簡述計劃者有效配置的必要條件是什麼

『壹』 簡述計劃工作的基本原則

1、目的性

每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業或各類組的總目標和一定時期目標的實現。計劃工作是最明白地顯示出管理的基本特徵的主要職能活動。

2、首位性

計劃工作相對於其他管理職能處於首位。把計劃工作在首位的原因，不僅因為從管理過程的角度來看，計劃工作先於其他管理能，而且因為在某些場合，計劃工作是付諸實施的唯一管理職能。計劃工的結果可能得出一個決策，即無需進行隨後的組織工作、領導工作及控製作等。

(1)簡述計劃者有效配置的必要條件是什麼擴展閱讀

計劃工作的程序

（一）估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。

（二）確定目標。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎上，為組及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標。在這一步上，要說明基本的方和要達到的目標，說明制定戰略、政策、規則、程序、規劃和預算的任務指出工作的重點。

（三）確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的計劃前條件，並使設計人員對此取得共識，所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設條件，換言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對劃前提了解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得協調。

『貳』 人員配備的原則是什麼

人員配備原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則。

1、經濟效益原則

組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2、任人唯賢原則

在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

3、因事擇人原則

因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。

適當配備：

如果一個背景中的成員數量低於最小維持量（無論執行者還是次要執行者），則其中的部分乃至全部成員必須承擔過多的角色責任，這樣才能維持行為背景的存在。

這種情況被定義為人員不足，反之則被稱為超員，若是成員數量介於最小維持量與容量之前的話，則稱為「人員配備適當」。

另外，威克又將「人員配備適當」背景分為兩種情況：人員稀少和人員豐富。由此不難看出，從人員不足，到人員稀少、人員適當、人員豐富，以及超員，其實就是一個在人數上遞增的連續體。

以上內容參考網路—人員配置

『叄』 管理學中的人員配備原則是什麼

人員配備原則：

1、經濟效益原則

組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2、任人唯賢原則

在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

3、因事擇人原則

因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。

4、量才使用原則

量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。

5、程序化、規范化原則

員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。

6、因材起用原則

所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。

如果學非所用、大材小用或小材大用，不僅會嚴重影響組織效率，也會造成人力資源計劃的失效。

7、用人所長原則

所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。在現實中，由於人的知識、能力、個性發展是不平衡的，組織中的工作任務要求又具有多樣性。

因此，完全意義上的「通才」、「全才」是不存在的，即使存在，組織也不一定非要選擇用這種「通才」，而應該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的管理就是要能夠發揮人的長處，並使其弱點減少到最小。

8、動態平衡原則

處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。

因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。所謂動態平衡，就是要使那些能力發展充分的人，去從事組織中更為重要的工作，同時也要使能力平平、不符合職位需要的人得到識別及合理的調整，最終實現人與職位、工作的動態平衡。

(3)簡述計劃者有效配置的必要條件是什麼擴展閱讀：

人員配備的任務：

1、物色合適的人選。

組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。

2、促進組織結構功能的有效發揮。

要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。

只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。

3、充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。

『肆』 計劃者有效配置的必要條件是甚麼

計劃者有效配置的必要條件是什麼?(6.00分)A.受教育程度高,信息完備B.

『伍』 資源配製的必要性是什麼

對相對稀缺的資源在各種不同用途上加以比較作出的選擇。資源是指社會經濟活動中人力、物力和財力的總和，是社會經濟發展的基本物質條件。在社會經濟發展的一定階段上，相對於人們的需求而言，資源總是表現出相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行合理配置，以便用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和勞務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，經濟發展就會受到阻礙。
在社會化大生產條件下，資源配置有兩種方式：

1.計劃配置方式(計劃調節)

