的定義：依據選拔的結果作出錄用決策並進行安置的活動。最關鍵的內容是做好錄用決策
2、人員錄用的主要策略：
①多重淘汰式：將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者
②補償式：不同測試的成績可以互為補充，最後根據應聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。
③結合式：
3、最終作出錄用決策時應注意三點事項：①使用全面衡量的方法；②盡量減少作出錄用決策的人員；③不能求全責備。

第二節員工招聘活動的評估
一、成本效益評估
1、招聘成本
①招聘總成本：指人力資源的獲取成本，包括直接成本和間接成本二部分構成。P83
②招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數之比（即分攤成本）。
2、成本效用評估的主要計算公式包括：
總成本效用=錄用人數/招聘總成本
招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用
選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用
人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用
3、 招聘收益成本比=所有新員工為企業創造的總價值/招聘總成本
二、數量與質量評估
1、數量評估的主要計算公式
錄用比=錄用人數/應聘人數×100%
招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%
應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%
2、 質量評估
三、信度和效度評估
1、信度評估：
①信度的定義：是指測試結果的可靠性或一致性
②信度分為三個指標：穩定系數、等值系數和內在一致性系數
③各指標應用原理P84—85
2、 效度評估
①效度的定義：實際測到應聘者的有關特徵與想要測的特徵的符合程度
②效度分為三個指標：預測效度。內容效度，同測效度
③各指標應用原理P85
四、典型例題：
P115第五題中的第（1）計算
考試指導書P113第1題計算

