資源配置決策失誤的原因是什麼

① 簡述企業領導決策失誤的防範措施

決策是指企業管理人員在調研分析的基礎上，為解決某一問題而制定行動方案並在所有備選方案中擇優的過程，決策貫穿著管理的全過程。管理的其他職能（計劃、組織、領導、控制和創新）都離不開決策，而且是先有決策後有其他職能。在很大的意義上，決策就意味著領導的成功與失敗。尤其是在市場經濟條件下，企業決策的正確與否成為企業興衰成敗的關鍵。
一、決策的常見問題
1.脫離實際的決策。在企業中脫離實際的決策主要表現在脫離企業的外部環境、脫離企業的基本目標和脫離企業的內部條件。脫離實際的決策通常發生在企業高速成長的時候，由於企業發展過於順利，很容易導致企業的管理者對外部環境、企業目標、內部條件做出過於樂觀的估計，制定出過高的發展目標。企業管理者忽視了決策的環境因素、資源因素，做出了盲目的判斷，另外，管理者自身的經驗、素質，團隊的協作能力等均出現了問題，沒有對決策進行追蹤和及時評價，導致不可挽回的損失。
2.過高的機會成本。決策就是一種選擇，決策就不可避免地會發生機會成本。科學決策的含義不是消滅機會成本，而是把決策的機會成本盡可能地降低到最小。但是對於許多組織、特別是對於許多企業來說，機會成本的觀念依然非常淡薄，機會成本過高仍是一個普遍存在的決策錯誤，其原因有很多，例如，機會成本過高是一種隱性的決策錯誤，決策者往往無須為此承擔責任，因而決策者不會很關心決策的機會成本；機會成本的評估取決於管理者能提出多少備選方案以及能否正確評價各個備選方案的利弊得失，而不少的管理者缺乏這樣的能力；某些業已形成的管理風格或管理文化導致管理者不去認真地分析決策的機會成本，比較典型的情況是管理者已經習慣於憑借「估計」、「大概」等非理性判斷進行決策。
3.互相沖突的決策。組織內部的各項決策是一個互相聯系的整體，目標決策與方針政策決策、方案決策之間，各項目標、各項政策、各個方案之間、各個部門的決策之間都是互相影響的。但是，在各類組織中，我們卻不難發現人們孤立地對待各項決策，導致決策互相沖突。出現這種情況的原因就是，局部利益被置於整體利益之上，管理者之間缺乏溝通，管理者不具有系統觀念或系統解決問題的能力。互相沖突的決策不僅僅是局部決策優化和整體決策優化的矛盾問題，更重要的是它會引起和激化組織內部的各種沖突，帶來破壞的後果。
二、防止決策失誤的方法探討
1.防止非理性決策的方法：集思廣益法。
集思廣益法有多種形式，其中一項就是制度性的集體決策。由於「和為貴」思想的影響，中國的管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格。有利的一面是群體決策能夠集思廣益，在知識、能力結構互補的基礎上，充分發揮領導的整體功能和決策能力。群體決策在復雜情況下有助於提高決策質量，有效防止個人或單方的專斷，有利於保證和維護合資企業的整體利益。但是群體決策也有其不足之處，即權力相對分散，責任不易明確，行動比較遲緩，有時候效率較低。管理者往往以一致同意作決策，而不願意承擔「這是我做的決定，我來負責」的責任。首先，群體決策有一種「默會偏好」。也就是說，某一群體在開始的時候就會對某個人或者某個決策存有好感，並且在以後逐漸地接受它。這樣在以後的討論中，即使有更好的觀點出現，也未必能夠引起群體的重視，他們往往是在找理由推翻它，以此來證明當初大家認可的觀點是正確的。換句話說，以後出現的意見都成為了群體證明最初觀點的反面材料。如果成員的背景比較單一，所擁有的信息和掌握的技能也受到一定的局限，即使是背景互不相同的幾個人，在進行群體決策的時候也避免不了「默會偏好」的傾向。其次，集體決策在利用選擇信息的時候往往忽視了一些僅僅被某個成員所擁有的寶貴信息。因為他們更傾向於照顧大多數人，大多數人都知道的東西似乎就錯不了，而且多數人都知道的東西就會從很多人口中被說出來，並且被認同。而對於極個別人的信息和資源，往往因為其勢單力薄，說出來別人不知道，在大家都對即將開創的企業雄心勃勃的時候，往往根本不把這種極個別信息放在心上。尤其是在進行創業決策的時候，即使考慮了這些極個別的信息，但是往往沒有真的被使用在決策中。這樣，一些信息和資源並沒有真正被團隊所共享，更談不上很好地利用了。
