如何對人力資源配置更簡單的闡述

❶ 如何實現企業人力資源的合理配置

一、我國企業人力資源配置的現狀

企業人力資源短缺與人力資源浪費並存

我國企業由於受傳統計劃經濟體制的影響,企業發展所需人才引不進,現有人才留不住,人力資源普遍短缺。另外,由於有的領導者素質不高,在人力資源配置上不是考慮充分發揮人才的聰明才智.而是想方設法去卡住人才,使得人才學非所用或者用非所長,甚至被閑置,造成了企業現有人力資源的極大浪費。

人員結構失衡,整體素質偏低

隨著企業業務的發展和競爭的加劇,對員工的專業結構和整體素質提出了越來越高的要求。而我國企業內部卻普遍存在著人員過多和企業經營發展所真正需要的人才大量短缺的現象。目前,國有大型企業一方面機構臃腫、人浮於事;另一方面卻嚴重缺乏懂業務會管理的金融業綜合人才。人員結構失衡導致人力資源整體素質偏低。阻礙勞動力組合優勢的發揮。

人力資源的配置不夠優化

人力資源的最佳配置,是在不斷完善用人機制下,使人的才能與其崗位相匹配,充分發揮人的才能與潛力,以取得最大的經濟效益。而在企業中,常常出現人/崗
「錯位」。一個在技術上很有造詣的專家被選拔出來擔任行政領導。一個高學歷的人從事銀行櫃員的工作。一個具有經營管理才能的人被安排到機關任職,等等。因人設崗而不是因事設崗,急功近利而缺少長期規劃,削弱了企業內部凝聚力,浪費了有限的人力資源,也阻礙了經濟的快速增長。

人力資源的開發動力不足

有的單位缺乏正確的激勵機制,「能者下,庸者上」的惡劣用人環境嚴重挫傷了人的積極性:有的單位忽視員工的教育培訓,甚至拒絕職工攻讀更高學歷的要求。結果不利於人力資源的開發管理。究其原因,是由於有些企業產權不太明晰,技術創新和員工素質與企業收益的相關程度不大,這些企業往往不願意進行人力資源開發。

二、建立人力資源的合理配置與管理制度

轉變觀念,加大人力資本投資

要加大企業資本投入,把企業發展規劃與人力資源開發與計劃配套,要把人才培養作為企業領導業績考核重要指標。對於高級管理人員,要實行繼續教育,使其掌握市場經濟理論和現代企業管理知識。對普通員工要實行在崗培訓,通過培訓提高員工的積極性和創造性,提高員工整體素質。

塑造企業文化

對文化傳統的繼承,要建立在新的基礎之上,應根據時代的變化賦予新的文化內涵,對原有文化進行改造。由於涉及到不同的文化,層次各個文化方面的影響,需要長時間的潛移默化。它需要企業員工有正視自我否定痛苦的勇氣,需要有辨別是非的能力,需要有承受挫折和失敗的心理准備。營建企業文化,加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育,使企業價值觀灌輸到職工思想行動中,轉化為員工價值觀,形成企業群體精神成為促進企業發展的無形力量。

把合適的人放到合適的崗位

合理配置的前提,是要對所設的崗位進行全面而細致的工作分析,這是人力資源管理的一項重要的基礎工作。通過工作分析,可以檢驗崗位設置的合理性,明確各個崗位的工作任務、工作職責、履職所必須具備的各種素質(教育背景、經驗和專業知識等等),為合理配置人員提供客觀依據。有了清晰的崗位描述,既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質等進行考查和評價後「對號人座」,又能夠使履職人員明確自己所承擔的工作任務和職責。如果崗位的職位、任務、責任描述的線條較粗,沒有按工作分析的要求細化地表達,使得崗位職位不準確,崗位責任不明確,那麼就會存在「大材小用」、「小材大用」,有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心;或員工對工作應該達到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高;或崗位間工作任務部分重疊、銜接不暢,某一事項多人管理,而有些隨機遇到的諸多事情卻無人問津等等現象。這些問題的存在,都會直接影響員工的工作積極性,降低工作效率。因此,人力資源部門不僅要通過深入調研做出工作分析,編制好崗位規范,因崗取人,還要定期對員工的工作業績、工作態度、職務能力和個性等方面進行綜合性的考核評價,以此了解員工對現任崗位的適應程度,同時檢驗企業在崗位設置和人員配置方面的有效性。發現問題後要認真分析,主動調整和改進,努力使人事相宜、人盡其才。

