房企如何優化資源配置

㈠ 證券時報頭版：滿足真實住房需求離不開房貸資源的有效配置

隨著 「三道紅線」、房地產貸款集中度管理等金融審慎制度的建立和實施，銀行對房地產相關貸款繼續保持審慎態度，對樓市降溫起到積極成效。但在房貸整體收緊的情況下，不少真實購房需求因無法獲得貸款被抑制的聲音也在傳出。對居民來說，購房需求無法有效滿足；對房企來說，銷售下滑回款慢對現金流造成一定壓力。市場呼籲更精細化地配置房貸資源。
對房企來說，變現能力至關重要。從房地產開發流程來看，房企獲取土地後，通過在建工程抵押獲取信貸資金。達到預售條件後，完成商品房銷售，歸還前期借貸資金，通過銷售回款進行後續開發。從數據來看，多家知名房企7、8月份銷售額均出現大幅下滑，8月份銷售同比增速更是下降超過20%。
在業內人士看來，資產端變現速度放緩，現金流回款狀況有所惡化的一個原因是銀行按揭貸款放款變慢，在沒有充足信貸支持的情況下，購房需求被動壓降或延後，使得房企銷售情況惡化。這一情況從近期金融數據也可見端倪，8月份居民中長期貸款同比降低了23.55%。
當前按揭貸款額度不足的新聞見諸報端，這與年初以來實行的房貸集中度管理有關。有銀行壓縮了房地產開發貸款的投放規模，還有銀行部分區域性分行因僅用半年時間就把全年的個人按揭貸款投放額度用完，使得後續該地區新的個人按揭貸款投放要靠存量移位再貸。在此情況下，即使是出於剛需的買房客也只能排隊等待按揭發放。對房企來說，按揭貸款投放速度的放緩，會帶來銷售回款慢的問題，從而對自身現金流產生壓力。對高周轉高杠桿的房企來說，風險可能「一觸即發」。
該政策實施以來，住戶部門新增中長期貸款佔比呈現下行趨勢，意味著政策初顯成效，居民高杠桿購房情況有所緩解，也有利於降低房地產體系給銀行業帶來的潛在系統性風險。但需要警惕的是，樓市的過快降溫，同樣可能帶來風險。在堅守「房住不炒」的同時，也應及時滿足真實的購房需求。如何將房貸資源更有效配置，考驗著監管者對房地產行業穩定發展的精細化調控智慧和能力。

㈡ 中房協牽頭紓困大會 房企需要怎樣的「救命方案」

市場流傳一天的「中房協紓困大會」終於落聽：6月22日上午，中國房地產業協會（以下簡稱「中房協」）在官網發布《關於召開「房地產紓困項目與金融機構對接商洽會」的通知》，於2022年7月26-27日主辦「房地產紓困項目與金融機構對接商洽會」。根據通知，會議主要內容包括房企在市場變化中保持穩健發展、房地產項目紓困訴求共性分析、項目紓困過程中法律稅務問題分析、房企紓困轉型探索等方面。從緊縮後的連續暴雷，到今年起的逐步松綁、紓困，監管對於樓市的變化一目瞭然。然而深陷危機中的房企似乎沒有太多的好消息傳來，到底樓市需要怎樣的紓困政策，以榜單聞名的中房協又能帶給企業什麼？

信號意義更大

按照中房協通知中的口徑，這一次的商洽會背景源於為貫徹國務院扎實穩住經濟的一覽子政策措施，盡力解決房地產項目紓困過程中的急迫困難。

商洽會的主要內容包括房企在市場變化中保持穩健發展、房地產項目紓困訴求共性分析、項目紓困過程中法律稅務問題分析、房企紓困轉型探索等方面。

出席單位方面，會議擬邀請包括有紓困項目需求的房企相關負責人，能提供紓困支持的金融機構負責人，有兼並重組、擴展合作項目意願的企業負責人，還包括法律、財稅機構相關負責人、金融服務平台機構和各地房協負責人。

「這不是監管第一次摸排房企的困難，但如此高調的不多。」在總部在上海的曾經某十強房企化債部負責人看來，作為協會的中房協，此次高調舉辦紓困對接會，象徵意義要大於實際意義。「作為非監管部門的中房協，想要為房企紓困的難度是很大的，一來沒有協調地方的權利，二來沒有政策出台的全力。」

諸葛找房數據研究中心分析師關榮雪也表示，此次商洽會的召開是向市場傳遞了一定的積極信號，提振信心，穩定預期，同時也有鼓勵金融機構及時落實政策號召、靠前發力之意，對於目前仍偏低的市場情緒將會起到一定的紓解與提振作用。

業內某知名地產分析師也表示，此類會議的召開，繼續說明房企不良資產的化解依然是一項重要的工作，在此前工作的基礎上需要再接再厲，進一步推進此類工作的完成。

AMC參與

正如上述專家判斷的，化債依然是目前房企的重中之重。正因如此，此次參會人與中包括了中國四大AMC之一的信達，中國信達戰略客戶二部總經理石愛民將在此次會議上做金融機構紓困方案的介紹。

值得一提的是，查閱歷史公告可以發現，2020年信達地產(600657)曾經發布公告透露，近期董事會收到副總經理石愛民遞交的書面辭職申請。 石愛民當時辭職的理由是工作調動原因，而在此之前，石愛民還曾經擔任過信達地產的董秘。

今年以來，百餘地樓市松綁，監管部門頻頻發聲助力房企緩解流動性危機，據機構數據統計，2022年以來，全國有100多個城市優化調整房地產政策300餘次，4月份以來政策出台頻次和力度均明顯加大，優化限購、限貸、限售等方面的城市增加，熱點二線城市如杭州、成都、蘇州、西安、武漢、長沙、南京等亦加入政策優化行列。

但是就目前來看，政策效果仍然不達預期。監管層將目光轉向處置不良資產更為專業化的金融機構AMC。在政策引導下，目前已有中國信達、中國華融、長城資產等參與到房企救助中。

關榮雪對此也表示，AMC 的主要優勢在於不良資產處置，並且擁有豐富的房地產項目經驗,因此AMC的參與可以盤活存量資產，賦予不良資產新的活力，可在一定程度上緩解房企資金流動緊張局面。

「資產管理公司的介入，具有積極的意義。」某知名地產分析師向記者表示，就現在看，讓優質房企來「扶貧式」的幫扶此類不良房企，其實還是有難度的，畢竟全國房地產市場都在降溫。而資管公司的優勢就更為明顯了，自然是可以納入到該體系中來。

解決流動性危機仍是關鍵

盡管政策不斷向好，但是目前來看，房企流動性危機的解決仍不達預期。

據國家統計局最新數據顯示，1-5月份，房地產開發企業到位資金60404億元，同比下降25.8%。其中，國內貸款8045億元，下降26.0%；利用外資51億元，增長101.0%；自籌資金21061億元，下降7.2%；定金及預收款19141億元，下降39.7%；個人按揭貸款9785億元，下降27.0%。