怎樣才能盡量不讓群體決策產生偏移呢？
●在決策成員組成上盡量存在差異性，選擇不同背景和經歷的人參與決策，參與決策的人應是利益相關者；
●構築多元化的監督力量，主要監督力量應該由上級監督、同行同級監督、公眾民意監督、紀律法律監督和媒體監督共同構成；
●對於過失者的問責，一是向行政主管者問責，行政決策者必須對決策的失誤負責；二是對參與決策的論證機構和專家進行監督和問責。要確保責任追究的法治化、民主化和科學化，同樣需要完善一系列的標准和程序，建立健全相應的制度。
2.加強決策執行中的基層員工管理。人才決策失誤是導致企業成敗的一大原因。決策失誤包括錄用失敗，沒有挑選出合適的員工；管理員工時，忽略員工的個人情感。企業如果將人力資源作為一個整體來管理，而不明白人是有個性的，工作將很難落實到實處。
●決策執行中出現的主要問題有：
●沒有使員工明白企業制定的目標，將很難保證目標的實現；
●沒有使企業中的員工了解其職責，職權范圍及與其他人的工作關系；
●沒有定期檢查員工的工作績效及個人潛力，無法使其個人得到成長和發展；
●沒有協助員工提高個人素質，為企業後期發展奠定基礎；
●沒有恰當及時的鼓勵和獎賞，無法提高員工的工作效率；
●無法使員工從工作中得到滿足感。
而現代企業管理中經理與員工的關系至少應該具備如下特徵：共同創造；彼此信任、尊重；聽從合理化建議；共享成果。
決策執行的程度，執行的質量一定程度上取決於員工對決策的認同感。對現代員工而言，工作本身已不僅僅是為了生存，更重要的是為了實現自身的價值。這個價值就是員工自身價值體系中所推崇的那部分價值。如果員工對決策結果不認同，這項決策就是「要我工作」，如果對決策結果產生認同感，這項決策就會變成「我要工作」。對於員工價值體系的辨別可以採用溝通法、觀察法加強了解，以積極做好對員工價值體系的管理。
●完善工作流程：完善的工作流程可以使員工養成良好的工作習慣，這些習慣有助於員工培養責任心。
●完善企業文化：將公司所追求的價值體系，明確告訴員工，讓員工了解工作的全部，給其充分的思考時間，使其明確工作目的和方式，著重在工作成果而不是過程，促進員工價值體系的上升。
●員工的激勵因人而異，要獎懲適度，追求公平性。
●要獎勵正確的事情，比如說獎勵是徹底解決問題而不是只圖眼前的利益；獎勵要承擔風險而不是迴避風險；獎勵是有質量的工作而不是草率的工作；獎勵是使事情簡單化而不是復雜化；獎勵忠誠者而不是跳槽者等等。
3.正確利用決策分析工具。企業決策者必須加強學習，努力掌握現代決策技術，不斷提高決策水平。如五種競爭力量模型、環境掃描技術、SWOT分析、BCG模型就是企業戰略決策中常用的幾種分析工具，這些分析工具可以幫助管理者從混沌中找到前進的方向和解決問題的方法。
五種競爭力量模型是波特運用傳統產業組織理論中的SCP框架構造了企業競爭戰略的基本分析工具，該模型以企業所處的市場環境為出發點，分析了進入威脅、替代威脅、買方能力、供方能力、產業現存競爭者的競爭等五種競爭力量，是企業制定戰略的有力的分析工具。
五種競爭力量作用模型
環境掃描是指仔細地研究和分析社會、政治、經濟、生態及事件的變化，以尋找影響行業變化的驅動因素，把握行業的未來發展趨勢。
SWOT是由優勢、弱點、機會和威脅組成。SWOT分析的目的是清晰地了解公司的資源能力和缺陷、公司所面臨的市場機會和外部威脅，並制定與之相匹配的戰略。
BCG模型是定性分析與定量分析相結合，幫助企業確定各項業務的最佳戰略組合。
分析工具的共同特點是在解決決策問題時，建立起一個分析框架，或者說將決策模型化，這對於解決復雜的決策問題是一種有效的途徑，防止決策的主觀隨意性和片面性，有利於實現科學決策。

