如何合理安排人員配置

A. 如何進行合理的人員配置

對企業組織結構、崗位職能與人員配置的合理性分析，一般包括：

(1)整個單項工作流程工作量與完成工作流程的時間分析其中包括完成正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素的時間標准，然後據此測算出單位整體工作量所需投入人力的數量。

(2)單位整體工作量分析

單位整體工作的分析一般有以下幾種方法：

1)經驗判別法：指根據各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各性質工作對單項任務完成所需的工作時間，由此判斷出人力標准量。

2)統計法：統計法指利用部門相同或類似某單項生產、計劃和任務完成所需的工作量和人事統計紀錄，對部門的工作負荷進行研究與分析，然後利用統計學平均數、標准差等來確定完成某項工作所需的人力標准。

3)隨機抽樣法：隨機抽樣法是依據統計學原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，從事某項工作所佔規定時間的百分率，然後根據百分率來計算效率標准。該法適用於無法以工作時間衡量的工作。

如果企業組織中的管理職位與非管理職位的比例失諧，會造成組織管理跨度和管理深度的失衡。

2.工作職能與技能的合理性分析

(1)崗位類型與性質分析

基本可分為：業務、技術、生產與管理四類人員。工作性質可基本定位為：直接和間接兩類人員。

(2)年齡結構分析

年齡結構分析是為了分析組織崗位的職能、任務和效率是否與組織發展相匹配的關系。一般內容包括：組織人員年齡老化率、對新知識和新技術的吸收能力、體能負荷等。

(3)文化素質分析

文化素質分析是指對現有工作人員受教育程度和受培訓的狀況分析。因為，企業員工文化知識層次的高下可決定其所能承受工作和任務的能力，並且，企業組織可以根據調查分析的結果，對企業的崗位人員配置、調整和培訓工程進行更切合實際的計劃與安排，從而使企業員工的素質和企業的工作現狀相匹配，達到適才適用的目的。

B. 人力資源計劃中的人員配置原則是什麼

人力資源計劃中的人員配置原則包括：經濟效益原則、任人唯賢原則、量才使用原則、程序化、規范化原則、因材起用原則、用人所長原則、動態平衡原則。具體如下：

1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2、任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

(2)如何合理安排人員配置擴展閱讀：

人員配備任務

1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。

2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。

C. 根據每個人的能力大小安排合適的崗位這就是人員配備的什麼原則

量才使用原則。

識人用人，要堅持量才適用的原則，要注意用人之長，避人之短。每個人才具體情況往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是專才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作為一種社會現象，每個人才的長處與短處卻是客觀存在的。

例如，有的人才很有魄力，敢想敢幹，但考慮問題往往不夠周密，顯得不夠穩重；有的人才處事穩重，深思熟慮，卻往往又失之魄力不足；有的人才原則性強，但工作方法卻可能欠靈活，等等。

人員配置的基本原則包括：

1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2、任人唯賢原則：在人事選聘方面大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

3、因事擇人原則：因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。

4、量才使用原則：量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。

5、程序化、規范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。

D. 1、簡述人員配置的方法。

1.以崗位為標准進行配置2.以能力為標准進行配置3.以團隊為標准進行配置

E. 如何做人力資源配置

能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。

動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。

F. 如何實現企業人力資源的合理配置

一、我國企業人力資源配置的現狀

企業人力資源短缺與人力資源浪費並存

我國企業由於受傳統計劃經濟體制的影響,企業發展所需人才引不進,現有人才留不住,人力資源普遍短缺。另外,由於有的領導者素質不高,在人力資源配置上不是考慮充分發揮人才的聰明才智.而是想方設法去卡住人才,使得人才學非所用或者用非所長,甚至被閑置,造成了企業現有人力資源的極大浪費。

人員結構失衡,整體素質偏低

隨著企業業務的發展和競爭的加劇,對員工的專業結構和整體素質提出了越來越高的要求。而我國企業內部卻普遍存在著人員過多和企業經營發展所真正需要的人才大量短缺的現象。目前,國有大型企業一方面機構臃腫、人浮於事;另一方面卻嚴重缺乏懂業務會管理的金融業綜合人才。人員結構失衡導致人力資源整體素質偏低。阻礙勞動力組合優勢的發揮。

人力資源的配置不夠優化

人力資源的最佳配置,是在不斷完善用人機制下,使人的才能與其崗位相匹配,充分發揮人的才能與潛力,以取得最大的經濟效益。而在企業中,常常出現人/崗
「錯位」。一個在技術上很有造詣的專家被選拔出來擔任行政領導。一個高學歷的人從事銀行櫃員的工作。一個具有經營管理才能的人被安排到機關任職,等等。因人設崗而不是因事設崗,急功近利而缺少長期規劃,削弱了企業內部凝聚力,浪費了有限的人力資源,也阻礙了經濟的快速增長。

