如何看待成員配置
㈠ 如何看待西遊記中的人員配備
一,核心人物需出身名門(西遊記核心人物-唐僧)
1,唐僧是金蟬子轉世(如來的人有靠山)
2,唐僧父親是狀元(出身名門人才投靠不失面子)
3,唐僧從小在寺廟長大(長期在一個行業里資歷夠)
評價：唐生是如來弟子轉世，又是狀元之子在寺廟長大，這也是為什麽選擇他去取經的原因，夠資格。這也是孫悟空他們選擇唐生做師傅的深層的原因，一是不丟身份（出身強大）。二是看中唐僧的靠山（不會真的有生命之憂）。三是可謂翻身的捷徑（雖然累值得）。
二,有經驗之人輔佐(西遊記二號人物-孫悟空)
1,孫悟空曾經輝煌過(打上天宮當年團隊很厲害，也說明他的本事。)
2,孫悟空火眼金睛(孫悟空雖然失敗，然而他豐富的經驗，可以避免唐僧創業團隊重蹈覆轍，這就是火眼金睛的用意)
3,孫悟空敢擔責任（孫悟空敢擔責任他才會有所成就，雖然最後創業失敗，欠了一屁股債，可是優秀的本質不會改變。）
評價：相對唐僧新組建的創業團隊，曾經打上天庭的孫悟空可謂經驗豐富，但是他心高氣傲，性情剛烈，能力十足無可替代。為了便於唐僧領導，一是讓當大師兄（心高氣傲之人不會屈居第二所以給尊重是必須）。二是利用人言可畏牽制（孫悟空有能力，然而性格剛烈，有時難以控制。但是他更重視名譽和信用，所以人言就可制約）。三是許功名（孫悟空不缺名，他最恨弼馬溫三個字，保護唐僧成功他養馬之事就是知恥而後勇的佳話）。所以孫悟空看似不可控因為講誠信，注重名聲只要給適當尊重反而更容易控制和利用。
三，對應官方須用官方背景的人（西遊記三號人物-豬八戒）
1，豬八戒出身官方（朝里有人好辦事,有個熟知官方的會少很多麻煩）
2，豬八戒貪享受，圓滑（取經隊伍中溜須拍馬當屬豬八戒，愛享受也是他的個性。圓滑更是他官場出身的表現)
3，豬八戒夠懶，怕擔責任（懶也是豬八戒的特性，怕擔責任也是他不能服眾的根本原因。同時也更加體現他官方特性的圓滑，這也是讓人放心的原因）
評價:四人中官方出身背景最好的當屬豬八戒了，他當過官混跡官場心眼頗多，忠誠度最低。他見風使舵圓滑異常，個人能力不如孫悟空，擔當幾乎沒有無法服眾。給二師兄是因為背景。一是看重他關系背景（天庭官員出身，官方方面問題好處理）。二是看重他愛推責任（也許在官場久了，讓他很少真正擔當責任) 。三是看中他懶（對一個有官方背景的人來說，他另立門戶會很容易，好在他懶散，愛享福，愛逃避責任不能服眾，所以才讓人放心）。其實剛開始豬八戒也不服氣，結果被菩薩和孫悟空坑了一次才正視自己不足，也更加懶惰了。
四，任勞任怨打工仔（西遊記四號人物 -沙僧）
1，沙僧老實(在西遊記台詞最少)
2，沙僧任勞任怨(一般公司底層人士)
3，沙僧重情義（每次豬八戒撂挑子，沙僧總是會一個人拚命。）
評價；沙僧是真正沒有背景的打工仔。相比孫悟空那個壓不死（欠債如山也不怕）。相比天庭背景深厚的豬八戒（人家投胎還有人喂，當妖怪還有自己洞府）。我們忠厚老實的卷簾大將只能在混沌的流沙河裡吃人度日，可謂過著衣不遮體，食不果腹的悲催生活了。所以在取經團隊他最老實（不敢亂說話誰也惹不起）。一是他沒啥背景（卷簾大將其實就是打工仔）。二是出身低更渴望翻身忠誠不擔心。三是可以賣命(對於出身低的人來說誰檔了他的機會就是要了他的命豈能不拚命？）
五，牛馬小官最快捷（西遊記五號人物—白龍馬）
1，白龍馬出身體制內（和一號屬於一個派）
2，白龍馬小官可大用（看似忽略其實知道一號最多秘密）
3，白龍馬最可靠（一個派的子弟，知道秘密又多，隨時會被提拔成嫡系。）
評價:白龍馬雖是龍王太子，說白了就是基層幹部子弟，這些人想要上提很難，但是他當了唐僧這個一把手的坐騎就不同，榮辱一體所以最可靠。這樣一是基層人員最渴望子承父業（容易滿足）。二是基層子弟好培養（因為根隨父輩見識多，懂規則好培養）。三是榮辱一體（一把手倒了他就沒有機會，所以保存秘密是原則，榮辱一體是根本。）所以白龍馬比不上前三位能力，也沒有人家背景和地位，只能冒險進入這個榮辱一體的捷徑。何況這個工作對能力要求幾乎忽略只要可信，可靠即可。
西遊記是成功團隊的典範。每一個困難暗合創業團隊不同時期的遭遇。如，有多少團隊碰見第一個困難黑風怪（把門將軍）沒入門就掛了。有多少團隊碰見紅孩兒（小人搗亂）過不去散了。有多少團隊被流言蜚語整毀了（黃風怪）。有多少團隊無法適時的改變就死了（我喊你你敢答應嗎？）。有多少團隊你迷失在溫柔鄉敗了（女兒國）。有多少團隊死在即將成功的最後一步（落水嗮經）……上市沒多久垮了。
西遊記告訴我沒有人可以獨自成功，沒有一群人可以隨便成功。沒有經歷過風雨的團隊不會成功。只有經得起磨難，狂風，誘惑，謹慎前進的團隊才會是最後的贏家
㈡ 人員配置和人員配備有什麼關系
1、目的相同
人員配置和人員配備都是為了物色合適的人選；促進組織結構功能的有效發揮；充分開發組織的人力資源，保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
2、含義不同：
（1）人員配置指人力資源管理部門按各崗位的任務要求, 將其招聘的員工分配到企業的具體崗位上,給予員工不同的崗位,賦予他們具體的職責、權力，使他們進入工作角色,開始為實現組織目標發揮 作用的過程。
（2）人員配備是指根據組織結構中所規定的職務的數量和要求，對所需要的各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培訓的職能活動。
3、原則不同：
人員配備的原則
（1）經濟效益原則 組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