包括上述房企化債部負責人在內的開發商一端也直言：資產被嚴重壓價，是目前債務危機房企普遍遭遇的。「可以說是趁火打劫，5折都算是好的，我們理解大家都怕並購踩坑，但如果沒有一個牽頭機構從中協調，最終就是拚命壓價——不願出售——危機難解的怪圈。」

上述不願意透露姓名的某地產分析師向記者分析道，類似商洽會應該說可以更好地講訴求講建議，對於更好協調問題和處理問題都有積極的作用。對於開發商來說，積極利用此類平台和機制，能更好的處理債務和不良資產問題的處置。

關榮雪也表示，目前對於開發商來說，最急需的紓困方案可能在於提升銷售回款能力與存量資產活力，優化資源配置。

而十強房企中碩果僅存的某民企北京公司營銷總則建議，應盡快合理按照商品房預售資金監管政策節奏放款，避免過度監管預售資金帶來的流動性危機。

㈢ 「三線四檔」政策出台已一年，房企調控效果加速顯現

去年8月，針對重點房企資金監測和融資管理的「三線四檔」政策出台。按照監管要求，到2023年6月底，試點房企「三道紅線」指標必須全部達標；2023年底所有房企實現達標。如今，「三線四檔」政策出台已經一年。在這一年裡，房企都做了哪些努力？效果如何？行業經歷了哪些變化？記者對此進行了采訪。

「三線四檔」影響深遠

「行業發展的最佳窗口期已經過去，房地產公司依賴融資杠桿彎道超車的時代已經一去不復返。」這是接受《中國消費者報》記者采訪的一位TOP10房企高管對於房地產行業新形勢的判斷。之所以這么說，在他看來，完全是由於「三線四檔」政策的出台給行業帶來了深刻的影響與變革。

所謂「三線四檔」，是指2020年8月住建部、央行召開重點房地產企業座談會，12家房企出席會議。會上提出三個監管要求，即「三道紅線」：剔除預收款的資產負債率不得大於70%、凈負債率不得大於100%、現金短債比不得小於1倍。根據「三道紅線」踩線的條數，監管部門將房企分成「紅、橙、黃、綠」四檔管理，每降低一檔，有息負債規模增速上限增加5%，即使是處於綠檔位置的房企，有息負債年增幅也不得超過15%。而「踩線」數量越多，房地產企業面臨的降杠桿壓力越大。按照監管要求，從今年1月1日起，房企正式進入降杠桿測試期。到2023年6月底，12家試點房企的「三道紅線」指標必須全部達標，2023年底所有房企實現達標。這一舉措被認為是顛覆了房地產行業過去發展的底層邏輯，一時間在行業內引發了極大的震動。

貝殼研究院策略分析師賈莎莎對《中國消費者報》記者表示，如按照「三線四檔」有息負債增長規模的要求統計，僅TOP60上市房企每年預計將少增長約9371億元的有息負債。這將極大有利於房地產行業穩健經營，有效預防系統性金融風險，同時優化全社會資源配置。

調控效果加速顯現

「三線四檔」政策出台已經一年，調控效果相當顯著，不少房企的財務情況得到改善，不僅控制了總有息負債規模的增長，債務結構也優化顯著，還有部分企業快速下降至黃檔甚至是綠檔。

克而瑞研究中心日前發布的報告顯示，根據其監測的99家重點房地產企業財務情況來看，現金短債比和凈負債率兩項指標相比2020年上半年均有明顯改善，尤其是凈負債率的平均值，相比2020年上半年下降了55個百分點。

從不同的顏色檔位來看，處於綠檔的房企明顯擴容，與去年年中的13%相比，佔比上升了22個百分點，達到了35%；黃檔房企佔比下降，相比去年年中下降了6個百分點，至45%；此外橙檔、紅檔房企佔比也有所下降，分別下降至9%、11%。

整體來看，自「三線四檔」政策出台以來，99家樣本房企中有41家房企成功降檔，其中24家成功回歸綠檔。在降檔的房企中，降一檔的有35家，降兩檔的有5家，有一家房企成功連降三檔，直接從紅檔企業變為綠檔企業。此外，在2020年踩線的房企中還有部分已提出了降檔時間表，大多規劃未來3年內力爭「三道紅線」的全部達標。

據央行披露，2021年二季度末，房地產貸款余額50.8萬億元，同比增長9.5%，低於各項貸款增速2.8個百分點，比上年末增速低2.2個百分點。賈莎莎告訴《中國消費者報》記者：「一方面，房地產貸款增速在持續下降；另一方面，工業中長期貸款增速繼續提升以及綠色貸款增長速度加快，說明金融資源在社會分工的角色中達到了更好的均衡，為全社會高質量的經濟發展奠定了堅實的金融基礎。」

倒逼房企專注產品升級

以前，房地產行業發展主要依靠融資來驅動投資，對融資依賴度較高。「三線四檔」政策對於長期「高融資、高負債、高杠桿」發展的房企來說，無疑是近年來最重磅的政策之一。

北京房協副秘書長陳志對《中國消費者報》記者表示，「三線四檔」是房地產行業調控由需求端向供應端的重要調整，將成為房地產調控長效機制中的重要舉措，預計該項政策在未來的執行階段，適用范圍和指標維度會「更廣更深」，監管執行力度會「只嚴不松」。

進入2021年，房地產調控政策更加精準、高頻，政策之間相互補充、相互影響，形成合力，短期內房企壓力倍增，但從長期看，則會加快房企的轉型升級，努力尋找合適的定位與發展的契機。

克而瑞研究中心分析師房玲對《中國消費者報》記者表示，對房企而言，發展規模以及所在的梯隊會相對固定，留給企業在傳統賽道上彎道超車的機會越來越小，房企拿地失誤的容錯率會越來越低，絕大多數房企會選擇聚焦主業。尤其是在銷售方面，盡快回款顯得更加重要，這將倒逼房企對項目運營管理更為標准化和精細化，對項目品質的關注將提高，升級迭代產品成為關鍵。

房玲認為，房地產行業正在發生深度重構，結合我國「十四五規劃」的戰略方向，房企可以在租賃市場、物管服務、社區養老、城市更新、數字經濟等更細分的領域中尋求更大的發展機遇，布局企業新的增長曲線。

（原標題：房地產行業哪些變化值得一看）

㈣ 樓市是怎樣自發進行資源配置的

樓市調控的核心就在於資源配置，隸屬於屬於市場自我調節范疇，與整體物價、經濟發展水平、土地資源等要素相關。

業界普遍認為，樓市在調控過程中，房價並非調控單一目標，而是更多地從資源配置的角度上考慮樓市調控，在資源配置上明確提出了「雙軌制」的配置方式，即「保障的歸政府，商品的歸市場」，同時要處理好二者的關系，保障房體系與市場機制涇渭分明，目的在於既要保證住房分配的公平性，又要體現資源配置的效率。