計劃部門根據社會需要和可能，以計劃配額、行政命令來統管資源和分配資源。在一定條件下，這種方式有可能從整體利益上協調經濟發展，集中力量完成重點工程項目。但是，配額排斥選擇，統管取代競爭，市場處於消極被動的地位，從而易於出現資源閑置或浪費的現象。反映社會生產和社會需要之間的內在聯系、有計劃地實現社會總勞動按比例分配和自覺調節經濟運行的經濟機制叫計劃機制。計劃機制包括計劃的制定、計劃的實現形式和宏觀計劃調節等。計劃機制體現了人們對社會生產按比例發展規律的自覺運用，是主觀見諸於客觀的過程，是一種「看得見的手」的調節。

(1)計劃調節適應於社會化大生產高度發展的要求，是自覺地運用社會生產按比例發展規律的實現形式。計劃調節的優勢和長處在於：

計劃調節可以從總體上保持國民經濟按比例發展和社會資源的合理配置，避免盲目無政府狀態和周期性危機。
計劃調節可以在全社會范圍內動員和集中必要的財力、物力進行重大建設，防止重復建設和巨大浪費。
計劃調節可以合理地調節收入分配，保持社會公正。

(2)計劃調節的經濟歷史實踐

經濟實踐表明：計劃調節的功效取決於一定的社會經濟條件，有其適用的基礎和領域，超出適用的基礎和領域，計劃調節的功效會力所不及，失去效力。

2.市場配置方式(市場調節)

依靠市場運行機制進行資源配置的方式。這種方式可以使企業與市場發生直接的聯系，企業根據市場上供求關系的變化狀況，根據市場上產品價格的信息，在競爭中實現生產要素的合理配置。但這種方式也存在著一些不足之處，例如，由於市場機製作用的盲目性和滯後性（不同觀點：計劃體制其實更具盲目性和滯後性，市場機制下企業會根據市場信息作出更准確的預測），有可能產生社會總供給和社會總需求的失衡，產業結構不合理，以及市場秩序混亂等現象。

市場調節的實質就是價值規律調節。價值規律是通過價格、供求和競爭調節社會勞動分配比例的，是一種「看不見的手」的調節。正如恩格斯所說：「只有通過競爭的波動從而通過商品價格的波動，商品生產的價值規律才能得到貫徹，社會必要勞動時間決定商品價值這一點才能成為現實。」

(1)市場調節的積極作用

第一，推動科學技術和經營管理的進步，促進勞動效率提高。

企業作為市場主體以利潤最大化為目標從事生產經營活動。企業要使產品價格具有競爭力和實現利潤最大化，必須使自己生產商品的個別勞動時間即個別價值低於社會必要勞動時間即社會價值。在競爭的作用下，勞動生產率較高、個別價值較低的企業，在競爭中處於主動地位，能夠以高於個別價值的價格出售產品，以此獲得較高的收入。相反，勞動生產率較低，個別價值較高的企業，在競爭中處於被動地位，可能按低於其個別價值的價格出售產品，獲得較少的收入以至蝕本。這樣，企業作為市場主體，在市場機制的調節下，從自身利益出發，會主動地採用先進的科學技術，改進經營管理，以提高勞動生產率，進而帶動整個社會生產力的迅速發展。

第二，引導企業按照市場需要優化生產要素組合，實現產需銜接。

企業作為市場調節信號的接受者，主要通過市場價格的漲落，了解市場供求狀況，並據此安排和調整生產經營方向、品種、數量和規模，進行生產要素的組合。當某種商品的價格上漲，意味著該商品在市場上供不應求，企業就會自動擴大生產經營規模。反之，若某種商品價格下跌，表明該種商品在市場上供過於求，企業則會縮小生產規模，或調整經營方向，轉而生產其他商品。市場是企業的「生命」，關繫到企業經營效益的好壞和企業的發展。所以，面向市場進行生產經營，是企業發展的內在要求。

第三，發揮競爭和優勝劣汰機制，增進商品生產經營能力。

企業從事商品生產經營必然為爭奪市場份額展開激烈的競爭。競爭以外部的強制力，迫使企業在生產經營中強化管理，降低成本，提高效益；激勵企業面向市場自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展；促使企業增強創新意識和銳意進取的活力。