② 領導決策失誤的原因

1、過分自信，繼而自負，聽不進去別人的話，獨斷專行
2、對未來發展趨勢把握不足
3、全局考慮不夠周全
4、聽取意見過多，以至於無法集中要義
5、聽信了不正確的建議

③ 巨人集團投資決策失誤的原因是什麼

巨人集團出現的空前的危機是有其深刻原因的.這里既有主客觀的原因,也有宏觀與微
觀環境的因素.主要是:國家政策調整,公司決策失誤,管理不善,媒體報道推波助瀾等.
巨人集團危機的起因始於斥巨資興建巨人大廈.1993年,巨人集團決定在珠海建巨人
大廈.大廈設計有70層,高度為200多米,建成後將成為中國之最.樓址選在珠海市中心
繁華地帶.當時正值中國房地產最熱的時候,又加上那時的"巨人"正以每年400倍的速度
增值,因此,建巨人大廈對於巨人集團來說也並不是一件異想天開的事,建成後將成為巨人
事業飛速發展的象徵.帶著巨人集團全體員工的美好願望和對明天的憧憬,巨人大廈破土動
工.當時它在香港出售樓花籌資8 000萬元,在內地籌資4 000萬元,其餘資金皆為巨人集
團自籌.
建巨人大廈是在1992～1993年特定的經濟環境下立項的.由於國家宏觀調整使中國房
地產市場驟然降溫,當時巨人大廈剛剛破土動工,因此,預售樓花很少有人問津.從這里不
難看出,巨人集團對漫長的經濟調整和房地產市場風險估計不足,沒有做好充分的調查,論
證.另外,巨人大廈後來又因水災和重大技術難題,延誤了11個月的工期.還有,巨人大
廈自始至終都沒有得到過一分錢的貸款.當時公司過於相信自己的實力,認為不需要銀行貸
款,自己能夠解決資金問題.現在看來,當時的想法是失策的.巨人集團的全部債務近2
億元,其中銀行只有1 000多萬元,債權人主要是小型投資者和小型加工廠,公司的債務結
構嚴重不合理