即使是剛性需求，支付能力也分出了明顯的層級。從市場關系來講，隨著經濟發展和城鎮化推進，新的剛性需求會不斷涌現出來，能獲取住房的必然是這些剛性需求中收入和支付能力相對較強者，而低收入群體仍難以獲得住房資源。這也是為何目前市場上多是剛性需求但房價仍然上漲的原因。

而且，除去個別一線城市房價過高外，大部分二三線城市房價仍有長期上漲的趨勢。因為在保持耕地「紅線圖」的大前提下，土地資源就越來越稀缺，地價長期還會螺旋式上升，加上建安成本和人力成本的增加，房價上漲在預期之內。也就是說，房價調控將是一個長期過程，依賴於資源配置趨於合理以及調控長效機制，而如果解決了資源配置的問題，高房價也會不攻自破。

事實上，住房資源配置不合理，源於在很長的時間內投資性需求大量存在，目前大體量房源集中在部分投資者手中，而高收入群體手中也大都置辦了多套房。這一泡沫至今仍未擠出，從目前租賃市場的火爆以及雲遮霧繞的住房空置率中可見一斑。就整個房地產市場而言，造成了資源配置效率不高，導致供求總體失衡，以及在增量市場上的局部性失衡並存。

㈤ 建業集團將調整組織架構，優化人員配置

建業集團將調整組織架構，優化人員配置

建業集團將調整組織架構，優化人員配置，新的一年到來，行情並未轉好，「帶頭大哥」建業集團開啟了大幅度組織優化，一大波人可能將失去「飯碗」。建業集團將調整組織架構，優化人員配置。

建業集團將調整組織架構，優化人員配置1

去年以來，多家房企「動刀」精簡組織架構，試圖從經營端壓縮成本，聚焦主業，節約開支，這一次的主角是河南「一哥」建業集團。

取消大區公司

2月7日晚間，建業集團內部下發公告表示將進行新一輪的組織架構調整，公司從原先的「集團-業務集團-大區-城市公司-項目」五級管理變為「集團-城市公司/專業公司-項目公司」三級管理。

這次的架構調整距離上一回不過一年有餘。2021年1月，建業集團被曝已在河南省內成立東部、西部、南部、北部及中部五個大區，並設立五個大區總裁分管相關業務。

彼時，有知情人士稱，建業集團的調整是為進一步收縮變革置業板塊，把管理權回收至各個大區，弱化城市公司。而如今在新一輪的架構調整中，大區層級及業務集團被直接取消，管理權進一步聚焦至集團總部。

此前，為更好地實現多元化發展，建業集團設有建業控股、地產集團、中原建業集團、新生活集團及築友集團五個業務總部。為提高效率，壓縮成本，這五個總部將合並為一個集團總部。

合並後的新集團總部設置九個業務中心，即協同指揮中心、投資發展中心、產品研建中心、客戶服務與營銷中心、資金財務中心、資產與資本市場中心、品牌文化中心、綜合管理中心、審計監察中心。

另外，取消大區層級後，建業集團將設立新的城市公司和專業公司，由集團直接管理，而調整後的城市公司則對項目公司實施直接管理。

大幅度的架構調整往往伴隨著人員優化。一張近期在網上流傳的截圖顯示，建業集團此番計劃優化的編制數量為651個，優化比例達到61.2%。

對於這一情況，一位接近建業集團的人士向《國際金融報》記者表示，「並非最終確定版本」。

其稱，建業集團在年前確實制定了一版人員優化方案，但年後管理層對方案又進行了調整，所以具體的落實及實施方面目前還有待公布，「現在都不清楚到底會怎樣執行」。

不過，有內部人士猜測稱，人員優化最終的執行情況可能不會有太大出入，只是此次優化主要針對的是集團總部層面，與下屬的城市公司、項目公司無關。

因何「動刀」

調整組織架構無外乎是為應對行業的下行趨勢。2021年以來，房地產市場動盪不斷，融資收緊、利潤空間進一步被壓縮，以往粗放的經營模式開始向精細化轉變。

同策咨詢研究部數據顯示，據不完全統計，僅在2021年12月，就有碧桂園、保利發展、旭輝集團、世茂發展、新城控股等大型房企對企業組織架構進行調整。

2022年1月，為收縮「戰線」聚焦主業，中梁對控股集團總部相關職能與地產集團總部進行整合；同月，萬達地產亦被爆出調整區域公司，將原來的東、西、南、北四大區域整合為南區和北區兩大區域；建發房產也將原有的.五大區域合並為三個集群……

有知情人士向《國際金融報》記者坦言，建業的組織架構調整其實也考慮了一段時間，之所以選擇在春節後公布或是為了照顧員工的情緒。

除行業大勢所趨外，河南省去年下半年的「澇疫結合」亦是推動建業向組織架構「動刀」的重要因素。

2021年7月，河南遭遇了歷史罕見的特大暴雨，多地受災，疊加疫情反復等因素，該省樓市銷售數據大幅下滑。2021年，河南省商品住宅供應量約4522.7萬平方米，同比下降約17.7%，成交量約4301.3萬平方米，同比下降約12.9%。

克而瑞數據顯示，2021年河南省全口徑銷售榜單TOP 40房企的銷售金額及銷售面積較2020年分別下降約15%、16%，整體銷售規模大幅度降低。

受水災、疫情波及，建業旗下多個項目和業態受到影響。彼時，該公司曾向河南省政府求援，稱災情對公司造成的直接經濟損失5.5億元，若將銷售和回款等間接損失算上，總損失達到50億元。

去年，建業共實現合同銷售額601.05億元，同比減少12%；對應合同銷售面積816.6萬平方米，同比減少8.2%；銷售均價亦同比下滑4.2%至7360元。

除建業外，多家河南本土房企或布局河南的外來開發商亦遭受了較大沖擊。

2022年春節前，包括新合鑫集團、碧源集團、瀚宇集團、鄭州華南城等多家企業下發放假通知，假期時長3至4個月不等，且這期間的員工薪資多以鄭州市最低保障工資發放，即每個月2000元。

建業集團將調整組織架構，優化人員配置2

在剛剛過去的2021年，除了調控壓力，鄭州樓市還受到「7·20」特大暴雨和幾輪突發疫情的影響。裁員、降薪、拖薪等成為常態，一位鄭州房企策劃人去年9月在某社交平台發文稱：「心生惶恐，時常感覺危機要來了。」

新的一年到來，行情並未轉好，「帶頭大哥」建業集團開啟了大幅度組織優化，由五級管理調整為三級管理，取消業務集團和大區兩級。建業集團表示，在過去幾年的轉型過程中，成立了一批不同層級和類型的專業公司，接下來本著「做少、做小、做好」的指導思想，結合各專業公司實際及未來發展需要，將對所有專業公司進行梳理與調整。