(2)市場調節的缺陷和局限性

A.市場調節存在自發性

市場主體都是從本位利益出發，按照市場信號調整微觀經濟個量資源配置，不可能洞察國民經濟全局並直接按照社會實際需要組織生產。整個社會資源配置往往要通過反復多次的市場自發調節並付出巨大的經濟代價，才能實現供求總量的平衡和經濟結構的合理化。市場調節的自發性和盲目性還會帶來過剩供給和虛假繁榮，而一旦支撐虛假繁榮的鏈條受到破壞，經濟運行就會發生紊亂。因此，市場對國民經濟重大的結構調整、重大建設和整個國民經濟運行的調節具有很大的局限性。不對市場調節的自發性加以必要的宏觀調控，會導致經濟生活的劇烈震盪。

B.市場調節對壟斷性產品的調節是乏力的

在壟斷條件下，壟斷企業可以對其銷售的商品和勞務的價格實行控制，從而通過提高產品價格高於邊際成本或限制產量的辦法來獲取超額利潤。因此，壟斷的存在會約束市場調節作用的發揮，阻礙資源配置的優化。

C.市場調節會造成外部不經濟

各個市場主體的經濟費用和社會經濟費用之間，往往是不一致的。例如，一家企業為了節約自己的費用而將污染物排放出去，使得其他企業或社會付出額外的費用甚至更大的費用而得不到相應的補償，對於這種外部不經濟問題，市場調節是無力解決的。

D.市場調節不能有效地提供公共產品和勞務

例如，國防、社會治安以及社會公共設施，就是這類公共產品和勞務。這一類產品和勞務，是由社會共同消費的，不可能由個別企業按照市場交易規則來提供。

E.市場調節不能解決收入不公平和社會不公平的問題

市場調節要求商品生產經營者在市場上遵守等價交換原則和平等競爭規則，但卻默認競爭結果的不平等性，市場不會因為經濟當事人的收入差距和社會不公平而對低收入者採取價格優惠、對高收入者實行高價限制。
在市場經濟體制下，市場機制是資源配置的基礎性力量。但市場配置資源客觀上存在不足，不可能使資源配置盡善盡美。當一定時期資源配置出現問題，地區結構、產業結構、市場結構、企業結構存在失衡時，國家可通過財政政策，把掌握或控制的資源轉移分配到急需發展的領域，使經濟結構符合生產力發展的要求。如在地區結構調整中，加快西部地區發展，保持東部、中部與西部之間的平衡；在產業結構調整中，以技術創新為動力，加強第一產業、提高第二產業、發展第三產業，促進產業優化升級。

『陸』 有效的結構不僅提高效率，而且可以減少什麼

導讀：4.傳統社會主義社會的經濟基礎是什麼，5.社會主義市場經濟更多的強調社會主義性質，6.我國經濟體制改革的中心環節是，7.建立社會主義市場經濟體制應以（）為中心環節，9.建立社會主義經濟體制是我國經濟體制的根本性創新，10.我國原有的經濟體制是高度集中的計劃經濟體制，11.經濟體制改革確定什麼樣的目標，12.社會主義市場經濟最基本的主體是，14.建立社會主義市場經濟體制是在哪次會上提出的，15.

4.傳統社會主義社會的經濟基礎是什麼
答：公有制
5.社會主義市場經濟更多的強調社會主義性質
答：否
6.我國經濟體制改革的中心環節是
答：國有企業改革
7.建立社會主義市場經濟體制應以（）為中心環節
答：現代企業制度
8.社會主義的根本任務是：
答：解放和發展生產力
9.建立社會主義經濟體制是我國經濟體制的根本性創新
答：是
10.我國原有的經濟體制是高度集中的計劃經濟體制
答：是
11.經濟體制改革確定什麼樣的目標，其核心是正確選擇
答：資源的配置方式
12.社會主義市場經濟最基本的主體是
答：企業
13.市場機制充分發揮作用的關鍵條件是市場的主體企業的
答：獨立性
14.建立社會主義市場經濟體制是在哪次會上提出的
答：中共十四大
15.社會主義市場經濟的基本標志是
答：矜持公有制主體地位
16.現代企業制度的主體是
答：公司制
17.市場經濟是一種經濟運行形式
答：是
18.非公有制經濟也是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，是在哪次會議上提出
的？
答：中共十五大