建立科學的績效考核體系和長期有效的激勵機制

在考核內容方法上可根據企業現狀採取適合的考核方法,如採用目標考核、關鍵績效指標考核、平穩計分卡等手段。企業要根據自身的特點,因地制宜的對各類員工採取有效的激勵措施,除了通過待遇留人外,企業對不同需要的員工還可採取信任激勵、職務激勵、知識激勵、情感激勵、目標激勵、榮譽激勵和行為激勵等,從而構建長期有效的激勵機制。

制定長遠的人力資源管理規劃

企業要想求得和諧化發展,對人力資源的管理必須具有超前意識,有一個科學的預測和合理的長遠規劃是關鍵。在企業人力資源的開發與管理中,既要著眼於近期培養、穩定和吸收高層次人才,還應著眼於長遠規劃,制定明確的培養目標.確定重點培養對象。

對員工進行戰略性培訓

企業在新世紀的企業人力資源管理中,應建立全員教育和繼續教育培訓機制,應通過企業大學和虛擬培訓組織等新型企業培訓組織形式,將培訓提升到經營戰略層次上,為團隊提供培訓的戰略導向,讓員工個人在培訓中充分發揮主觀能動性等,以最終達到應對來自市場競爭的各種壓力和挑戰的目的。

三、注意處理人力資源優化配置關系

企業環境與人力資源的關系

企業環境對企業的經營活動,具有直接或間接的影響作用。因此,我們在人力資源優化配置過程中,必須充分考慮企業所處的環境,爭取更有利於企業發展的外部條件。

❷ 人力資源配置方案

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則： 1.能級對應原則 合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。 2.優勢定位原則 人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。 3.動態調節原則 動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。 4.內部為主原則 一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。 2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。 3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。 4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。 5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。 6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

❸ 如何實現人力資源的合理優化配置

首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂:以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第-種是現有人員素質低於現任崗位的要求;第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況;對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。

❹ 　優化人力資源的配置

一、優化人力資源配置的意義

人力資源是最重要的生產要素，是最重要的資源。資源是經濟學范疇。在市場經濟條件下，人力資源必須優化配置，有效利用，從而達到以最小的投入取得最大效益的目的。

人力資源的優化配置，在地勘單位和企業，是指企業的全部員工與生產經營系統的實際需要相吻合，達到最優配置，即要使職工不僅在數量上，而且在素質和能力及其結構上，都要與企業的生產技術設備狀況、管理與經營系統各崗位的要求形成最佳的匹配，使企業這個組織系統，所用的人力資源是最少的，但系統的功能是最大的。

二、優化人力資源配置的主要工作內容有以下幾個方面

（一）切實抓好企業組織機構的設計與管理

1.企業組織機構設計與管理的意義

作為企業組織，它是以盈利為目的。以資源投入為手段並以法定手續注冊登記的法人，是社會經濟組織。通過組織機構的設計與管理，解決分工協作、職責許可權劃分、人力資源配置以及組織機構形態的選定等重大問題，以達到協調群體行為，實現「人」與「事」的最佳配合。經過組織設計得出的職位及每個職工的任職資格，是企業使用人力資源、配置人力資源的科學依據。

2.組織機構設計的主要原理

（1）同素異構原理。同樣數量的人，用不同的組織網路連結協作起來，形成不同的權責結構和協作關系，可以取得完全不同的效果。組織結構合理，系統功能強，容易形成合力，則會產生1+1＞2的效果。反之，組織鬆散，內耗嚴重，破壞了系統功能，則產生1+1＜2的效果。石墨與金剛石同是由數量相同碳原子組成，但石墨很軟，而金剛石十分堅硬，其原因，是碳原子的結構方式不同。

（2）職責分明，責權對等原理。只有使每個職務或崗位的職責明確，責權相應，同時，按職級原則形成上下級的責權關系，才能形成指揮、控制和協同運轉的功能系統，有效的組織才得以建立。

（3）目標明確與分工協作原理。一個企業總目標明確，具體目標清楚，並按專門化原則細分為專業工種或職務，形成分工明確，互相銜接、協作的鏈條。

（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接領導下級的人數。管理者控制跨度的大小直接影響到企業部門的數量、結構及行政層次的多少。一般地說，管理跨度越寬，行政層次越少，組織溝通渠道越短，信息失真程度小，否則反之。跨度大小，取決於領導者的知識、精力和時間，跨度有一個臨界點，超過此點，管理質量就會下降。

（5）高效、精幹、職位最少原理。一個組織機構，每個崗位的工作任務都必須是滿負荷的，工作是高效的。兩個人的工作絕不讓三個人去干，使職位或崗位的總數，在科學合理的基礎上達到最少。