調整架構意味著業務聚焦和人員精簡，對企業而言也許不是壞事，但縮骨瘦身勢必帶來人員裁並，一大波人可能將失去「飯碗」。

建業「瘦身」，總部優化比例達61.2%

根據建業集團內部公告，公司將取消業務集團和大區兩級，即從目前的「集團-業務集團-大區-城市公司-項目」的五級管理，調整為「集團-城市公司/專業公司-項目公司」的三級管理。

相應的，原有的業務集團總部撤銷，建業控股、地產集團總部、中原建業集團總部、新生活集團總部及築友集團總部合並為新的集團總部。撤銷大區層級，設立新的城市公司和專業公司，由集團直接管理，調整後的城市公司對項目公司實施直接管理。

同時，總部部門精簡合並，設置產品研建中心、投資發展中心、資金財務中心等九個業務中心，九大中心下設32個部門、26個組。值得注意的是，九個業務中心編制為408-412人，較現在崗的1063人優化了超650個，優化比例達61.2%。

據建業集團內部公告，除協同指揮中心外，其他各中心均已完成架構和編制方案擬定。不過，一位不願具名的知情人士對時代財經稱，目前尚不知道具體的優化名單。「業務集團估計對去留人員名單還有所猶豫。希望盡快調整完畢，讓大家都安心。」

另一位知情人士則對時代財經稱，建業集團目前暫停了裁員動作。「公告是內部的人事公告，被泄露了，要先查公司機密泄露再做調整。」

而剛入職建業新生活兩個月的王鑫（化名）對時代財經稱，2月9日已收到被裁員通知。

一位地產資深獵頭對建業集團此次架構調整持肯定態度，其認為，對於建業集團這樣一個區域型房企來說，5級架構過於臃腫、低效，優化到三級比較合理。「不管是與保利、中海等頭部房企對比，還是與濱江這樣的區域房企對比，建業的架構和人員都明顯過多，調整是遲早的事情，並不意外。」

克而瑞發布的《2020中國房企人力資本價值TOP100》顯示，央企保利發展、中海地產高居榜單第一、第二名，杭州區域房企濱江集團位居第三，人效均高過5000萬/人，建業地產則排名第41。

河南房企「歷劫」 地產人南下找工作

不可否認，這是建業集團在行業下行期的一場「自救」。

建業集團成立於1992年，目前擁有建業地產、築友智造科技、建業新生活、中原建業等四家上市公司，業務涵蓋地產、智造、物業、科技、文旅、商業、酒店、農業、旅遊、足球、金融等多個領域。

不過，自從2002年確立「省域化戰略」，開啟省、市、縣、鎮、村「五級市場聯動」後，建業地產對河南市場依賴頗深。其2020年年報顯示，河南的銷售貢獻占公司銷售的99%。其中，鄭州合同銷售額為人民幣153.0億元，占總銷售額的22%。

對單一市場的依賴暗藏風險。2021年7月20日，鄭州遭遇罕見特大暴雨，這給建業地產的文旅業態帶來嚴重沖擊，投資60億打造的「只有河南」戲劇文旅城，剛運營了45天就因水災和疫情停業45天；而建業集團在鄭州櫻桃溝的一座足球文旅小鎮，受災後幾無修復可能，只能重建。

2021年9月，一封建業集團向政府「求救」的文件在網上流傳。相關文件截圖顯示，受汛情和疫情影響，建業多個地產項目處於停工或半停工狀態，但需支付巨額運營成本，相關經營性損失將達到3億元。同時，其自7月20日以來，銷售出現下滑，銷售及回款較原計劃減少近30億元；多處工地停工，累計各種經濟損失逾50億元。

此後，建業地產的物業銷售持續受到影響。建業地產月度銷售數據顯示，2021年7-12月，除8月銷售額同比持平外，其餘5個月的銷售額、銷售面積均同比下降。其中，7月份銷售額同比減少30.5%，10月合約銷售更是同比大降70.71%。

不過，這不是建業地產一家的困局。中指研究院相關報告顯示，受政策調控、洪水沖擊、疫情反撲等影響，2021年鄭州房地產市場負重前行，整體行情不佳，全年先揚後抑，即上半年市場平穩運行，首次土拍火爆收場，年中受洪水沖擊，疊加疫情反撲，下半年市場下行明顯，土地暗淡成交，樓市去化不佳，市場緩慢修復。

困局之下，河南房企紛紛「開源節流」。上述房企策劃人士稱，8月份因疫情居家辦公，工資打6折，到手四千元，還拖延了好幾天才發，行業內降薪、拖欠工資更是常態。

2021年底，幾家河南鄭州的房企以超長春節假期的形式節省開支乃至變相裁員，如碧源控股假期為2022年1月1日至2022年4月30日，瀚宇集團假期時間為2022年1月10日至2022年4月10日，復工時間另行通知。

一位在職的河南地產從業人士對時代財經稱：「這種放長假的估計會有員工自動離職，只發基本工資太殘酷了。我認識的同行，有的南下深圳找工作，還有不少都轉行了，創業、開小店，或者做新媒體去了。我雖然暫時沒有失業風險，但行業、區域不好，干著也挺沒勁的。」

對於2022年鄭州樓市態勢，中指研究院鄭州公司總經理梁波濤對時代財經分析稱，從銷售端看，目前鄭州樓市下行趨勢還未徹底轉變，市場置業信心處於底部修復期，短期市場修復仍需時日，剛需產品仍為市場的主力產品，成交主力區域預計將以主城區為主，近遠郊縣市場則處於恢復期。

「從土地端看，預計2022年將加大城改項目的推進力度，保障城改項目的順利落地，公開市場的土地數量或將持續增加，以提振房企的拿地信心。從政策端看，房地產調控政策微調預期明顯，保障合理購房需求正常釋放，促進房地產市場平穩運行，仍是鄭州市房地產調控的主要方向。」 梁波濤續指。

建業集團將調整組織架構，優化人員配置3

2月11日，針對此前網傳建業集團裁員60%，建業集團公開回應稱不符合事實。

「客觀情況是，建業集團是涵蓋建業地產集團、中原建業集團、建業新生活集團、築友集團及其他專業公司大型綜合集團公司。近期，網傳疑似集團各中心架構及編制上報情況的方案僅為上述五大集團總部的架構調整，並不涉及整個建業集團，且方案內容也非最終結果，最終結果還在謹慎制定當中。同時，本著留住人才、對社會負責、對員工負責的原則，涉及人員未來也以內部分流為主。」知情人士稱。

2月6日，建業集團宣布從五級管理調整為三級管理，取消業務集團和大區兩級，從現行的「集團-業務集團-大區-城市公司-項目」五級管理，調整為「集團-城市公司/專業公司-項目公司」三級管理。原有的業務集團總部撤銷，建業控股、地產集團總部、中原建業集團總部、新生活集團總部及築友集團總部合並為新的集團總部，五個總部合成為一個，人員將迎來大整合。