馬克思認為最初的社會形態是： (10.00分)
D．人的依賴性
唯物史觀形成的標志是： (10.00分)
D．《德意志意識形態》
國有企業在管理體制上存在著高度集中的弊端。 (10.00分)
是
市場經濟在封建經濟中就存在。 (10.00分)
否
貧富差距是違背社會主義的宗旨性質的。 (10.00分)
否
中國經濟會持續較長時間的高增長一個重要判斷依據是什麼？ (10.00分)
A．社會文化程度
B．國家人口多少
C．社會技術水平
D．地區和城鄉關系
所有被哄搶的東西有一個共同的特徵是什麼？ (10.00分)
B．短缺
、使農村經濟由集體變為個人的是哪次改革？ (10.00分)
B．家庭聯產承包責任制
中國經濟不可忽略的因素是什麼？ (10.00分)
A．人口因素，制度因素

·示例：1986年國企破產第一案——催生第一步企業破產法
（此部分筆記參考PPT）

·資源配置的三種機制：
1、自然配置
2、計劃者配置
父愛、母愛主義（母親分糖果）：國家與國企的關系，但這不代表著有合理的資源配置，容易造成短缺與閑置並存。計劃者有效配置的必要條件：1、無道德風險；2、信息完備
3、市場配置
可以再分配，多次改進，動態分配
eg 1. 怎麼才能做到既發展資源又優化配置
答：機制的優化設計
2.計劃和市場屬於基本制度的范疇
答：否
3.母親可以通過醫生獲得完備的信息來平衡分配糖給每個孩子
答：否
4.經濟資源的合理配置需要發揮政府的主導作用
答：否

第九講發展的煩惱：結構性問題
·高增長還將長期持續，結構問題更顯緊迫
1.增長的動力分布
巨大投資性內需。未來25年左右，製造業佔GDP的比重50%以上，重工業占製造業的比重50%以上，較高的增長率是必然的。
2.巨大的內差（地區之間、城鄉之間）延長投資高增長周期
3.消費對經濟增長的貢獻率將穩定上升
高增長，一定有結構性問題，中國經歷了30年地發展，經濟增長率應該降低，還沒有誕生中國經濟增長理論。原因是：1、人口因素（內生）2、政治因素（內生）。中國模式，發展模型有時空條件的。發展是有梯度發展：東中西、南北，巨大內插延長中國經濟周期；消費者對於經濟貢獻在於結構優化（恩格爾系數下降，非基本型消費上升）：
1、消費變成了結構性消費，互補性消費；2、審美成了系統性審美；3、時尚周期日益縮短（不是數量能體現的）
eg 1. 結構性審美刺激的是下列哪種消費方式：
答：捆綁銷售
2.人們的什麼催生了捆綁銷售這個營銷模式？
答：結構性審美
3.有效的結構不僅提高效率，而且可以減少什麼？
答：制度運行成本
4.消費需求對經濟增長的貢獻主要是通過什麼來表現出來的
答：結構升級和優化