第三節 人力資源的有效配置（人員的空間配置與時間配置）
一、人員配置的五大原理
1、要素有用原理（沒有無用之人，只有沒用好之人；正確識別員工是人員合理配置的前提）
2、能位對應原理（大才大用，小才小用，各盡其能，人盡其才；一個組織一般可發為決策層、管理導、執行層、操作層，配備具有相應能力等級的人來承擔，才能能位對應，提高效率。）
3、互補增值原理（優化組合，取工補短，才能形成整體優勢，實現組織目標的最優化；互補產生的合力大於個體簡單相加之和，群體的整體功能會正向放大）
4、動態適應原理（人與事的不適合是絕對的，適合是相對的，只有通過不斷的調整人與事的關系才能達到新的適合）
5、彈性冗餘原理（人員配備過程中努力達到滿負荷，但又不能超負荷）
二、企業勞動分工
1、概念：在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯系的工作。三個主要層次：一般分工（如農、工、商等）、特殊分工（農中又分種植、養植等）、個別分工（指企業內部的崗位分工）。
2、五點作用
①勞動分工一般表現為工作簡化和專門化
②勞動分工能不斷地改革勞動工具
③有利於配備工作，發揮每個勞動者的專長
④勞動分工大大擴展了勞動空間
⑤勞動分工可以防止勞動者因經常轉換工作崗位而造成的工時浪費。
3、三種分工形式
①職能分工，如工人、學徒、工程技術人員、管理人員、服務人員和其他人員
②專業分工，如生產工人中有車工、鉗工、電工等
③技術分工，如技術人員中有助理技術員、技術員、助理工程師、工程師、高級工程師等
4、六條分工原則
①把直接生產工作和管理工作、服務工作分開
②把不同的工藝階段和工種分開
③把准備性工作和執行性工作分開
④把基本工作和輔助工作分開
⑤把技術高低不同的工作分開
⑥防止勞動分工過細帶來的消極影響
5、對過細勞動分工進行改進 P92—93
擴大業務法（將技術水平相當的作業由縱向分工改為橫向分工）
充實業務法（將工作性質與負荷不完全相同的業務重新進行分工）
工作連貫法（將緊密相關的工作交給一個人（組）連續完成）
輪換工作法（將若干項不同工作交給若幹人無能為力完成，每人每周輪換一次）
小組工作法（將過去短時間內一人只干一道工序改為幾名工人共同完成幾道工序）
兼崗兼職（如讓擋車工承擔一點力所能及的維修工作）
個人包干負責（如由一人負責裝配、檢驗、包裝整台產品並掛牌署名以便用戶監督）
三、企業勞動協作
1、概念：
採用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。
2、形式：
有簡單協作與復雜協作（復雜協作中又有作業組、工作地等等勞動協作形式）
有企業之間的協作與企業內部的協作
有空間范圍內的勞動協作與時間范圍內的勞動協作
3、基本要求：
①固定各種協作關系；②實行經濟合同制；③加強管理，保證協作關系的實現。
4、作業組
①含義：作業組是企業中最基本的協作關系和協作形式，是在勞動分工的基礎上，把為完成某項工作而相互協作的有關工人組織起來的勞動集體。如車間里的各種各樣作業班組
②組織作業組的基本原則：把生產上有直接聯系的工人組合起來。
③需要組建作業組的六種情況：
生產作業需工人共同來完成；看管大型復雜的機器設備；工人的工作彼此密切相關；為了便於管理和相互交流；為了加強工作聯系；在沒有固定的工作地或工作任務情況下又需要方便調度分配他們的工作。
④作業組組織工作的主要內容：一是搞好組內民主管理，完善崗位責任制度；二是正確配備作業組人員；三是選好組長；四是合理確定作業組規模（一般10至20人）
5、工作地組織
①含義：這是一種空間范疇上的勞動協作關系和協作形式。工作地是指配置一定的設備、工具、器具，能使勞動者從事某項生產勞動或工作的地點。如巨匠集團在青川縣的援建點。
②內容：一是合理裝備和布置工作地；二是保持工作地的正常秩序和良好的工作環境；三是正確組織工作地的供應與服務工作。
③組織工作地的要求：一是利於工人有效進行生產勞動，減少無效消耗；二是利於發揮工作地的裝備效能，減少佔地面積；三是利於工人身心健康，減少事故職業病。
四、員工配置的基本方法
1）以人員為標准進行配置
2）以崗位為標准進行配置
3）以雙向選擇為標准進行配置
當同時招聘多崗多人時，三種方法均可能出現各自欠缺，但第三種方法相對較為現實又可行，具體見P93——95例題分析。
五、員工任務的指派方法
1、內涵：採用運籌學中的數量分析方法來研究員工與任務之間如何配置才能保證完成工作任務的時間最短的問題。
2、企業普遍採用的典型方法：匈牙利法
3、匈牙利法的基本思路：
依題列矩陣——行約減和列約減直至各行各列均含0——畫蓋0線——數據轉換——再畫蓋0線直到蓋0線與維數相等——最後求最優化解。
如果員工數與任務數不一致時，可先增添虛任務或讓一個員工承擔二項任務，然後再用此法。還可以此法求最大化值。
4、匈牙利法的例題見主教材P95——101、考試指南書P113第2計算題
五、加強現場管理方法——5S活動
1、這是工作地組織中的一個問題。
2、日本率先實施，
3、「5S」是指整理、整頓、清掃、清潔、素養，其各自要求、內在聯系圖、目標 見P101——103
六、勞動環境優化
1、這又是工作地組織中的一個問題
2、主要包括照明與色彩、雜訊、溫度與濕度、綠化。
七、工作時間組織 有5個知識點
1、這是勞動者在時間上的分工與協作關系
2、工作時間組織的主要任務內容：
建立工作班制；組織好工作輪班；合理安排工時制度。
3、企業的工作班制有單班制與多班制兩種，實行單班還是多班制主要取決於企業的生產工藝特點。
4、組織工作輪班時應注意的問題：
多班制情形下必然存在一個工作輪班問題。組織工作輪班時除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意：一要從生產的具體情況出發以便充分利用工時和節約人力；二要平衡各班人員配備；三要建立健全交接班制度；四要適當組織各班工人交叉上班；五要設法盡量消除倒班、夜班帶來的身心不適影響。
5、工作輪班的組織形式
①兩班制
②三班制，其中又分有固定公休日的間斷性三班制與無固定公休日的連續性三班制（在雙休政策下必須實行四班三運轉輪休制）。
四班三運轉輪休制的優點：人休設備不休，提高設備利用率；在單休政策下縮短工人工作時間；減少工人連續上夜班時間；增加工人學習技術的時間；在現有設備下增就業用工量。
③四班制，其中又有四八交叉、四六、五班四運轉三種