（6）動態平衡原理。組織機構系統設置以後，要隨著生產工藝、經營情況等內外條件的變化，作出相應的調整，在動態中求得相對的平衡。

3.組織機構設計的程序和方法

組織機構設計是一項十分重要而難度又極高的管理工作，它涉及內外環境等多方面的因素。因此，必須按一定的程序和要求進行（見圖14-1）。

圖14-1組織機構設計程序圖

（1）企業組織目標的設定。企業的目標是由多個目標組成的目標系統，如市場變化、技術革新、生產效率和生產規模、物力財力資源、獲利情況。管理者和員工的工作成效、態度以及公共責任等。這些目標還需進一步細分為具體的可以衡量的作業目標。

（2）職能與部門的劃分，多重目標需要多種工作活動來實現。不同工作活動的分類是職能和部門劃分的依據。

部門劃分要考慮同類職能專業化的程度和實際業務量的大小。在較大型的企業組織里，大都採用職能部門化和生產過程部門化相混合劃分的方式。

（3）部門職責許可權的配備和工作活動劃分，設定職位並進行工作職務分析，編制職位說明書。根據權責明確和分工協作的原理，必須用文件的形式界定各部門的職責許可權，以便使工作有條不紊，各司其職，各盡其責。在劃分職責時，最重要的是處理好部門間的界面關系，對那些必須通力合作才能有效完成的工作，必須做出明確的規定，避免相互推諉和職責空檔。

為履行各部門的職責，必須產生一系列的工作活動。把那些同種性質的工作活動歸並在一起，把相似的工作活動歸為一組，或者把大致相似的工作活動歸為一類。一個部門的所有工作活動都分別歸在一個組，並計算出相應的業務工作量。根據工作量的大小，歸並一個工作活動組或相關工作活動組就構成一個職務，或一項單獨工作，據此設定職位或崗位。

在確定職位的基礎上，要組織專門力量進行職務分析（也稱工作分析）。職務分析的內容包括：工作名稱分析，名稱要能反映工作性質和內容；工作任務分析，如工作的中心任務、工作內容、完成工作的方法、步驟等；工作責任分析、盡量用定量方式確定責任和權力；工作關系分析，明確相關工作關系，明確制約、受制約以及升遷調換路線等關系；勞動強度分析，確定標准工作量；工作環境分析，分析工作的物理環境，安全衛生環境和社會環境，社會環境包括同事間關系、工作環境的孤獨程度等。

職務分析結果，要用文件形式來表達，即編製成職位說明書。職位說明書的基本內容包括工作描述和任職者的說明。工作描述包括工作內容、任務、職責、工作結果、工作標准、工作環境等，任職者說明指任職者的資格要求，如技能、學歷、經驗、體能等。

職務分析及職位說明書在現代人事管理中佔有極其重要的地位。它是人員錄用、配置、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據，同時它對於組織機構的科學組建，既具有基礎性功能又具有修正完善的功能。

（4）組織機構的類型選擇及編制組織機構管理文件。

Ⅰ.組織機構的類型

傳統的企業組織有直線式組織、職能式組織和直線職能組織三種，隨著企業經營的多元化、國際化的迅速發展，又出現了「事業部組織」、「超事業部組織」、「矩陣式組織」以及「立體型（多維型）組織」。這里簡要介紹。其中的四種組織。各單位可視情況選擇運用其一。

① 直接職能式組織：這是目前地勘單位和企業較常採用的組織形式。其本質是一種劃分區域的組織形態。它以直接式為基礎，因而管理集中統一，同時各級又設立了職能部門承擔專業管理任務，彌補了主管領導專業上的不足，提高了決策質量和工作效率。

② 事業部組織：其實質是一種分權管理的組織形態。在一個大企業的組織系統中，把那些具有相對獨立的業務部門劃分為各個事業部單位，使之獨立核算，自負盈虧。總公司對事業部具有資金運用、原材料分配的控制權、事業部負責人的任免權和發展戰略的決策權。

③ 矩陣式組織：是由職能部門與專業或項目組相互配合所形成的組織形態。隨著工程或項目的復雜化，常組成特定項目進行施工或開發。這種組織形態具有分工明確，多專業交叉融合，決策迅速，層次少，橫向聯系增強，高層領導可擺脫日常事務等優點。