·調整結構為何更加重要
城鄉關系：綜合性、系統性問題。
中國是三元社會（城鄉二元結構+農民工社會）：（農村—>城鎮農業—>商業（民工潮）勞動力—>資本（招商引資包括環境的改善））+（農民工社會（中國流動性人口3.1億（農民工社會作為社會單元，有新的就業問題））。農民工社會的產生，帶來了規模經濟，分攤了固定成本。中國經濟高增長不等於高發展，增長只是發展的物資基礎。中國經濟增長的對外依存度（（出口+進口）/GDP）過高，這樣資本市場的穩定與否會影響中國的發展。
發展問題包括總量與結構，總量包括GDP、就業、收入分配。中國的發展與增長不協調，一些地方不能用GDP來衡量，因為其糧食貢獻大。如果國家不給予這些地區以補貼，就不會有積極性維持農業生產。積極性被評價體系與國家政策影響的（到鄉下，看到路兩邊在生產什麼？）。經濟市場化實質是利用人自私的傾向，因此以總量擴張為主的發展，擴大總量很容易，因為市場經濟下，總量通過放手可以加快，但結構不行。結構涉及人與人之間的人際關系（復雜）。
農村勞動力的流動是雙刃劍：東部、城市、工業發展導向，使得城鄉、地區之間的發展水平繼續拉大，導致發展放慢。我們不能因為高增長就忽視其派生出的問題。發展水平並不是由長邊決定的，而是由短邊決定的。（馬太效應：把稀缺資源給了不需要的人）
改進、調整政策：財富重新分配（稅收分配）——財富總量不變，結構改變，財富的效用增加（深化改革，使得財富有效配置）。緊縮並不是很好的方法，緊縮並未改善通貨膨脹問題，卻導致小企業非正常破產，滯脹非常危險。

『柒』 簡述有效控制的基本要求是什麼

1、反映計劃要求

控制的目標是為了實現計劃，控制是實現計劃的保證。為實現每一項計劃所進行的控制工作有很大的不同，都需要按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計。控制工作是考慮到各種計劃的特點，就越能更好地發揮作用。

2、直接控制

主管人員及下屬的工作質量越高，對所負擔的職務越能勝任，也就越能覺察偏差，及時採取預防措施，於是越不需要進行間接控制，從而減少偏差的發生及進行間接控制的費用。

3、控制關鍵點

為了進行有效的控制，需要特別注意在根據各種計劃來衡量工作績效時有關鍵意義的那些因素。控制住了關鍵點，也就控制住了全局。同時，在控制工作中強調關鍵點的控制也是提高控制工作效率的要求。

4、關注例外

例外原則對例外的關注，不應僅僅依據偏差的大小而定，還必須考慮相應的工作或標準的重要性，即強調例外必須跟關鍵點結合起來，關鍵點上的例外偏差是最應予以重視的。

5、控制趨勢

要使控制有效，控制變化趨勢則顯得非常重要。控制趨勢的關鍵在於從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。

任何系統都是由因果關系鏈連結在一起的元素的集合，元素之間的這種關系就叫耦合（控制論就是研究耦合運行系統的控制和調節的）；

為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標准Z（控制標准Z的值是不斷變化的某個參數集的函數，即Z＝f（S））；

通過對系統的調節來糾正系統輸出與標准值Z之間的偏差，從而實現對系統的控制。

(7)簡述計劃者有效配置的必要條件是什麼擴展閱讀

控制的類型：

1、根據確定控制標准Z值的方法分類：

①程序控制：控制標准Z是時間t的函數：Z=f(t)，在企業生產經營活動中，大量的管理的工作都屬於程序控制性質。

②跟蹤控制：控制標准Z是控制對象所跟蹤的先行量W的函數：Z=f(w)，在企業生產經營活動中，稅金的交納，利潤、工資、獎金的分配，資金、材料的供應等都屬於跟蹤控制性質。

③自適應控制：沒有明確的先行量，控制標准Z是過去時刻(或時期)已達狀態Kt的函數。也就是說，Z值是通過學習過去的經驗而建立起來的，即Z=f(Kt)。

④最佳控制：控制標准Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成，這種函數通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數C，即：Z=max f（X、S、K、C）； Z=min f（X、S、K、C）。

2、根據時機、對象和目的的分類：

①前饋控制(識記)：在企業生產經營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。

②同期控制(識記)：亦稱現場控制或過程式控制制，指企業經營過程開始以後，對活動中的人和事進行指導和監督。

③反饋控制(識記)：亦稱成果控制或事後控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以後，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。