④ 企業決策失誤原因

導致企業決策制定發生失誤的五個因素

沒有哪個企業的領導人，會希望自己制定的決策發生失誤。但最終決策的制定是否發生失誤，可不取決於決策制定人的主觀願望，而是取決於是否找到並消除了導致決策制定發生失誤的因素。沒有人希望決策制定失誤，遠不等於決策的制定就不失誤。決策的制定是否會發生失誤，並不是由決策制定人的主觀願望決定的，而是在企業決策的制定過程中有五個導致決策失誤的因素在不斷起作用。如果不消除或扼制住這五個因素的作用，企業決策的制定就不可避免地會發生失誤，至少會造成決策的低質量。這五個因素是：
其一，賴以決策的信息缺乏。
制定決策就是謀求一種優化選擇，即根據所掌握的信息對自己的活動目標和方式進行選擇，以使自己的活動，能最大限度地達成自己所尋求的目標。但是，如果決策信息不充分，也就無法進行這種優化選擇，或者所作的優化選擇根本不優。這或者是因為重要的約束條件信息沒有掌握住，致使其約束作用在制定決策時，被遺漏，從而最終因為被遺漏的約束條件的限制而導致決策制定的最終結果與決策所尋求的目標發生偏差，甚至背離。這或者是因為還有重要的、有助於所尋求的價值目標實現的資源和環境條件被遺漏，使這種資源和環境條件所構成的機遇沒有抓住。
之所以會導致這種賴以決策的信息缺乏，其原因有二：
1. 或者是因為在信息收集上所能作的投入存在限制，沒有投入充分的人、財、物，用以收集所必須的信息，使決策制定人不得不在信息不充分的情況下，僅僅根據自己的臆斷進行選擇。
2. 或者是因為決策制定人的知識結構限制，不知道該收集哪些信息，以及如何收集，甚至是淹沒在信息的海洋中，沒有能力從鋪天蓋地的信息中捕捉對決策優化選擇有用的信息。
無論是哪種情況導致的決策信息不充分，其結果都是一樣，或者直接是決策失誤，或者是決策質量低下。
其二，決策制定人的情緒波動。
情緒是人的心理對外部世界的特定事件和變化的一種不自主的反應，具體表現為喜、怒、哀、樂、憂、懼六種心理狀態，以及由相應心理狀態反應出現的身體狀態。人在這六種不同的心理狀態下，對所面對的問題，會因為心理狀態本身的不同特點而做出完全不同的選擇。
1. 喜是一種自我價值實現後的心理狀態，是其所求獲得滿足之後帶來的一種愜意。這種心理狀態會讓人過於自信，從而對未來做出過於美好的預期，當然也會使他熱情高漲，形成一種舍我其誰的使命感，以及雄心勃勃、勇往直前的積極心態，。
2. 怒是一種自我價值受到貶損的心理狀態，是他的價值、尊嚴、地位和個性，遭到他人否定，使他在其所存在的社會群體中失去了應有的價值、尊嚴、地位，從而讓人感到高度緊張。這種心理狀態會讓人產生一種沖動，或者付出超常的努力，用最終的成就證實自己的價值、尊嚴和地位；或者向他人發起攻擊，強迫他人收回所做出的否定性評價。但其行為都會表現為一種不撞南牆不回頭的執著和鹵莽。
3. 哀是一種自我價值被否定後的心理狀態，是其所求完全成了不可能，使自己所憧憬的美好願望，徹底化作了泡影，從而讓人感到無助、渺小、悲觀失望和心灰意冷。這種心理狀態會讓人對未來做出過於灰暗和保守的預期，並沉淪悲觀，甚至失去生命的力量和活下去的勇氣。
4. 樂是一種生理需求和肌膚之利獲得滿足之後的心理狀態。它使人感到一種放鬆和舒暢。這種心理狀態會讓人安於現狀，忘乎所以，沉浸於這種滿足之中，喪失對自己所處現實的判斷力，失去對未來目標追求的動力。
5. 憂是一種自我價值受到威脅的心理狀態，是其所尋求價值目標的實現的可能性發生了逆轉，由一種可能，轉變為一種不可能，從而造成的一種心理緊張。這種心理狀態會讓人惴惴不安，使人僅僅盯住他將失去的價值目標，對他所處的外部環境的變化的敏感度下降，甚至完全感覺不到外部環境的其它變化，以及時恰當地做出反應。
6. 懼是一種自我價值即將遭到否定的心理狀態，即其所已實現的價值將被剝奪，使人感到驚恐不安。這種心理狀態會讓人過度敏感，從而導致對外部環境的變化做出過激的反應。
一個人無論處於這其中哪一種心理狀態，也都不可避免地會導致決策的制定發生失誤。因為這任何一種情緒的發生，也都會抑制人的理性，使人無法進行正確的判斷和優化選擇，甚至顛倒優劣，好壞。優化選擇是以理性為基礎的，理性受到抑制，也就必然難有真正的優化選擇，決策質量低，決策失誤也就不言而喻了。