④立體型（多維型）組織：它是大型企業集團所採用的一種新型的組織形式。它在事業部和直線職能組織的基礎上，增加了地域和時間的觀念，使組織對環境的適應得以強化。

Ⅱ.組織機構管理文件的編制

組織機構管理文件是由組織運行和實施管理的一系列相應規定、章程和制度組成。主要內容包括組織機構建制、部門劃分及職責許可權、內部管理細則以及職位說明書等。這些文件經審定後，由行政頒布實施。

（二）制訂人力規劃

1.人力規劃的意義

人力規劃是指為使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在未來發展過程中的相互匹配。人力規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的生產經營發展准備人才，是優化人力資源配置重要環節。人力規劃有以下作用：

（1）可保證地勘單位在生存發展過程中對人力資源的需求。由於市場需求的迅速變化，競爭激烈化和現代生產技術的引入等。地勘單位生產經營內容會不斷調整，這就要求人力資源必須超前為這種調整做好准備，以保證二者的相互適應。中地公司上海分公司的領導同志深有感觸地說，1997年上海的基本建設投資的總量並沒有減少且略有增加，只不過重點由高層樓房建築轉向了市政工程和路橋設施，所以我們以基礎樁灌注為單一手段的隊伍的經營貨幣總量就大幅下降，如果我們提前預見到這一步，提前1～2年，在專門人才和技術上做些准備，則今天就不會這樣被動了。這充分表明，市場經濟條件下的地勘單位和企業，其組織狀態是不穩定的，人員的需求在質量和結構上都會有很大波動，需求和擁有之間不會自動實現最佳匹配。因而制訂人力規劃顯得特別重要。這也是今天的地勘單位和計劃經濟時期相比較的又一重大區別之一。

（2）人力規劃是指導管理活動的重要依據。例如人力補充規劃，決定了企業在各個發展階段上錄用人員資格、數量以及對現有人力開發的要求；晉升規劃，指明了晉升的路線、機會、時間和政策；流動規劃指明流動人員的結構、流向以及流動的時間等。

（3）人力規劃對滿足職工需求和調動職工的積極性、創造性有巨大作用。在完成企業目標的同時，職工的物質需求、精神需求能得到滿足，組織所提供的與職工所需求的大致相符時，職工就會努力進取，在工作上表現出極大的主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，職工往往會下決心離去，另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規劃展示了未來，會引導人們奮發向上。

2.人力規劃的內容

人力規劃內容較多，主要包括以下內容：

（1）晉升規劃：根據企業人員的分布狀況和層級結構，擬定人員的提升政策。把有能力的人提升到充分發揮其能力的工作崗位上，不僅體現了注重能力的思想，也改善了勞動投入產出的經濟性。晉升規劃一般用晉升率、年資、晉升時間等指標來表達。

（2）勞動力更新計劃或補充規劃：其目的在於使企業在預定的各時點上，所需各種資格的人員填補在必將產生的職位空缺上。在地勘單位面臨著技術骨幹（含技術工人）餘缺並存的情況下，補充必要的新生力量與不適應人員的分流下崗，同樣是十分必要的。

（3）職業規劃：職業規劃是規劃一個人工作生涯的人事程序。通過職業規劃把個人的職業發展與組織的發展結合起來，使二者的利益在發展過程中得到實現。這是勞動人事管理以人為本的重要工作內容之一。職業規劃還應包括保持一定強度的人員水平流量的計劃，當上層職位較少而待提升的人員又較多，水平流動可增加崗位新鮮感和工作上的挑戰性；同時，對於一些不適應要求的人還可進行內部流動調整，使之匹配得更好。

（4）全員培訓規劃：全員培訓規劃的目的有二：一是提高員工的整體素質，開發其潛力；二是培訓規劃與晉升計劃、職業規劃等相對應，使培訓完成於晉升和職業崗位變換之前。

（5）勞動力維護規劃：包括職工保健、福利、衛生、安全生產規劃等。

此外還有勞動報酬規劃、勞動人事經費規劃等。

3.人力規劃編制的基本程序

（1）核查現有的人力資源。現有員工的工作狀態分析：與編制定員比較，有無人員富餘或緊缺狀況；每個工作崗位工作任務隨著客觀條件變化工作量是否飽滿，有多大潛力等。

年齡結構分析：企業職工平均年齡以25～40歲為最佳，若大於40歲則應採取更新措施；還應按年齡分段統計各類人員結構，觀察其年齡結構是否為梯形結構，接近退休年齡的應為頂端，底端為青年職工。

業務結構分析：按一、二、三線人員的構成比例、學歷結構比例、工人比例、專業技術人員比例、職稱結構比例、管理人員的職級分布等分類統計，為結構優化和人力發展計劃提供依據。