成果控制主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。

3、按主體分為：

①正式組織控制：是由管理人員設計和建立起一些機構或規定來進行控制。

②非正式組織控制：是基於非正式組織成員的價值觀念和行為准則，由非正式組織發展和維持的。

③自我控制：是組織成員有意識地按某一行為規范進行活動。

『捌』 人員配製的基本條件是什麼

一、企業計劃是人員配備的基礎
在計劃過程中所制訂的企業計劃是人員配備的基礎。在計劃工作中。要 根據預測結果和企業的戰略識別企業的機會，並確定企業的目標。要擬定、 評價並挑選可選擇的行動方案。例如，對 X 系列產品的市場是良好的這一點 已經確定，而新產品系列所佔的具體市場份額假如為 5％，則是合適的，其 基礎和前提是國民生產總值每年增長 6％，可選擇的產品系列也要以此數據 為基礎。產品系列 X 被認為最有希望成功。因為企業所面臨的是一個不確定 的外界環境，因而，要制訂應變計劃。簡言之，企業計劃是人員配備的主要考慮方面。歸根結蒂，計劃要由人來執行。

二，組織計劃是確定人員配備需要量的關鍵
必須做出組織安排以貫徹計劃。例如，為開發產品系列 X，要求對必要 的活動安排加以確定、分類和組合。此外，計劃要包括必要的授權，以使主 管人員有權管理為完成產品系列 X 而進行的開發、生產、分配和推銷活動。 最後，還要規定上下級和同級之間的職權關系和溝通渠道。為保證這些計劃 的每一步都能勝利完成，必須使組織的各機構配備並維持有才能的主管人 員，這正是人員配備的目的。
在這里出現了組織計劃和人員配備計劃期限應該多長的問題。一般來 說，這取決企業的靈活性及承擔任務的原則。這個原則，在以後還要談到，所涉及的時間長度取決於當前決定承擔的任務在付諸實施時需要的時間。例 如，如果企業准備培養自己的主管人員（許多企業均如此），長期的計劃是必要的。而另一方面，遵循公開競爭策略的公司在計劃方面就靈活多了，一 旦需要主管人員時，他們可以從外界招聘。靈活性也與企業的規模有關。大 型的公司有許多職應可供選擇，主管人員可以被安排在最需要的部門。但即 使具有這樣的優越性，也不能否定有必要制定長期人力資源計劃。

三、所需主管人員的數量取決於各種因素
企業所需主管人員的數目不僅取決於規模大小，也取決於組織結構的復雜程度以及它本身的擴展計劃和主管人員流動的比率。主管人員和職工人數之間的比例並沒有可循的規律。但是，有可能通過增大或縮減授權范圍來改 變組織結構。從而使企業主管人員的數目可以不因規模的大小而增加或減 少。
可根據過去的經驗及對未來的預期確定主管人員的年任命率。從分析中 也揭示出下列因素的相對重要性：退休年齡、生病，降級、離休造成的空缺 以及其他企業對有才能的青年管理人員穩定性需要。這些人雖受過本公司的 訓練，但留不住。
盡管這里強調了判定主管人員需要量的重要性，然而，明確「數量」僅
僅解決了問題的一部分。每個管理職位所要求的資格尤其需要明確，以使最 能勝任的人員被選拔。在下一章「主管人員的選拔」中，將對職務要求問題 進行深入的探討。