第四節 勞務外派與引進

一、概念：
指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業行為。
二、重要性
1、勞務輸出，可緩解國內就業壓力，為國創匯。
2、引進國外智力，可增強國際經濟技術合作，吸取經驗，提高本國經濟技術水平，進而提高我國的國際競爭力。
三、形式
從主體看，分為公派和民間兩種。
從流動方向看，有走出去和請進來兩種。
四、外派勞務工作的基本程序要求 P110-111
1、個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記
2、外派公司負責安排僱主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給僱主挑選
3、外派公司與僱主簽訂《勞務合同》，並由僱主對錄用人員發邀請函
4、錄用人員遞交辦理手續所需要的有關材料
5、勞務人員接受出境培訓
6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》
7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續
8、離境前繳納有關費用
五、外派勞務的三方面管理工作 P111-112
1、外派勞務項目的審查（報審下列五種材料）
（1）填寫完整、准確的《外派勞務項目審查表》
（2）與外方和勞務人員簽的合同以及外方與勞務人員簽的僱傭合同
（3）項目所在國政府批準的工作許可證證明
（4）外方（僱主或中介）的當地合法經營及居住身份證明
（5）勞務人員的有效護照及培訓合格證
2、外派勞務人員的挑選（有下列情形之一者不批准出境）
（1）刑事案件的被告人或者公、檢、法機構認定的犯罪嫌疑人；
（2）人民法院通知有未了結民事案件不能離境的
（3）被判處刑罰正在服刑的
（4）正在被勞動教養的
（5）國務院有關主管機關認為出境將對國家造成危害或國家利益造成重大損失的。
3、外派勞務人員的培訓
（1）培訓的內容：
A國家有關法律、法規和方針政策；B進行轉變觀念的教育；C開設外語、適應性能、國別概況等課程；D其他需要培訓的內容。
（2）培訓方式：根據不同的勞務層次和不同國家對外籍勞務的培訓要求採取相應的培訓方式
培訓結束時應進行考試，合格者應發給《外派勞務培訓合格證》
六、勞務引進的管理 P112-113
1、聘用外國人的審批，需提交6種材料：
①擬聘用的外國人履歷證明；②聘用意向書；③擬聘用原因的報告；④擬用外國人從事該項工作的資格證明；⑤擬聘用外國人的健康善證明；⑥法律法規規定的其他文件。
2、聘用外國人就業的基本條件有5項：
①年滿18周歲且身體健康； ②具有從事該工作所必須的專業技能和相應的工作經歷； ③無犯罪記錄； ④有確定的聘用單位； ⑤持有效護照或相應的其他國際施行證件。
3、入境後的（申請）工作：
①申請就業證， ②申請居留證。

F. 招聘與配置流程

招聘和配置是指公司的發展需求，根據其自身的業務戰略和人才計劃，尋找和僱用合適的人才，並分配到合適的位置，這就是我們通常所說的「人崗匹配」過程。那麼招聘和部署的主要內容和過程是什麼？
1. 通過人才盤點了解企業人員的現狀
招聘和配置的首先是了解公司的當前狀況和需求。通過人才盤點，您可以了解公司人才結構的當前狀態。根據人才規劃，您可以准確地了解哪些職位需要填補。
2. 制定詳細清晰的企業招聘計劃
根據企業需求，開始制定企業招聘計劃。計劃的內容應包括需求清單和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放計劃，預算明細和人員劃分等信息。
3. 開發和維護渠道，准備宣傳材料
開辟更多的招聘渠道，廣泛傳播招聘信息。例如，遍布全國的幾個主要的在線招聘網站，工作場所社交平台和大型招聘會等，並針對不同渠道設計相應的宣傳材料，例如海報，展架和折疊頁。
4. 收集和篩選簡歷，安排面試過程
統一收集所有渠道的簡歷，並根據工作要求進行初步篩選。通過篩選的簡歷進行邀請，以安排進一步的面試。這時，內部組織也應進行協調，以確保面試過程的順利進行。
5. 跟蹤采訪反饋，分析和評估結果
跟進每個面試情況，從面試官那裡獲得適當的面試反饋，並及時調整招聘方向。同時，將評估面試的結果，並適當控制加入合適候選人的意願，為招聘階段做准備。
6. 確定候選人並發布錄用通知
所有面試結束後，將確定候選人名單。這時，應與應聘者進行薪資談判。雙方達成共識後，將發放offer並安排入職時間。
7. 不斷完善招聘制度，流程和制度
企業的招募和分配是一個來回的過程。每次招聘完成後，都應及時進行復盤和排查，以不斷改善下一次招聘。同樣，在整個招聘和部署過程中，我們需要不斷完善制度和制度，以使招聘質量越來越高。因此，每個人都應該了解，招聘不是一項工作，而是整個人力資源管理系統的重要組成部分。在實際的招聘過程中，任何環節都可能存在困難和問題，因此，我們務必認真，嚴格地對待每個項目，以使整個招聘和配置工作更好。