（2）人力需求預測：主要是預測企業未來的生產經營狀態所決定的人力需求量。如各職能的增減、產品結構的改變、目標市場的變化和市場佔有率的增減、新技術的引進或採用、銷售額水平的變化、生產率水平的變化以及人才、勞務市場變化、員工自然減員狀況等。

人力需求預測技術有上級估計法、經驗法、替換單法、特爾斐法和回歸分析法等常用的幾種方法。上級估計法和經驗法都是依據領導或有關部門的直覺經驗將未來活動轉化為人力需求的主觀預測方法，當組織規模較小，可用於短期或中期的人力需求預測，替換單法是通過職位空缺來預測人力需求的方法。職位空缺主要是因離職、辭退、晉升或業務擴大、經營重點轉換產生的，這種方法可適用於中、長期規劃，也宜於手工操作。特爾斐法是依據專家個人的經驗、知識和綜合能力進行預測，以書面形式背對背地幾輪徵求和匯總，得出較一致的意見；回歸分析法是一種建立數學模型的非主觀的分析法，有相當大的實用價值。它又分單變數和多變數回歸分析兩種方法。

（3）人力供給預測：人力供給預測是得出從現有人力資源中的補給量。地勘單位可採用前面的替換單法進行預測。比較復雜的可採用馬爾科夫模型，用計算機進行處理。

（4）進行需求和供給的綜合分析制定出各種具體的人力規劃。

三、加速推進自主用工機制的建立

地勘單位和企業要真正成為市場主體，成為「四自」的企業，必須有真正意義上的用人主權。只有如此，企業才能從自身的生存和發展出發，吞吐勞動力，從而真正實現人力資源的優化配置。

1.加速實施勞動合同制或聘用合同制

真正意義的合同制是到期可以解除或續訂合同，變剛性用工為彈性用工，勞動用工市場化。目前，有少數地勘單位如上海地礦局工程勘查院等單位，經過艱苦努力，解除了少量不需要的原為合同制的職工，這顯示了新的用工機制在萌芽。但絕大多數地勘單位，由於社會保障制度還不健全，難以把大批富餘人員推向社會。在此情況下，可採取兩步走的策略：第一步，現可在1986年以來招收的合同制職工中，將那些長期編余且無崗可上的，或者在社會上已較穩定地從事其他職業的合同工予以解除，交地方勞務市場。這部分職工的養老保險、待業保險大都已交給地方保險部門，因此，經過努力是可以辦得到的。當前，地勘局或部主管部門可對此作出明確的有時限要求的政策規定，予以支持，以免地勘單位，左顧右盼，誰都不先邁步。對一時難解除而又長期不上崗的，可由其自行交納養老保險金，其後再視情況解除合同。第二步，再在原為固定工現為全員合同制的職工中，實施流動，特別是養老保險社會化後，可分別不同情況，先易後難地加速推進職工的流動。

2.計算入力資源的成本與收益，切實搞好富餘人員的下崗分流，實施再就業工程

人力資源作為生產要素投入經濟活動也必須追求最佳的規模效益。假定企業其他投入不變，僅人力投入發生變化。那麼，當人力資源投入的邊際效益（所謂邊際效益是指企業新的人力資源投入所獲得的收益）為零時，企業的效益最大，此時員工的就業量亦為最大。若再增加人力資源投入，則邊際效益會呈負增長，則應裁減冗員，堅持經濟效益第一，安置效益第二的原則。對富餘人員要實施再就業工程，要通過多種渠道安置或培訓，或開辟新的渠道就業，或聘用於其他單位，或自謀職業，或買斷工齡，或內部待業發給最低生活費。但對一些專業技術工人和幹部中的骨幹力量，要注意採取一定的措施予以保持。

3.上級主管部門堅持為地勘單位和企業自主用人創造條件並加強服務

對大中專和技校畢業生繼續堅持雙向選擇，不強行分配。對下崗人員協助多渠道流動；對因市場形勢發生變化而引起的人力資源緊缺的趨勢要協助進行預測。並引導其從長計議，並給財力等的支持。

四、做好人員的選聘錄用工作

在市場經濟條件下，勞動用工市場化，地勘單位和企業自主決策用人。不再是以前那樣，分配進來什麼人就用什麼人，在什麼范圍招工就用什麼樣的工人。因此，如何選聘錄用高質量的人員，不僅是企業自己的責任，而且對企業的生存和發展顯得特別重要。高質量的人力資源是企業競爭力和生命力的集中表現。招聘工作不僅用於新建企業，在現有企業的日常階段也因離職、不稱職、晉升等原因引起企業職位的空缺，要從內、外兩條路線去招聘人才。因此把好選聘錄用這個人力資源的輸入關口，是企業人力資源優化配置的基礎和保證。