對於架構調整，建業表示，是在當前形勢下踐行「向管理要紅利」的外在形式展現。從之前的「五級管理」到現在的「三級管理」，從管理層級上進行了減少；整合各業務集團總部中心合並為九個業務中心，精簡了總部機構；成立城市公司；重新梳理調整專業公司。調整後不但在效率上得到最大化的提升，人均能效也將得到加強。

據了解，為調動員工積極性、增強員工的責任意識，建業將面向全體員工評選「建業集團功勛員工」，並出台了「企業合夥人」制度，以適應目前的行業管理紅利時代，激勵團隊突破增長，實現員工的共創、共擔、共享。

「針對此次架構調整，不僅對部分管理崗位進行以「公開、公正、公平」原則的公開遴選，同時配套了一系列人性化的措施，包括設立「創新創業孵化基金」等，不搞「一刀切」，進行溫暖的機構優化，緩解人員壓力。」知情人士稱。

㈥ 告別地產紅利 房企應從七個方面轉變策略

「三道紅線」與「兩集中」政策的實施，對行業帶來深遠影響，並在短時間內給企業帶來巨大挑戰，房企需要及時在策略上做出調整。該如何「擁抱變化」？
報告針對上述兩項政策對房企全鏈條的影響，提出了七個方面的策略建議。
一是維持適度杠桿。在新的土地供應方式下，房企在投資支出、資金回籠兩方面都應有準繩，例如在測算時，應該對回報率有詳盡的分析；在銷售階段，也應該保持適當的節奏，提升資金的滾動使用能力。
報告表示，集中供地是在短時間內讓房企投入大量的資金拿地，疊加「三道紅線」的新規影響，房企也更應該注重資金鏈安全，過往「十個鍋五個蓋」的做法必須改變。因此，房企的當務之急，是在不斷優化財務指標的同時，保持適度投資規模，保持適度杠桿運營。
二是拓寬融資渠道。報告指出，港股上市房企通常應用股權融資較多，引入戰投降低杠桿，而對於資金面良好的房企，適當的配股融資也能夠讓它們在資金調配上更為從容。
除了銀行貸款、非標融資、股權融資、債券融資等方式外，面對集中供地短期內的大量資金需求，房企也在嘗試將保證金融資做成一種特殊的前融方式，只是實現效果仍有待驗證。
實際上，在以往的慣例操作中，部分房企通過供應商、建築商等上下游合作方或關聯方企業，將融來的資金多次轉化成自有資金。
三是細化投資思路。集中供地將迫使房企對不同能級的城市採取不同的經營策略。在核心城市做規模、追求現金流；而在非核心城市更多追求利潤。
報告分析認為，首批集中供地重點22城是房企仍需堅守的價值城市；在重點城市集中競拍期間，關注熱點三四線城市的土地機會，或將在一定程度上分散風險；碧桂園下沉非集中供地城市，深耕三四線的方法，也可以提供一定的參考，有助於提高房企市佔率，穩住利潤率；另外，對於有規模訴求的中小房企來說，一個較為現實的路徑是，通過區域深耕，在部分城市中獲得比較優勢。
四是豐富拿地方式。合作開發、城市更新、產業勾地、收並購等方式，將更加受到追捧。
據報告總結，在北京參與首批集中土拍的50多家房企中，有37個聯合體，其中「金地 華潤 保利」堪稱最熱聯合體，本次一共報名了16宗地塊的土拍；城市更新雖對能力沉澱有要求，但擋不住房企熱情，招商蛇口、萬科均在加緊布局城市更新；產業勾地則包括商業勾地、文旅養老勾地、產業園勾地、小鎮等模式；收並購此前已是企業常用的方式，未來預計將更加受到歡迎。
五是提高周轉速度。銷售回款是房企到位資金的主要來源。集中供地的新政下，項目起跑時間固定，房企之間關於高周轉的競爭將加劇。集中供地實際上是拉長了項目的操作流程。拿地之前，聯合體各方對於份額、授權等都會有協議，如果超越了協議范圍，合作幾方可能會繼續談判。而產品入市的硬標准，將要求房企前期提高周轉速度。
六是提升產品能力。集中供地本身就容易引發後面的項目集中上市，如果是同區域內的連片供地，將來就會形成強烈的同質化競爭，要求房企更加重視產品設計。
七是強化內控能力。內控能力的強化，乃至組織架構的調整，是行業競爭越來越激烈、利潤越來越微薄的背景下，對房地產企業提出的普遍要求。在「三條紅線」背景下，房企的融資規模受到限制，通過管理對成本實施管控，成為一種更加重要的能力。「兩集中」供地更是對調動內部資源的能力提出了更高的要求。
在此基礎上，強化內控能力勢必成為房企的重要戰略之一。近年來，房企普遍實施組織架構調整，並推出扁平化管理、預算管控等策略，這有可能成為常態。此外，總部職能的強化也有望重回主流。
還有就是服務能力。它既是項目溢價的呈現，也對房企其他能力形成了反哺。
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㈦ 「供給側」改革機遇 看房地產如何把握

2015年的房地產行業可謂糾結。庫存依然在攀高，全國商品房待售面積11月達到了69637萬平方米，比10月末增加1004萬平方米。房價方面，三四線城市的房價依然在水深火熱之中，大中城市也是冷熱不均、動盪不定。

70個大中城市住宅價格指數前4個月環比下降，自5月開始，整體上反彈明顯，年末甚至出現了加速上漲的趨勢，但深圳房價見頂回落的「風向標」顯然不是一個好兆頭。

房地產開發的投資信心最能說明問題，2015年前10個月全國房地產開發投資累計同比僅增長2%，住宅投資增速更僅同比增長1.3%，已經直逼金融危機時期。

2016年，房地產行業的主基調恐怕還是去庫存。不久前召開的中央經濟工作會議，已經明確了房地產的供給側改革。

1998年，我國進行需求側改革，確立商品房市場主體地位，開啟了房地產的黃金時代，房企只需拿地、蓋房即可，不愁賣;這一次的供給側改革，房企需要想辦法最大化地為用戶創造價值，這樣才能把房子賣出去。

每一次重大改革，都會對一個行業產生重大影響。那麼，房企應如何把握供給側改革的機遇?

春江水暖鴨先知，資本市場實際上已經明確給出了答案。一方面，供給側改革對所有的房企暫時都是利好，因為可能會有稅收、信貸、補貼、戶口，甚至是政府采購等一系列的利好刺激，所以股市中的房地產板塊在年末忍不住集體躁動了一下，這實際上是在提醒房企，千萬不要錯過為自己留下生存本錢的行業性機會;另一方面，又出現了鮮明的分化，第一輪是那些率先打出轉型旗號的房企漲停，接著就變成了萬科、保利、招商等巨頭唱戲，這是不是又在暗示，基於房地產+的轉型大有可為，供給側改革之後的房地產將逐步邁入寡頭格局?