人力資源的開發動力不足

有的單位缺乏正確的激勵機制,「能者下,庸者上」的惡劣用人環境嚴重挫傷了人的積極性:有的單位忽視員工的教育培訓,甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求。結果不利於人力資源的開發管理。究其原因,是由於有些企業產權不太明晰,技術創新和員工素質與企業收益的相關程度不大,這些企業往往不願意進行人力資源開發。

二、建立人力資源的合理配置與管理制度

轉變觀念,加大人力資本投資

要加大企業資本投入,把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套,要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對於高級管理人員,要實行繼續教育,使其掌握市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要實行在崗培訓,通過培訓提高員工的積極性和創造性,提高員工整體素質。

塑造企業文化

對文化傳統的繼承,要建立在新的基礎之上,應根據時代的變化賦予新的文化內涵,對原有文化進行改造。由於涉及到不同的文化,層次各個文化方面的影響,需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定痛苦的勇氣,需要有辨別是非的能力,需要有承受挫折和失敗的心理准備。營建企業文化,加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育,使企業價值觀灌輸到職工思想行動中,轉化為員工價值觀,形成企業群體精神成為促進企業發展的無形力量。

把合適的人放到合適的崗位

合理配置的前提,是要對所設的崗位進行全面而細致的工作分析,這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析,可以檢驗崗位設置的合理性,明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教育背景、經驗和專業知識等等),為合理配置人員提供客觀依據。有了清晰的崗位描述,既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質等進行考查和評價後「對號人座」,又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描述的線條較粗,沒有按工作分析的要求細化地表達,使得崗位職位不準確,崗位責任不明確,那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」,有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心;或員工對工作應該達到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高;或崗位間工作任務部分重疊、銜接不暢,某一事項多人管理,而有些隨機遇到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在,都會直接影響員工的工作積極性,降低工作效率。因此,人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析,編制好崗位規范,因崗取人,還要定期對員工的工作業績、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價,以此了解員工對現任崗位的適應程度,同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。發現問題後要認真分析,主動調整和改進,努力使人事相宜、人盡其才。

建立科學的績效考核體系和長期有效的激勵機制

在考核內容方法上可根據企業現狀採取適合的考核方法,如採用目標考核、關鍵績效指標考核、平穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點,因地制宜的對各類員工採取有效的激勵措施,除了通過待遇留人外,企業對不同需要的員工還可採取信任激勵、職務激勵、知識激勵、情感激勵、目標激勵、榮譽激勵和行為激勵等,從而構建長期有效的激勵機制。

制定長遠的人力資源管理規劃

企業要想求得和諧化發展,對人力資源的管理必須具有超前意識,有一個科學的預測和合理的長遠規劃是關鍵。在企業人力資源的開發與管理中,既要著眼於近期培養、穩定和吸收高層次人才,還應著眼於長遠規劃,制定明確的培養目標.確定重點培養對象。

對員工進行戰略性培訓

企業在新世紀的企業人力資源管理中,應建立全員教育和繼續教育培訓機制,應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織形式,將培訓提升到經營戰略層次上,為團隊提供培訓的戰略導向,讓員工個人在培訓中充分發揮主觀能動性等,以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和挑戰的目的。

三、注意處理人力資源優化配置關系

企業環境與人力資源的關系

企業環境對企業的經營活動,具有直接或間接的影響作用。因此,我們在人力資源優化配置過程中,必須充分考慮企業所處的環境,爭取更有利於企業發展的外部條件。

G. 如何合理安排人員排班

那麼首先我覺得如何合理安排人員排班。

出於業務的需要，許多企業或機構的運轉需要採取輪班制或倒班制，但在工作過程中，會涉及到員工加班、請假、換班等一系列問題，類似情況可能不少團隊的管理者都遇到過。

由於倒班工作時間的特殊性、員工上班的班次會有不固定的情況，讓不同小組的排班也不盡相同，作為一個倒班部門，除了要確保工作的正常流暢運轉外，還要兼顧員工的個性化需求，這讓夾在中間的班組長左右為難。

如何考究資源的綜合調配，並且顧及員工情況，這對於許多基層管理者是個比較頭疼的問題。

1、科學規劃

（1）根據工作類型與業務特點情況，可按照固定周期排班與自定義排班等不同方式靈活組合，合理選擇排班方式。

（2）根據班組情況，將工作任務進行科學班次分配，做到工作需求與員工訴求的雙向統一；

2、提前溝通

（1）在排班前期，班組長或排班員應先了解班組內成員的請休假情況，以及特殊日期的休假需求，比如：請婚假；

（2）提前公布每月排班原則：說明工時多少，可休幾天，根據工作強度適當調整每班可休假人數；

（3）由班組長在全體班組成員中宣讀排班規則說明，讓員工提前有心理准備；

（4）對新入職的員工，要向其說明行業及崗位特殊性，會存在倒班及節假日上班情況，適當降低員工的期望值。

3、信息整合

（1）用統一的模板收集員工的需求，對於重要的請假，建議員工提前口頭溝通說明；

（2）對於一天內多人同時申請請休假情況時，可先讓員工間自行協商，合理調換，最終再確認申請人數；

（3）班組長平時也要多了解員工的個人情況，例如家裡有小孩的員工，可適當讓員工周六日休息；家裡有重要事情的員工，可優先考慮安排請休假，避免員工因排班的問題影響工作，只有充分了解員工的實際情況後，才能在排班的時候做到心中有底，綜合權衡。