要切實掌握選聘錄用工作中人員測試的內容、方法與程序。人員測試的主要內容包括專業技術知識和技能考試、一般知識與能力測驗、特殊能力測驗、智力測驗、個性心理測驗、職業成就測驗、職業道德測驗、工作動機與需求測驗等。上述內容可根據職位要求，進行設計與取捨。常用的測驗方法有筆試、面試、心理測試法、情景模擬測試法（亦稱行為模擬測試法）、現場測試法等。上述每種測試方法，都有很多的內容和技術，需要認真學習和研究。目前，發達國家已有一些先進的方法技術，可結合實際加以運用。

錄用後的上崗試用階段，無論對於從外單位招聘的「能人」，還是對於招聘的剛參加工作的人員來說，都是特別重要的。在此期間考察試用者的實際表現，工作業績，衡量其是否適應於崗位要求，不合格者要堅持辭退，這在招聘公告中必須言明。試用期間的考核結果，還可檢驗招聘錄用工作中使用的各種測試方法技術的可靠與有效程度，以不斷完善招聘錄用工作。

招聘錄用工作具有一定的人事管理技能要求，體現了人事管理理論與實踐的高度結合，這就要求從事人事管理工作的人員必須有多方面的知識，最好有一些是專家。

❺ 合理的人力資源結構配置是怎樣的

在現代企業管理中，人力資源配置是企業人力資源管理過程中的一個非常重要的環節。人力資源配置不在於一個企業擁有多少學歷高、職稱高的人員，關鍵在於人力資源的搭配要合理。只有將企業人員的知識結構、年齡結構、專業結構合理的搭配，並與企業的生產經營特點相適應，才能提高企業人力資源的整體配置效率，充分發揮企業整體協同優勢，從而保證企業生產經營活動的正常進行，得以實現企業的既定目標。本文主要從企業人力資源管理中存在的問題淺談合理配置企業人員的原則和意義。
1、「能級對應」是企業人力資源配置的基本原則，是調動、激發員工積極性、發揮其最大工作能量的前提。
所謂「能級對應」，簡單地說，就是將有能力的人放到合適的工作崗位上。雖然說起來比較容易，但對許多企業、特別是對在我國計劃經濟體制下發展起來的一些老企業來說，做起來還相當困難，「因人設崗」、「照顧關系」等是企業以往普遍存在的現象。這些現象的存在，嚴重地影響著企業生產經營活動的效率和企業目標的實現。
「能級對應」就是要採取「因崗定人」、「因事設人」，就是要根據工作分析來確定企業完成各項工作所需的工作技能、責任和知識，確定各項工作的任務和性質，進而確定所需的工作崗位，再以工作崗位的需要為出發點，配備所需人員。當然，能級對應原則不僅指避免能力不足的人員上崗，還應重視能力定位原則，即避免能力過高的人員被安排在普通工作崗位所造成的人力資源浪費。
另外，在實行「因崗定人」時，還要同時引入競爭機制，無論是在招聘員工時，還是在員工績效考核時，都要嚴格實行競爭上崗。這就要求企業領導和人力資源管理部門一定要去除老的用人陋習，一切以企業利益出發，認真把握用人的能級對應原則，只有這樣，才能充分調動全體企業員工的工作積極性。
2、「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，是使企業不斷創新發展充滿活力的保證。
人力資源配置的過程，實質上是使人員結構逐步合理化的過程。由於企業外部環境、內部條件以及目標任務都可能在不斷地變化，而人員老化、員工和管理人員知識過時、專業單一，都會使企業人員觀念落後、技術落後、管理落後，不僅影響企業生產經營效益的增長，發展緩慢，還很可能是企業發展的嚴重障礙。
「結構合理」就是要求人員配備上不僅要考慮個人因素，更要考慮群體素質，即企業人員的知識新穎、知識結構合理，老中青年齡結合，技術、管理、綜合等各類人員比例得當。只有這樣配置才能使企業人員整體素質提高，從而可以不斷增強新產品的研究開發能力，提高勞動生產率，才能使企業得到長期的可持續發展。
因此，「結構合理」是企業人力資源配置的基本要求，企業要通過恰當有效的人員選擇、員工再教育、績效考評、內部退休、崗位輪換等多種方法和渠道來適時地培養、選拔、調配人員，使企業人員結構不斷變化，以適應企業發展新的需要。
3、「人員流動」是人力資源結構合理配置的有效途徑，是企業保持長遠生命力不斷發展的法寶。
長期以來，我國對企業人員實行的是統一計劃調配管理的方式，使企業一方面許多職位得不到合格人員，形成人員奇缺的現象，另一方面，又有許多專業人員專業不對口，用非所長，形成人員浪費現象。人員缺乏與人員積壓並存，急切地呼喚著人員流動，合理的人員結構調整，也需要人員流動來實現。
在當今國際競爭環境的動態特徵日趨明顯，市場和技術的迅速變化中，企業的人員流動日益頻繁，人力資源的流入、流出和其在企業內的流動，已經成為人力資源管理的一項越來越重的任務。
企業應對瞬息萬變的競爭環境，就應該對員工進行動態的管理，以使員工的流動能夠通過人才的合理流入和企業人才的內部流動來滿足需要。人員流動的理想結果就是要達到員工和企業「人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功」。即：讓人才自身在企業中能夠得到合適自己特長、匹配自己能力、獲得自己滿意的工作，在工作中創造最大的價值；讓企業有效利用人力資源、充分發揮員工積極性，為企業創造最大經濟效益。
為保證企業需要的人才的獲得，不僅要尊重企業人員自然流動，還要抑制企業人員的盲目流動和人才外流。要在堅持隊伍穩定、保留人才的基礎上，不斷調整人員結構。因為企業人力資源的穩定，對於保證企業各項工作的開展、維系企業正常經營也同樣重要。因此，企業必須盡可能地為員工提供物質和精神兩方面需求的滿足，並為其提供較大的發揮自身能力和特長的空間，才能既留住了本企業人才，又吸引了大批優秀人才注入本企業，使企業人力資源不斷趨於最佳配置狀態。這就要求企業企業管理者應該以戰略性的眼光來對待人才流動，不僅要採用靈活合理的、有利於吸引保留和開發自己所需的人員的人力資源管理制度，還需要創造具有凝聚力的企業文化和有效的激勵機制，不僅在企業內部建立相應的人才流動管理機制，而且還應該對外樹立良好的企業形象，吸引運用更多的社會人力資源為企業服務，使企業擁有長遠的生命力。
人力資源配置，在人力資源管理中、特別是在整個企業管理中，僅僅只是一小部分管理工作，但它涉及企業目標的落實，影響到企業運營成本的降低和效率的提高，關繫到企業的發展，科學合理地配置企業的人力資源，是企業管理者、特別是老企業的管理者不能忽視的重要工作。