其三，決策制定人的情感糾葛。
情感是人的意志行為指向發生固著和粘附的一種心理表現。它讓人不能及時地根據外部環境的變化而調整自己的目標指向和行為選擇。
情感包括有兩種，一是愛，二是恨。愛則會讓人不顧實際情況的限制，圖謀讓所愛的對象順利而圓滿地存在和發展，以使之獲得其價值。恨則相反，則會讓人不顧實際情況的限制，圖謀讓所恨的對象盡可能快地消失，盡可能大地遭受損失，以毀滅其價值。
情感糾葛也就直接表現為一種非理性的偏見。因為愛而毫無理由地看重一些人和物的意義和作用，同時又因為恨而漠視另外一些人和物存在的價值和意義。這二者都會直接導致決策制定人所尋求的價值目標方向發生搖擺，忽視其所應該尋求的價值目標，從而使這種決策所尋求的價值目標與它所應該尋求的價值目標發生背離。存其所愛，滅其所恨，可能是決策者個人的一種優化選擇。但其所愛可能無助於企業的存在和發展，其所恨也無損於企業的存在和發展。因而導致企業決策制定與企業發展所尋求的價值目標發生背離，形成一種從企業存在和發展的角度進行評價的非優化選擇，甚至是南轅北轍的選擇。
其四，決策制定人的價值偏好。
價值偏好也就是決策制定人僅僅根據自己的偏好來判定什麼是真、善、美，什麼是假、惡、丑，並固守這種一成不變的價值觀念，不知道根據社會外部環境的發展變化而調整改變。任何一個人都會有自己的價值觀念，並且都會以自己的這種價值觀念作為判斷事物和對事物進行取捨的標准和依據。如果決策制定人所固守的價值觀念，與社會發展的實際不相容，或者與社會共同的價值取向有差異和矛盾。而他又想當然地按照所固守的價值觀念對社會進行假設，把這種價值觀念強加給企業和社會，並作為制定決策的根據和標准時，企業的決策質量的降低和失誤也就不可避免了。社會是一個整體，有其共同的價值觀念和行為准則，脫離這種共同的價值觀念和行為准則，會直接使自己的決策所依據的條件不現實、不恰當，從而使其決策失去其現實性和可行性，導致建立在這種與社會共同的價值觀念所不同的價值觀念上的選擇成為非優化的錯誤選擇。
情感糾葛與價值偏好之間存在有緊密的聯系。情感糾葛可以說是一種極端的價值偏好，愛和恨本身就是一種真、善、美與假、惡、丑的判斷取捨。價值偏好又可以說是一種溫和的情感糾葛。對真、善、美的追求本身會表現一種愛，對假、惡、丑的厭惡本身會表現一種恨。但二者並不相同，並且這種不同不僅僅在程度上存在差別，而且其所形成的原因也不同。表現為愛和恨的情感糾葛可能直接緣自於利益上的關聯和對立。利益上的關聯必然會產生愛，利益上的對立必然會導致恨。但價值偏好的形成可能與利益毫無關系，而主要是個人的經歷和知識積累的結果，是由其所積累的經歷和知識形成的一種難以改變的意識。只有當他的經歷有了重大改變，或者他的知識結構有了質的飛躍之後，他的價值偏好才會隨之發生改變。
其五，決策制定人的思維慣性。
所謂思維慣性，又稱作思維定式，是由個人的已往成功經驗和受挫經歷，沉澱形成的一種慣常的思考問題的方式、方法。它一經形成，就會使人對於外部環境的變化和時代的變化信息的敏感度下降，甚至變得遲鈍，忽視這種變化，直接把過去思考問題的方式、方法，套用到新形勢、新情況下的問題分析上來，直接沿用過去應對問題的對策措施來解決新形勢、新情況下的新問題。其結果是，決策的制定僅僅按照一個固定不變的模式進行取捨選擇，從而直接導致選擇的結果與其所尋求的價值目標發生背離，使應該避免的風險不能避免，應該抓住的機會不能抓住，降低決策的質量，甚至直接是失誤。
任何一個人都會在長期的工作和生活經歷中，積累形成自己特有的思考問題的方式、方法。只要不把這種思考問題的方式、方法，僵化成固定不變的思維模式，它可為人們制定決策提供一個有效的參照系，以節省決策制定的分析判斷時間。通過對問題和問題發生的背景進行比較後，僅僅對所存在的差異進行分析，這會在很大程度上提升決策的效率。人的經驗的價值也就在此。但因為人所固有的惰性作用，往往總是誇大決策所面對的實際情況中相同因素的作用，漠視其不相同因素的作用，這就不免犯刻舟求劍的錯誤。人的經驗的危害也在此。