G. 人力資源崗位職責有哪些

人力資源主要的工作職責包括六大模塊，分別是：

1、人力資源規劃：做好整個公司的人力籌劃

2、招聘與配置：對於缺失的崗位及時增補，同時預設人才庫

3、培訓與開發：對於新入職員工做好培訓；對於老員工，也要做好階段性需求培訓

4、績效管理：充分發揮績效的功能，以績效激勵、管理員工

5、薪酬福利管理：公平、公正、具有激勵性的薪酬體制

6、勞動關系管理：處理好企業中的勞動關系

其實，人力資源有狹義和廣義之分。廣義上是指一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。狹義上是指組織所擁有的用以製造產品和提供服務的人力。目前，我們日常所說的人力資源崗位職責多指企業HR的工作職責，也是從狹義角度來考慮的。

H. 人力資源包含哪些職位

人力資源管理相關職位 ：

1、人力資源總監

職位概要:規劃、指導、協調公司的人力資源管理與組織建設，最大限度地開發人力資源，促進公司經營目標的實現和長遠發展。

2、人力資源經理

職位概要:協助制定、組織實施公司人力資源戰略，建設發展人力資源各項構成體系，最大限度地開發人力資源，為實現公司經營發展戰略目標提供人力保障。

3、人力資源助理

職位概要:執行人力資源日常性事務工作，輔助人力資源經理完成人力資源目標規劃。

4、人力資源專員

職位概要:協助上級制定實施人力資源目標及計劃，以實現人力資源最優配置。

5、招聘主管

職位概要:制定並實施公司各項招聘計劃，完成招聘目標。

6、員工培訓與發展主管

職位概要:制定實施員工培訓與發展計劃，實現公司人力資源培訓目標。

7、培訓師

職位概要:協助制定培訓計劃，開發培訓課程，按計劃實施培訓，達到所擬訂的培訓目標。

8、培訓專員

職位概要:協助培訓主管做好培訓部門日常事務工作。

9、績效考核主管

職位概要:組織實施公司全員績效評價制度及年度評價工作，保證評價工作的及時性和質量。

10、薪資福利主管

職位概要:協助上級完成薪酬、福利的各項日常工作。

11、薪酬分析師

職位概要:研究薪資市場行情，協助制定最佳薪酬標准計劃。

12、人力資源信息系統經理

職位概要:規劃、組織、建立、管理和控制人力資源信息系統。

13、員工記錄經理

職位概要:創建、維護公司員工記錄，協調員工績效評價與人員信息工作。

(8)招聘與配置的崗位有哪些擴展閱讀：

一、人力資源規劃的目標：

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。

2、充分利用現有人力資源。

3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

二、人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。

三、人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。

四、人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數學預測方法（定量預測）。

五、工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。

參考資料來源：網路-人力資源管理六大模塊

I. 人力資源部有哪些崗位

一般公司的人力資源部設有人力資源總監、人力資源經理、人力資源專員、招聘主管、員工培訓與發展主管、績效考科主管、薪資福利主管和薪酬分析師等崗位。

人力資源部門負責本單位招聘事項，保證單位的用人需求；負責本單位的績效考核工作，對績效考核工作承擔組織、協調責任；負責本單位的薪酬福利工作，在合理范圍內進行本單位的薪酬政策制定、調整，以及發放工作，並保證員工福利。

崗位具體介紹

1、人力資源總監

職位概要：規劃、指導、協調公司的人力資源管理與組織建設，最大限度地開發人力資源，促進公司經營目標的實現和長遠發展。

2、人力資源經理

職位概要：協助制定、組織實施公司人力資源戰略，建設發展人力資源各項構成體系，最大限度地開發人力資源，為實現公司經營發展戰略目標提供人力保障。

3、人力資源專員

職位概要：協助上級制定實施人力資源目標及計劃，以實現人力資源最優配置。

4、招聘主管

職位概要：制定供實施公司各項招聘計劃，完成招聘目標。

5、員工培訓與發展主管

職位概要：制定實施員工培訓與發展計劃，實現公司人力資源培訓目標。