四、決定可得到的主管人員數量：主管人才的儲備
對於所有經營性企業或非盈利性企業，共同的一點是，要儲備一定的原 材料或物品以維持企業的運轉。但是企業儲備一部分可用人才，特別是主管 人員，就很不尋常了。盡管事實上這些有才能的主管人員對於確保企業的成 功極其重要。可以同一種儲備圖來管理企業內潛在的管理人才。這是一張列有企業全部主管職位的簡單的組織圖，上面標明每個在職人員提升的可能 性。
圖 15—2 是一張普通的人才儲備圖。據此控制者可對每個職員在各職位
的處境一目瞭然。可以看出，這個控制者的繼承人可能是總會計處的主任。而這個人下面也有可提升的接班人。再後有一名下屬在一年之後可被提升。 但再往下是一名沒有提升潛力的人員及兩名新僱用的職員。
成本會計主任代表一種最常見的情況，稱職，卻不可能被提升。而且這 個人還妨礙了一名可以立即提升的下屬。而本部門的其他人員都沒有提升的 可能性。總之，這個部門的人員配備情況令人不能滿意。
預算與分析處主任需要在提升之前大力培養，而且下面沒有可立即提升 的接班人。更麻煩的是，剩下的那兩名下屬沒有什麼培養前途。
發包定價處隱藏著一些問題。主任沒有可能提升，而下屬培養前途遠大。

五、根據人才儲備圖採取行動
可依據人才儲備圖擬定一項既著眼於長期又重視短期的行動計劃。短期的行動計劃可包括：替換不能令人滿意的主管人員；培訓接班人，以備提升 到更高的職位；調換主管人員以拓寬他們的經驗，特別是做好准備以適應今 後的提升；或者把可以立即提升的多餘人員調入其他主管人員空缺的部門任 職。
就長期來說，年齡對效率的高低作用重大。有些人們認為，主管人員最有作為的年齡在 40 歲到60 歲之間。如果這真實的話，那麼為了公司將來的 利益，它的主管人員，特別是高層管理人員年齡就要在 40 歲以上，而且要有不同的年齡層次。如果他們的年齡不在這個年齡段散布的話，那麼可能10 年之內高層主管人員均超過了 60 歲。為了避免出現這種情況，可以明智而又 果斷地從年齡合適的那一類人員中提拔人才。長短期計劃要相互結合。例如， 顯然不能在短期內確走一位其年齡與頂頭上司一樣的候選人，因為他們將同 時變老。如果指定一位其年齡超過現任的主管人員的人作為接班人，同時立 即開始培訓年輕的第三者作為最終接班人，顯然要好得多。這樣，即可以用 一個年齡大的人來滿足短期內對訓練有素的主管人員的需要，又可以為長期 的需要培訓人員。
主管人員儲備圖沒有回答可以提升指的是什麼？提醒可以提升一個人是 不夠的，應有進行實際提升的明文規定。如果按專業的需要提升一個人，只 能等待機會，否則他只能呆在原來的位置上。但如果一個人被作為生產控制 經理的人選，而這時剛好工藝工程師或車間主任的職務有空缺，這個人能否 提升？在圖 15—2 的例子中，總會計處的 J•R•斯密能否提升為預算與分析 處主任呢？
這些提升過程中常碰到的困難，很難在短期內解決。對於企業的高層主
管人員來說，堅持把那些具有潛力的年輕人在工作的早期階段就給予機會在同一管理層的各部門內工作以拓寬他的經驗，是非常重要的。在接任較高管 理職務之前，早期的廣泛經驗是必需的。從實踐的觀點看，低層管理人員可以在本部門內獲得這些經驗，但下能作為部門之間的經驗基礎。這種做法可 維持部門內人員配備的完整性，並能提供其他部門出現空缺時的主管人員候 選人。至於高層管理部門的人選，要考慮進行跨部門的培訓，下一章將予以 闡述。
大型企業常碰到的另一個困難問題是可提升的人選被其上司隱藏起來。
顯然這些主管人員不願意有能力的下屬被別人挖走。但是，必須維護公司的 利益。這就需要高層主管人員慎重地，經常性地注意主管人員的儲備。