（2）任人唯賢原則 在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
（3）因事擇人原則 因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（4）量才使用原則 量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
（5）程序化、規范化原則 員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
（6）因材起用原則
所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發。
（7）用人所長原則 所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發揮人的長處。
（8）動態平衡原則
處在動態環境中的組織，是不斷變革和發展的。組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當然，工作中人的能力和知識也是在不斷的提高和豐富的。因此，人與事的配合需要進行不斷的協調平衡。
人員配置原則：
（1）經濟效益原則：組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
（2）任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
（3）因事擇人原則：
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
（4）量才使用原則：量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。
（5）程序化、規范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標准和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標准和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標准辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。
(2)如何看待成員配置擴展閱讀：
程序
1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3）對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5）將所定人選配置到合適的崗位上。
6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
任務
1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
3)只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
4）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。
5)在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發
㈢ 如何調整組織結構，優化人員配置
組織發展是一個不斷成長和調整的過程。當企業發展到一定階段，出現重大問題，解決效率，處理危機時，都需要優化組織結構。那麼組織優化該如何入手？正睿咨詢小編告訴你如何從組織優化的前提、過程、原則和方法四個方面著手組織優化。
二、組織優化的流程
1.發現問題，找出業務痛點，決策層對組織優化達成一致要求。
2.進行組織診斷，明確問題症結，再次確定組織優化需求。
3.根據實際情況，明確組織優化的方式、內容、執行者、范圍等。
4.分析實施組織優化需要承擔的風險，總結過往的經驗教訓，找准切入點。
5.根據變革的性質、選擇實施變革的方式，制定相應的策略。
6.正式執行組織優化計劃，在這個過程中根據出現的問題和實際情況進行適當的調整。
7.在實施組織優化的時候如果遇到問題，可以引入專家，協助實施組織優化。
三、組織優化的原則
1.以業務經營為主：實施組織優化都是源於經營業務的需要，最後也必須回歸到業務上來。
2.遵守市場規律：組織優化是不可逆的，所以必須符合市場行情，遵守規律。
3.始於決策層：組織優化是從上之下推動的，只有在決策層的領導和指揮下，目的性和針對性才更加明確
四、組織優化的方法
1.對組織結構進行優化
對組織結構進行優化是目前比較流行的方法，通過改變或調整組織結構，來改變管理層級和管理幅度可以改善員工關系和工作行為。
2.對業務流程進行優化
傳統的以職能為中心的管理模式，使得組織結構臃腫、而且流程復雜、效率低下，要解決這些問題，就必須重新調整和設計業務流程，取得突破性的改變。
3.對人力資源進行優化
人力資源的管理要引進新的理念、技術和方法，尤其是要更加關注員工的技能和經驗。人力資源優化策略內容包括員工激勵、結構性裁員、重新設計任務等。
4.對人文進行優化
通過有效的溝通、決策制定等方式來改變組織成員的工作態度和行為。
以上就是正睿咨詢小編整理的關於組織優化該如何入手的相關內容，希望對您有所幫助。
㈣ 以滿足組織成員的需要為出發點配置人員,要考慮的是
答復：多項選擇題為（A，B，C，D）。
附帶以下簡述題形式論述內容。
以服務於了解人事原由的考評屬於？
答復：概括以下幾點內容？