❻ 企業應如何進行人力資源規劃（講詳細些）

從內容上講，企業人力資源戰略規劃可分為戰略計劃和策略規劃。戰略規劃闡述了人力資源管理的原則和目標;策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源戰略規劃應包括以下幾個方面：
1.總規劃
人力資源總規劃闡述了人力資源規劃的總原則、總方針和總目標。
2.職位(務)編制規劃
職務編制規劃闡述了企業的組織結構、職位(務)設置、職位(務)描述、職位(務)資格要求等內容。
3.人員配置規劃
人員配置規劃闡述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
4.人員需求規劃
通過總規劃、職位(務)編制規劃、人員配置規劃，可得出人員需求規劃。需求計劃中應闡明需求的職位(務)名稱、人員數量、希望到崗時間等。
5.人員招聘(供給)規劃
人員供給規劃是人員需求計劃的對策性規劃。主要闡述了人員供給的方式(外部招聘、內部招聘等)、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
6.培訓開發規劃
包括了培訓開發需求、培訓開發內容、形式、考核、管理等內容。
7.人力資源管理政策調整規劃
明確規劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
8.投資預算
上述各項規劃的費用預算。

❼ 簡答：人力資源配置的主要原理有哪些

主要原理：
1、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創造其發揮作用的條件。
2、能位對應原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。一個組織的工作，可分為四個層級：決策層、管理層、執行層、操作層。
3、互補增值原理。組員有著共同的理想、事業和追求而達到在工作中密切配合實現要求1＋1＞2，
4、動態適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業的發展，適應又會變為不適應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態適應原理的體現。
5、彈性冗餘原理。要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的餘地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。

❽ 如何進行人力資源規劃

人力資源規劃的方法與程序
人力資源規劃是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。

對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和准確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，並對企業內現有雇員的狀況准確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用；分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況,制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。