黨的十八屆三中全會已經明確要讓市場在資源配置中發揮決定性作用，實際上也說明，供給側改革不會人為創造需求，而是放開市場，讓市場去激活與創造需求。未來，消費者必然越來越挑剔，對住房的需求已經從人住升級到了人居。

要激活與創造需求，就不得不進行產品升級，為用戶創造浪潮之巔的生活新體驗;就不得不進行服務升級，為用戶打造全新的人居服務產業鏈;就不得不進行營銷升級，把為用戶創造的最大化價值傳遞出去。無論是科技、綠色，還是文化、養老、物流、金融等，機會恐怕更多的是留給了細分龍頭和綜合巨頭了。

用戶決定市場，歷史越悠久、規模越大的房企，擁有的批量用戶越多，這就為轉型提供了最大的便捷。供給側改革，消化庫存的行業性機會正好可以回籠資金，自然就成了房企避免 「僵屍企業」命運的大好機會。

從重資產模式向輕資產模式的轉型，從住宅開發銷售向商用物業持有並重轉型，從依賴低成本土地向依賴規模和控制能力降低成本轉型，從依賴土地自然高速增值向依賴產品價值提升利潤率轉型，從純住宅開發向產業綜合地產開發轉型，從地產開發行業向業務多元化轉型，從依賴房價上漲獲取高利潤向依賴高周轉提升凈收益率轉型，從單一的房產向互聯網+、房地產+轉型……市場的大門都是打開的。

機遇只會光顧那些有準備的人，企業也是一樣，「只有時代的企業，沒有成功的企業」。房地產的供給側改革，沒有標准答案，一切都將取決於房地產企業的選擇與踐行，一切都將接受市場和用戶的不斷檢驗。

思路決定出路，如何才能更好地擁抱供給側改革的機遇，如何也在自己的企業史上畫出濃墨重彩的拐點，從而成為「時代的企業」，道理一樣適用。

（以上回答發布於2015-12-28，當前相關購房政策請以實際為准）

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㈧ 目前房地產市場該如何轉型發展

現階段中小房企盡快尋找契機華麗轉型。

1,1.0住宅地產進入白銀時代，2.0商業地產結構性調整在即，3.0產業地產機會凸現，轉型就是藍海；

雖然房地產行業是國民支柱產業，但是政府對實體經濟升級的扶持也從來是不遺餘力的，反饋到空間的載體，則是對產業地產的支持。

飆馬查閱資料獲悉，2020年新增的9000多億專項債中，投入量最大的3項分別為園區建設、交通運輸以及城市建設，其中包括軌道、產業園、新能源等在內的廣義新型基礎設施建設約2400億，而交通運輸、農林水等傳統基建項目總投入則接近5000億。

全球資本逐利，全球產業轉移的基本邏輯是不斷尋求勞動力、土地、資本和技術等生產要素價格「窪地」。在近年來中國人力成本紅利消失以及中美貿易戰等復雜形勢下，低端製造轉移東南亞、高端製造迴流歐美的產業轉移，成為了中國實體經濟斷檔下行的主要原因之一，倒逼中國產業走向轉型升級之路。

2，現階段房地產集中度高，中小房企缺乏競爭優勢，轉型是必經之路；

剛剛過去的2020年，國內銷售金額突破千億的房企首次超過40家，再創新高，規模房企競爭優勢已在進一步深化。

龍頭房企保持穩健發展，TOP10房企銷售操盤金額集中度達26.3%，同比基本持平，但是隨著企業梯隊分化及行業競爭的加劇，TOP100之後房企的銷售操盤金額集中度未見明顯增長。

未來，隨著市場資源向優勢企業集聚，中小規模房企的增長空間也進一步受限，「三道紅線」將對企業的資金實力和運營管控效率提出更高的考驗。在2020年前11個月，在年內設定了業績目標的36家規模房企中，有近三成房企的全年目標完成率在85%~90%之間，還有5家房企目標完成率低於85%，有不少中小房企銷售業績承壓。

3，中小房企堅守住宅地產，市場空間越來越窄，贏利模式面臨考驗；

告別暴利時代，盈利能力向製造業靠攏，房地產行業陷入增長瓶頸，今年上半年房企盈利能力普降，整體利潤規模呈現負增長，利潤率也繼續下行。甚至一些原本高盈利的房企也難逃困境，利潤遭遇腰斬，利潤率暴跌

4，中小房企的產業轉型，是跳出紅海市場的一種積極選擇，有望在產業升級中切分蛋糕；

住宅建設與商業、旅遊、工業、文化等產業互動融合，多元化發展。如此，中小房企向下走的區域化發展也就找到了根基。中小房地產企業還可以圍繞房地產行業開展相關多元化經營，如物業管理和經濟型連鎖酒店等。

5，中小房企產業轉型，要從產業生態入手，運籌帷幄，實現戰略與策略的雙迭代；

目前，許多二、三線城市的經濟型酒店發展還處於真空狀態，企業應抓住機遇，佔領市場。中小房企從事酒店經營有較大優勢。第一，房地產企業對房屋建築和房產設備設施非常熟悉，可以保證產品服務的連續性和統一性；第二，物業管理行業的進入門檻較低，運營管理成本也不高，且風險較低；第三，物業管理行業在人才資源方面能夠與主業相呼應。

6，中小房企轉型關鍵在於打磨產品，無論商業地產產業地產，以運營導向完善產品規劃非常重要；

與房地產相比，產業地產的客戶群體更窄，客戶決策更謹慎，對產品與服務要求更高，因此，產業地產開發運營更為困難、復雜。一個產業地產項目的開發運營必須系統地解決開發模式、戰略研判、商業模式、產業定位、產品定位、市場定位、空間規劃、運營策略等關鍵問題。

7，中小房企轉型必須正視互聯網對實體經濟的影響，在策略思維的高度上籌劃智慧運營；

9，中小房企轉型要積極創新現代金融手段；

美國房地產高峰的時候也有成千上萬家的房產商，現在剩下的活躍的估計也就100來家，而且都是基金化，金融化，做商業地產持有，通過REITS等進行資本運作。城市化、城鎮化停止之後，房地產市場的主旋律肯定要從增量開發轉到存量經營上面來的。
比方說在上海這種市場化又透明、土地價格貴上天的地方，小房企已經很難單獨拿地了，但這些中小房企在黃金十年又多多少少小賺了一把，經驗資金都有，那怎麼辦呢？抱團取暖會是一個解決方案。未來轉型的話可以做為一些房地產基金的LP，再由這些基金去和實力強勁的大房企合作拿地開發，做真股權投資，我覺得可能是房地產市場進入下半場之後一個會越來越流行的玩法。