4、員工溝通

（1）出排班初稿後，收集員工反饋意見，並進行適當調整，對無法調整的休息，和員工說明原因，力求達成認知統一；

（2）如員工確實重要的假期需求，但休息名額不足的情況下，與其他班組協調名額資源，即使最後無法調整，相信員工能理解並感受到班組長的關懷與用心。

5、排班激勵

（1）激勵排班優先制，建立員工額外工作價值檔案，對積極參與團隊管理，或者平時加班積極、文化活動參與中表現優秀的員工進行加分。排分高者優先獲得評先創優資格；

（2）排班差異化滿足，對員工申請假期的需求次數、節假日休假等進行公示，並在節假日排班時按先後排序做為參考。相同條件下，優先安排平時少休假期的員工假期休息；

那麼以上就是如何和你安排人員的一個排班情況，我希望廣大網友多去採納我的意見。

H. 員工招聘與配置的方法

招聘與配置所屬現代詞，指的是組織為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，並從中選出適宜人員予以錄用的過程。
招聘與配置，按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，把合適的人放在合適的崗位。
常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。
配置形式編輯
組織主要有以下五種人員配置形式：
人崗關系型
這種配置類型主要是通過人員管理過程中的各個環節來保證組織內各部門各崗位的人員質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就組織內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇。
移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證組織內的每個崗位人員的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這是一種從員工相對組織崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對組織的內外流動來保證組織內每個部門與崗位人員的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
個人－崗位動態匹配型
結合以上人員配置的三種形式，合理地進行組織內部人員配置，應以個人－崗位關系為基礎，對組織人員進行動態的優化與配置，形成「個人－崗位動態匹配型」：
主要步驟為：
（1）人員規劃。組織目標需要配置合格的人員來實現，人員的配置需要有科學的人力資源規劃。人員規劃是組織人員配置的宏觀指導性工作，是一個對組織人員流動進行動態預測和選擇應對策略的過程。人員規劃將預測組織的人員需求和可能的供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現組織發展戰略的同時，保證員工個人的利益。
（2）工作分析。組織僅有人員規劃是不夠的，還需要對這組織所設的崗位進行工作分析，形成規范的職務說明書。職務說明書通常由職位工作任務、職責及任職資格條件等組成。
（3）人員測評。進行工作分析後，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人員選拔時，配合適當的人員測評的指標，並選用相應的測量工具，對求職者所進行的科學的人員測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人員合理配置提供最直接的依據。由於組織人員配置很多是在組織內部完成的，因此，通過人員測評與績效考評等手段，對組織人員進行普查，在此基礎上建立組織的人員庫，將非常有利於組織進行人員配置。
（4）合理配置。進行了工作分析與人員測評後，就要對從組織內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人員安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。
（5）動態優化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解僱等手段對人員進行動態的優化與配備，因為隨著組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，組織應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人員達到優化配置

I. 人員配備的基本原則是什麼

人員配備的原則包括經濟效益、任人唯賢、因事擇人、量才使用、程序化、規范化等原則，如有幫助，請採納，謝謝~
（一） 經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定，要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提。
（二） 任人唯賢原則
要求在人事選聘方面從實際需要出發，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。
（三）因事擇人原則
員工的選聘應以職位的空缺情況和實際要求為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（四） 量才適用原則
就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。
（五） 程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序，是組織聘任優秀人才的重要保證。

J. 合理進行人員配備工作必須遵循什麼原則

人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所採用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。

管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。

傳統的觀點一般把人員配備作為人事部門的工作，而現代的觀點則認為，人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導與領導工作緊密聯系起來。

人員配備，一般是指對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。管理學的概念，在企業組織管理中是一個非常重要的環節，也是現代企業進行公司人才梯度建設的基礎環節。

企業要根據組織結構所規定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。

1）經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2）任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

3）因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。

4）量才使用原則
量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。

5）程序化、規范化原則
員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。

6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。

7）用人所長原則
所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性，因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。

8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。

人員配備工作必須按照系統的方法來進行，即：組織目標和計劃是組織結構設計的依據，現有的和預期的組織結構，決定了所需主管人員的數目和種類。通過對主管人員的需求分析，在徵聘、選拔、安置和提升的過程中，利用外部的和內部的人才來源，同時還要對主管人員進行考核、訓練和培養。適當的人員配備有助於做好指導與領導工作，同樣，選拔優秀的主管人員也會促進控制工作。人員配備要求採取開放的系統方法，這種方法要在組織內部貫徹，反過來又和外部環境有關。組織內部因素應予以重視，沒有適當的報酬，就不能保持吸引住優秀主管人員。外部環境也不容忽視，否則，就會阻礙組織正常發展。