六、儲備圖促使人們關注人員配備工作
主管人員通過對人員配備需求的系統考查來充分注意這個常令人忽視的問題。儲備圖可使主管人員清楚在一個既定的時間內對所需要的潛在主管人員做好具體的准備，並把有可能過剩的人員疏導到其他部門去，而下致於使他們感到前途無望而離開企業。
通過這種做法，主管人員可以更好地維護其下屬的利益。這樣，下屬就 能夠明了他們的前途及他們提高的需要，並決定留在公司是否能滿足自己的興趣；或者是離開公司以尋求更好的發展機會。現在可以由上級主管人員誠 實地答復他們。上級有責任對下級直言相告。主管人員應該認識到，對下級 事業發展前途和能力的重視會給企業帶來好處；而對企業有利的東西則不一 定是個人所想住的東西。

七、影響人員配備的環境因素
人員配備過程會受許多環境因素的影響。具體來說，外界的因素包括教育水平、社會風氣（比如對待工作的態度）、有關人員配備的法令和條例、經濟條件以及外界對主管人員的 供給與需求等，這些因素都影響人員配備。
但也存在一些內部因素影響人員配備工作，例如，組織目標、任務、技 術、組織結構、職員特點、企業對所需主管人員的供給與需求、報酬體制以 及各種政策、規定等。有些組織結構嚴密，而另一些則很鬆散。有一些職務， 比如銷售經理的職務，在人際關系方面的技巧就是很重要的。而這種技能對 於在實驗室中相對獨立地進行科學研究的專家來說就下重要了。所以，有效 的人員配備取決於對諸多內外環境因素的認識，但要側重於與人員配備有關 的那些影響因素上。
一、影響人員配備工作的外部環境影響人員配備的外部環境因素可以歸結為：教育、社會文化、法律政治 及經濟等限定條件。例如高技術的運用要求廣博而精深的教育。同樣地，在我們這個社會文化環境中的主管人員，一般不會盲目地接受命令，他們希望積極參與決策過程。此外現在及未來，主管人員必須更加面向公 眾，滿足他們的要求，並要有高的道德標准。法律和政治要求企業遵循各級政府發布的法令和指令。經濟的環境，包括競爭環境，決定對主管人員的供給和需求。最後，還必須開闊視野，不僅要看到當前的環境，還要認識到由於通訊技術的發達及跨國公司影響的存在而造成的對世界范圍的影響。在不遠的將
來，由許多不同國家的主管人員組成跨國公司的最高主管機構的領導班子將 不再稀奇。因而影響人員配備的外部環境的概念已經拓寬，對許多公司而言，它已經具有世界性了。
二、影響人員配備工作的內部環境
與這個問題有關的內部因素包括安置從公司內外招聘的主管人員，職責與權力的確定以及為克服反抗改革的阻力，取得高層主管人員的必要的支持。

希望上述回答對您有所幫助!

『玖』 人力資源計劃中的人員配置原則是什麼

人力資源計劃中的人員配置原則包括：經濟效益原則、任人唯賢原則、量才使用原則、程序化、規范化原則、因材起用原則、用人所長原則、動態平衡原則。具體如下：

1、經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2、任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

(9)簡述計劃者有效配置的必要條件是什麼擴展閱讀：

人員配備任務

1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。

2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。

『拾』 要保證計劃的有效性，必須具備哪些條件

(1)目標建立.
建立企業目標首先要明確企業的使命宗旨,並結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標.
傳統的目標設定過程是單向的,由上級給下級設定目標,即由企業領導者設定,然後分解成各級目標,最後落實到個人目標.現代管理學提倡參與制目標設定法,要求企業員工參與目標的設立.常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法.
(2)目標分解.
把企業的總目標分解成各部門的分目標和個人目標.要使所有員工都樂於接受企業的目標,明確自己應承擔的責任.
(3)目標控制.
為保證企業目標的順利實現,管理者必須進行目標控制,隨時了解目標實施情況,及時發現問題並協助解決.必要時,也可以根據環境變化對目標進行一定的修正.積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態控制的關鍵.
(4)目標評定與考核.
目標管理注重結果,對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定,群眾評議,領導評審.通過評價活動,肯定成績,發現問題,及時總結目標執行過程中的成績與不足,完善下一個目標管理過程.