⑤ 造成領導決策失誤的主要問題和原因有哪些

（一）立場不夠公正。決策者在制定公共政策時，沒有自覺站在中立、公正的立場對待各種社會利益矛盾，而是自覺不自覺地帶有對矛盾其中某一方或某幾方的明顯傾向立場，就很容易導致決策喪失公正性。從而導致政策遭到利益被不公損害方的強烈抵觸而令政策失敗，或者在政策執行後形成社會各方利益格局的極度失衡而引發事先預想不到的惡果。比如改革開放以來，中國社會出現貧富懸殊迅速加大的趨向，究其原因，許多公共政策在決策上存在公正性缺陷恐怕是其中的一個重要原因，其中的經驗教訓非常值得總結和引起重視。
（二）判斷不夠客觀。決策者在制定公共政策時，對政策執行的客觀環境、執行條件等客觀因素認識不充分，例如對某些政策對象的政策認同感和抵觸情緒認識不足，又如對政策執行所需投入的政策成本估計過低，或者對政策執行者的執行力不能客觀認知，例如過高估計了政策執行部門的基本素質，等等，都很可能導致政策決策在總體或局部脫離實際。
（三）論證不夠科學。有的決策者在決策論證過程中，缺乏辯證唯物主義和歷史唯物主義的思維方式，不遵循事物的客觀規律，只憑經驗判斷事物、進行推理，主觀片面地進行決策，極易導致決策失誤。還有的政策涉及的領域專業性比較強，決策者往往由於專業知識缺失而容易決策失誤。
（四）民主不夠充分。決策者在決策過程中，未能廣泛充分地聽取同該項政策相關的各方面的意見，包括直接和間接的政策對象的意見、主要執行和協同執行的有關部門的意見、雖不是該政策對象但可能會極其關注該政策執行過程和執行結果的有關方面的意見，等等，僅由個別人或少數人進行主觀決策，都可能導致出台的政策本身有誤，或者可能在政策出台後和政策執行時遭到某一方的嚴重抵觸或反對而最終令政策執行變異甚至夭折。
（五）議程不夠規范。決策者未能按規定程序展開決策過程，或者決策程序本身就過於簡單或不夠科學，都會使決策過於匆忙倉促，容易導致決策失誤。

⑥ 造成阿斯旺水壩決策失誤的原因是什麼給我們什麼啟示

原因是沒有對大壩造成的影響和控制洪水的成本和收益進行恰當科學的研究。
政府對形象工程的重視超過了一切。而事實上埃及也確實因為Aswan的落成而成為了阿拉伯世界的領導者；發展中國家似乎都有通過建造大壩來證明自己的慾望，比如土耳其多年來孜孜不倦要求加入北方世界，理由之一便是它擁有Ataturk水壩；斯洛伐克在尋求獨立的過程中也一度和匈牙利為了多瑙河上的一座水壩發生沖突。

我們的政府是不是從中收到的啟示現在還不好說，留待歷史吧。

不純粹是我的觀點，而來自以前看到過的外國學者的文章，我不過把印象中的東西呈現出來而已，希望對你有幫助。

⑦ 分析決策失誤長期存在的原因

（1）決策失誤長期存在的原因是沒有確定行政問責制，沒有把責任明確到每個人的身上，如果因為行政決策失誤要收到處分或相關的處罰，他們在決策時就會再三考慮，使得決策更加科學化、民主化了。
（2）政府對重大決策作出嚴格規定：重大行政決策與公眾利益密切相關，決策承辦單位應公布備選方案，舉行座談會、論證會等聽取社會各界的意見和建議。違反規定或拒絕執行，將對負有領導責任的人員予以處分。
減少人為因素在行政決策中的作用，凡政府重大行政決策都必須按程序進行。
重大行政決策不僅要集體討論，還需要經過調查研究、專家論證、徵求意見、部門協調、合法性審查、結果公開等其他6個環節，一共要過「七道關」。
對於「專家論證」這一環節，規章規定應當組織3名以上專家對決策備選方案的必要性、可行性進行論證，保證參加論證的專傢具有代表性。有的縣市一級的專家力量不充分，可邀請外地專家。
聽證會形成的聽證報告應當作為政府決策的重要依據，積極採納合理的意見；未採納的，還要說明理由。另外，重大決策在政府作出前，徵求法制機構或法律專家的意見非常重要，一旦作出違反法律規定的決策，勢必會影響政府的聲譽和形象，也會對公眾利益造成影響。
規定集體討論也就是要科學、民主決策，防止「一言堂」、「長官意志」。