10，中小房企轉型切莫誤入決策陷阱。不妨了解下特色地產諸葛亮飆馬機構

自上個世紀90年代後期以來，飆馬策劃一直堅守三四五線城市5大類商業地產、10大類產業地產的策劃服務，為百貨店升級購物中心、寫字樓集約開發城市綜合體、批發市場轉型專業市場、步行街改造升級特色商業街、小區配套網點轉型社區商業出謀劃策，代理操盤；為商業+旅遊+文化融合升級為商旅文體創、養老院所升級為智慧健康城、開發區轉型生態科技園區、專業市場升級為商貿物流城、城中村變新小區老廠房變新文創、古鎮新鎮變身升級特色小鎮、舊城大盤變身升級產業新城提供戰略策劃決策顧問。20+年服務足跡達全國20餘省500多個城市，顧問策劃租售等菜單服務面積超過1500+萬方。
秉持「專業、專心、專注」的執業精神，飆馬策劃以飆馬營銷策劃、飆馬企業投資管理為核心，逐步優化特色地產服務方式，以飆馬三贏規劃設計、上海飆馬企業、飆馬智庫特色小鎮發展聯合形成飆馬（中國）特色地產顧問機構。聯手知名規劃設計機構啟迪設計、中建上海設計院，結盟中國500強騰訊旗下企鵝新媒體學院，吸收美國、加拿大、英國、澳洲、日本、荷蘭創意精華，努力為中國地市縣商業地產、產業地產特色化提供更多的服務策略。

㈨ 為什麼"輕資產"模式轉型已成商業地產企業的共識

中國商業地產策劃網上有這篇文章，我就辛苦下幫你粘貼下吧：
房地產行業已經到了拐點的時刻，未來存量房市場將取代增量市場成為市場主體。對於廣闊的存量房市場，社區運營將打破房企傳統的融資、拿地、建房、銷售等重資產的開發模式，而實現輕資產運營。仍然依靠土地資源而存活的房企或將遭遇困境，未來房地產行業精細化、專業化的代建加基金模式，將取代傳統的快周轉模式，成為行業的主流。
正文

什麼是地產行業的重資產模式，當土地升值速度高於資金成本的時候，這個時候所有地產企業都會尋求儲備更多的土地，這也是理性的，這個時候只要拿著資產本身就可以獲得豐厚回報。土地儲備多少也成為衡量地產企業價值的最主要的標准，有時候也是唯一標准。這個就是地產行業的重資產模式。

但是當土地升值速度減緩的時候，這個時候土地儲備本身的價值貢獻在減弱，過度的儲備甚至還會出現新的負的價值貢獻，也就是說當土地或者房屋升值速度低於資金成本的時候，這個時候持有資產就變成負的價值貢獻。於是長期中，企業被迫調整戰略，從重資產模式走向輕資產模式，也就是說從賺取資產升值收益走向賺取增值服務收益。

這里說的增值服務收益像代工品牌溢價收益、物業管理、商業運營、其他衍生收益，再有，地產基金等多元地產金融服務過程中費用的提成收益。在這個轉型過程中，從重資產釋放出來的資本金會重新配置到經營環境，而不再是土地儲備環節，效率越高的企業轉型過程中的優勢越明顯。

我們說重資產、輕資產都不是絕對的，是企業不同市場環境下的選擇。在房價快速上升，資產升值速度遠遠超過資金成本的時候，這個時候持有資產為核心的重資產模式就是企業的理性選擇。但是當房價上升速度受到抑制，持有資產本身的回報降低並且不足以彌補持有期的資金成本的時候，輕資產模式就是企業的理性選擇。

當然我們說這種轉型並不是瞬間發生的，因為城鎮化或者人民幣的升值仍然會在一段時期內推動資產回報的上升，但是長期中土地的紅利、資產的超額回報在衰竭，企業面臨轉型壓力。輕資產模式下，地產企業很多傳統的優勢比如說拿地的優勢會被淡化，他仍然重要，但不像以前那麼重要。而效率優勢會被放大，因此並不是所有的企業都能實現輕資產轉型，只有真正具有效率優勢的企業才能實現成功的轉型。而這種效率優勢我們說它可以在開發、物業管理、招商運營等某個環節中的一招鮮優勢，也可以是在商業地產、工業地產、養老地產等某個細分產品線的一招鮮的優勢，還可以是某種綜合性資源整合能力。無論哪種優勢，輕資產時代，資本資源和效率資源結合更為緊密，一些企業會被放大，一些企業會被淘汰。

輕資產戰略，一個是商業模式創新、一個是金融模式的創新。商業模式，輕資產戰略最簡單代表就是代工模式。代工模式在日本這些年發展比較快，主要由於90年代日本土地資產價格呈現下降趨勢，企業大規模囤地每年要減計資產減值損失，於是大量企業進入代工市場。比如日本最大地產公司之一積水地產1970年在日本首次推出工廠化生產組合式鋼結構住宅，87年又推出組合式木結構住宅，也就是產業化地產模式。積水80%建造環節都可以在工廠完成，工廠生產房屋構件只需要6、7分鍾時間。現場打樁也只需要3個月時間。盡管利潤率不是很高，經營利潤率只有10%左右，但是憑著高周轉，過去十年公司平均總資產回報率達到40%，如果考慮財務杠桿，凈資產回報會更高。而傳統的開發銷售周轉率只有0.6、0.7倍。回報率不到10%。

除了日本，歐美市場上代工模式也是廣泛用於各種類型物業，通過代工門檻並不是產業化生產的技術優勢，還包括管理優勢、專業行業管理經驗、資源整合能力。

比如波士頓地產公司是美國最大的寫字樓上市REITs，當租金回報不足以覆蓋資金成本的時候，這個時候公司轉向定式開發市場，把CBD地區開發管理甲級寫字樓能力應用到政府機構、科研機構辦公大樓上，比如89-96年時期，美國利率普遍在兩位數水平，租金回報不足以覆蓋資金成本，這個時候波士頓地產完成了美國宇航局、聯邦貨幣管理局、美國郵政局、醫療金融局等機構辦公大樓開發與管理。2000年後，美國利率水平比較低，但是由於資產價格持續攀升，使得租金回報也不足以覆蓋資金成本，這個時候公司完成了麻省理工大學項目。這種定製開發的收益保證了公司資本金安全的情況下穩健擴張和低補充的正常運營。這是在寫字樓市場上。

在商場零售物業市場上也有很多類似的例子，比如說REG，美國第三大社區商業REITs，他為美國超市巨頭定製開發了20多種店面，通過為主力租戶定製開發店面，鞏固與零售商之間的關系，開發店面一部分直接賣給零售商，另一部分先與零售商簽訂10年以上長期租約，賣給他自己發起的私募基金，形成了金融平台支持代工模式拓展。所以過去十年REG成立了18家商業地產公司，累計資金數超過100億元。