人力資源規劃的方法

人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。

定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。

這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。

定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。

值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。

人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。

就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。

在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規劃程序如下：

1．人力資源規劃

2．力資源需求預測

3．人力資源供給預測

4．人力資源供需平衡

5．人力資源政策與措施

（一）人力資源需求預測

人力資源需求預測包括短期和中長期預測。

1．短期預測法

維持現狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用於整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著採取措施填補因某些人員提升或調離所造成的空缺。維持現狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業過去的管理人員與生產人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產人員，那麼，如果預測企業生產擴大在未來需要增加300名生產人員，就需相應地增加15名管理人員。二是生產單位與人員配置比例，譬如，如果每個生產工人每日可生產500單位的產品，其比例是1:500，在勞動生產率不變的條件下，假定企業每日要增加50,000單位產品，就要增加100個工人。

單元預測法單元預測是一種定量加定性的「自下而上」方法，它要求下層管理人員對下一預測期內其管轄單位內的人員需求進行預測，然後將各單位的預測結果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規范化的和非規范化的。規范化的單元預測要求每個單位的經理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質、要求、崗位空缺數以及這些空缺能否通過培訓或調動來加以補充或必須進行外部招聘等內容。非規范化方法要求每個單位的經理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數據可能不大准確。

2．中長期預測法

德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規劃時。必須明確企業的中長期發展方向，企業發展規模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術、經濟、法律和社會環境的變化，並提出自己的結論。德爾菲法可以綜合分析影響企業將來發展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調查來獲得各個專家對相關問題的獨立判斷意見。

多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環境下的人員需求。例如，某一企業的人員需求主要受經濟環境、競爭對手強弱和技術變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環境條件。利用多方案可以預測在每一對應環境下的人員要求，有利於企業根據不同環境條件下的人員需求制定相應的政策和措施。

（二）人力資源供給預測

在進行了人力資源需求預測後，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業內可獲得的人員數目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。

1．預測企業內人力資源狀態。

在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業內部人員的特徵：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及採用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解僱。

2．人員流動的分析。

預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態，而且必須考慮人員在組織內部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。制定人力資源規劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調動率和升遷率，可以採取隨機模型計算出來。企業人員變動率，即某一段時間內離職人員占員工總數的比率，由下式得出：年內離職人員／年內在職員工平均數*100％。

（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之後，將兩者進行對比，決定預測期內某一時期企業對人員的凈需求，即預測的需求值與供給值之差。

在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩餘。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩餘崗位的剩餘人員所擁有的技能進行比較，以便於在進一步的人力資源規劃中採取相應的政策和措施來解決人員剩餘與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩餘人員調整到人員短缺的崗位上去。

（四）人力資源規劃政策與措施

在進行了人力資源需求與供給預測之後，人力資源管理人員要根據預測的結果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的人力資源過剩或短缺問題。

1．人力資源短缺情況下的人力資源規劃政策與措施。

如果預測的結果是人力資源短缺，主要採取兩種辦法：利用現有人員和組織外部招聘人員。利用現有人員的方法有，將某些人員調到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產率等。提高勞動生產率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產率，可以採取以下措施，如為員工加薪，提供經濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產出較多的產品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設計工作程序和方法，提高產出；利用高效的機器或設備等。

企業也可以採取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處於過剩狀態，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處於緊缺狀態，招聘難度就大得多。

企業能否成功地獲得所需的合格人員，取決於企業的勞動力市場的綜合發展狀態和企業自身的人力資源政策。例如，即使企業所需的人員在勞動力市場上處於短缺狀態，如果企業的經濟實力強大，願意出高於市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。

2．人力資源剩餘情況下的人力資源規劃政策與措施。

在人員剩餘條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。

如果企業內部的剩餘人員只是局部的。可以採取重新安置的辦法來解決剩餘人員問題，亦即，當只是某些崗位出現剩餘人員，而另一些崗位卻存在短缺現象時，就可以把剩餘人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩餘人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規劃要求企業人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調配手段來管理企業的人力資源。

永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經濟國家，採取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產生影響。只有在企業經營出現嚴重虧損，生產難以為繼，或生產不可能恢復的情況下，才採取這種辦法。在裁員之前，企業會告之員工目前企業的經營狀況，困難所在，並盡力為剩餘人員尋找新的工作崗位。在企業內部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。

解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解僱。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經濟國家企業通常採用的辦法。這些辦法的優勢在於，當預測到企業出現過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖餘地，讓企業和員工共同分擔困難。如果員工個人不願維持工作不充分，低工資的現狀可以自願另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振盪。