城市綜合體領域一個更為有名的代表公司就是鐵獅門，最大商業地產公司之一，為金融機構定製開發再開發持續管理這種地標性綜合體物業，88年在花旗支持下建立了德國當時歐洲最高的建築物。96年在巴西養老金支持下開發了巴西最高的建築。並選為洛克菲勒建造商。設立14隻基金，吸引了150多位進投資人上百億資金，之所以獲得投資人的青睞，核心能力既不再開發建設的技術優勢，也不在管理優勢，而在於從設計、規劃、營銷、招租、金融服務、法律服務的一體化解決能力。代工模式並不限於住宅，在商業地產等專業性強的領域，這種定製開發已經成為主導模式。而地標性、城市綜合體開發過程中，金融機構與地產企業合作已經成為一種標准開發模式。比如北京中足地塊採取了類似模式。除了產品線上的選擇是多樣的，代工企業所涉足的產業環節也是多樣的，企業可以憑借廣泛的客戶資源、持續的運營管理能力、特殊領域專業經驗進入上下游，少數具有綜合性資源整合能力的企業會進一步延伸進入到資產管理、投資管理的領域，當然這也就需要金融模式的配合。

所以輕資產戰略還包括金融模式創新。為什麼要做金融模式創新呢?這個在這種商業地產、工業地產領域表現的會更為明顯。過去幾年，國內地產企業都非常重視商業地產發展，有很多企業都提出要做租售並舉這樣的目標，但是實際中我們看到內地的大型地產公司目前投資物業在總資產中的佔比平均只有7%左右，而且每年增年速度並不快，以每年0.5、1個百分點速度上升。為什麼增長並不快呢?我們做了一個測算，投資物業毛資金回報能達到10%，凈資金回報率達到5%，這個在國內出租市場上應該是一個很高的回報水平了。即使如此，投資物業每上升10%，企業由於周轉效率減慢，導致開發物業銷售額增速減慢30%左右，這是很多企業不願意承擔的。持有物業比例上升，平均項目資金佔用期延長到3-5年。這顯著於長於企業平均資金來源的企業，使企業再融資壓力加大。地產企業迫切需要金融模式創新來消除或者至少減輕這種持有物業對整體周轉效率負面的影響，化解輕資產與租售並舉目標的矛盾和沖突。

如何進行創新呢?從原始租售並舉一體化到出現開發和持有環節的分離，也就是地產基金的誕生，再進一步，開發、培育和持有環節分離，也就是出現了私募基金和公募基金分化，進一步在某些更專業化的領域里出現輕資產運營的專業運營商，比如酒店管理公司，整個地產金融創新的脈絡就是不斷進行專業化分工。這種分工結果就是我們看到在傳統的租售並舉的模式下地產企業大概有60%的資金都來自於自有資金，這里說的自有資金除了自身股權資本投入更多是其他開發類項目的銷售回款支持。基金模式下，自有資金比例平均降到20%左右，大概有20%、30%來自於外部的基金公司，還有40%來自於外部的債券融資，除了銀行貸款，還包括現代資本市場提供的債權工具。美國模式下，企業自有資金佔比不到5%，大部分資金來自於外部市場提供。

因此我們說，輕資產戰略不止是我們前面講的代工模式或者基金模式，他是由三個決策緯度組成：業務線選擇、價值鏈定位、資本資源整合。業務線選擇主要根據企業自身資源稟賦和外部市場環境來選擇適合自己一種或者幾種產品線，比如住宅、酒店、商場、寫字樓、工業地產、養老地產、城市綜合體等等。在業務線選擇的基礎上，企業會根據自身的人力資本構成和在價值鏈各環節上與行業標桿企業效率對標分析來定位自己的價值鏈優勢，是在拿地、開發、銷售、招租、物業管理、商業運營哪個環節或者哪幾個環節上能夠創造出優於同行的效率回報，從而藉助相應的商業模式創新，比如代工模式、拓寬模式等來把效率放大。最後隨著產業鏈延伸，企業需要藉助資本杠桿進一步放大效率優勢，這就需要搭建一個資本資源的平台，包括了基金平台、私募債券平台、證券化平台，每個平台又可以細分為若干種金融工具組合，形成一個更多樣化的資本組合。

這三個決策緯度又構成了輕資產戰略三個價值空間，首先是現有戰略資源的優化空間，由業務線選擇、價值鏈定位兩個緯度構成，通過將企業現有資源集中配置在優勢的產品線、產業環節上鞏固強化企業效率優勢，為輕資產戰略轉型奠定基礎。第二，商業模式的創新空間，價值鏈的定位和資本資源的整合構成商業模式的創新氛圍，以最恰當的方式吸引資本資源。最後是金融模式的創新空間，業務的選擇和資本資源的選擇構成，根據風險收益特性匹配最適合的金融投資人。這個圖就是剛才講的輕資產戰略三位示意圖，最上面是業務線的選擇，可以採取單產品線策略、多產品線策略、全產品線策略，單產品線，你可以選擇主導市場進入，比如住宅。接下來第二個緯度就是價值鏈定位，在拿地、開發、招商、運營等哪個環節上具有效率優勢從而可以匹配相應的商業模式創新，包括像期權模式、代工模式、託管模式、售後回租的模式等等，最後是資本資源整合平台，包括基金平台、私募債平台、證券化的平台等等。

總之我們說輕資產戰略是一個立體的戰略組合，它的典型表現是周轉率提升，但是這是一個結果，輕資產與高周轉之間並不是等號關系，輕資產是一個體系，既包括對現有資源的優化配置，又包括構建新平台來放大現有效率優勢，而這個新平台既包含了商業模式創新所形成的業務集中平台，又包含了金融模式創新所形成的資本集中平台，同時由於不同企業資源稟賦和市場環境不同，所以在不同的產業環境、不同產品線上又會形成不同的輕資產模式，但是萬變不離其宗，輕資產根本在於是否具有效率優勢，當然這個效率是一個廣義的概念，包含了運營的效率、資本使用的效率、金融的理性。

現在，越來越多企業開始關注輕資產戰略，但是我們說行業內普遍存在著對輕資產的誤讀，很多人認為輕資產是地產企業為了解決當前資金困境而進行的選擇，實際上輕資產本質是在資產回報降低，行業競爭加劇的時代，通過效率資源和資本資源的配置優化來提高行業整體的效率水平和優勢企業的市場空間。

比如剛才提到的代工模式，它的本質上是那些擁有了土地和政策資源優勢的企業，把開發或者物業管理部分環節或者全部環節外包給更有效率企業，從而提升整個地產價值鏈水平，由此創造的溢價空間，比如說外包給一個更有品牌的企業來代工，所形成的品牌溢價。或者規模企業代工所形成采購成本、管理成本節約。或者更具效率的企業代工所形成開發周期縮短，帶來資金成本節約，這些被所有方開發方、管理方共享。

至於說地產金融模式創新，本質是使金融資源更集中配置在具有效率優勢、創造超額回報的企業身上，從而實現地產投資領域資源配置優化。在國內由於地產基金處於起步發展階段，感覺上什麼樣的企業都可以發基金，只要能夠給出足夠高的回報，但是其實從成熟市場來看，最終投資者只是追逐能夠創造超額風險回報的企業。當然資源配置優化的過程同時意味著資源分布的集中，意味著少數優勢企業獲得更多的支持。地產集中度大幅提高。企業為了應付輕資產時代，從現在就應該開始優化資源配置，磨煉鍛煉自身優勢。