1.1人力資源部總體目標考核；
1.2人力資源部經理下達考核指標及任務。
……………………………………
2.1引進高端人才計劃；
2.2人才後勤保障建設及儲備人才計；
2.3政府引導高級人才子女落戶問題；
2.4政府給予高級人才崗位津貼。
……………………………………
3.1完善人才薪酬制度改革措施及方案；
3.2培養人才幹部黨建團隊建設；
3.3完善人才薪酬福利待遇及晉升機制。
……………………………………
4.1入職員工崗前培訓；
4.2制定人才招錄計劃；
4.3招聘、甄別、選拔、錄用合適人才上崗。
謝謝！
答復：通過這個問題的性質作出解釋？
在管理層次中，作為管理人員都是比較有責任心的，以管理人員（為例），凡是做這項工作的，都是忙於工作而不可倦怠，絲毫不可吊以輕心，也不可能馬虎了事，因為考慮這項工作的重要性和緊迫性，必須做到事必躬親或者事事關心，以聽從上司領導的指揮，以按質按量完成領導所交辦的這些事情，以做好部門領導的協調與溝通，以有效銜接工作的具體任務和具體流程，為下一步工作事務的展開，而做好充分的准備就緒，以盡職盡責做好屬下的本職工作，以任勞任怨的工作態度，能夠把具體事務工作落實到位，以隨時向上級領導匯報工作的有關情況，和需要交代的相關事項。
這樣「小才大用可以一用」是說明了分配工作的具體任務，更需要管理人員以認真負責的工作態度和嚴謹的工作作風，更需要管理人員以求真務實的辦事效率，以兢兢業業的做好這些工作，以體現了對工作的事業心強，對工作的慾望比較強烈，以全心全力提升了工作的效率與效益。
謝謝！
㈤ 如何進行人員安排配置、團隊協作
團隊內部人員安排和工作計劃安排可藉助一些團隊協作類的軟體來輔助，建議可用敬業簽團隊便簽。
敬業簽團隊便簽可用來記錄每日工作待辦事項，針對記錄的待辦事項可設置任務指派；
在設定時間提醒時，可以設置按天/周/月/季/年自定義周期循環提醒，還可以標注重要事項間隔每60分鍾提醒一次；
被指派人在接受到消息提醒時，標注任務完成後，團隊成員可通過團簽上記錄日程下方的被指派人名稱顏色判斷完成情況；
團簽成員名稱顏色呈綠色表示已完成待辦事項，團簽成員名稱呈灰色表示已查看但是並未完成待辦事項，團簽成員名稱呈藍色表示為查看待辦事項。
㈥ 開發人員如何看待配置文檔
配置文檔其實非常簡單。
在應用程序開發中，配置文件是一個重要但反而總是被忽略掉的問題，因為它的解決方案很簡單，而且在項目中往往被架構師一次性就寫好了，其他的開發人員只是用就可以了，根本不用關心。但是初學者在從頭搭建項目腳手架時，往往被這貌似簡單的問題絆住手腳，浪費時間。
㈦ 人員配備的作用和內容是什麼
人員配備的作用和內容如下：
1、物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。
2、促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。
只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。
3、充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使人力資源得到高度開發。
人員配備程序
1、制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。
2、確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。
3、對應聘人員根據崗位標准要求進行考查，確定備選人員。
4、確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。
5、將所定人選配置到合適的崗位上。
6、對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。
㈧ 如何看待SM新女團宣布新成員的這種方式
會給人一種期待感和驚喜感吧，沒有一次性全部宣布新女團的成員，通過一位一位的公布，會給喜歡他們組合的粉絲一種神秘感和期待感。是公司一種的好的營銷方式。
雖然之後已經有小道消息和爆料了成員的基本信息，但是粉絲還是期待SM公布的最後成員，除了是對新組合的期待，也是保持了新女團的神秘感。
這也是SM公司慣用的宣傳方式，與其一次性公布全部的成員，賺取一次大的亮點。
不如這樣分開，分批次的公布，營造一種持續性的熱度和關注度，這也是滿足了SM的經營理念和觀念了。
不過這個組合是否能得到粉絲的認可，還是得看11月份的回歸了。
㈨ 團隊角色測驗中團隊成員的配置中有什麼啟示
一個隊長，強調領導能力；一個策劃，有活躍的思維；一個營銷，交際能力比較好的；還有一個財務，最好要有專業的財務知識。另外，還要有一個比較踏實的行政工作人員。或者，行政工作和財務可以是一個人。基本上初期的大學生創業團隊這么幾個人就夠了，但必須保證每個人都要有大局觀和超強的工作能力和工作意識。
㈩ 人員配備的原則是什麼
人員配備原則：經濟效益原則、任人唯賢原則、因事擇人原則。
1、經濟效益原則
組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。
2、任人唯賢原則
在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。
3、因事擇人原則
因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標准，選拔、錄用各類人員。
適當配備：
如果一個背景中的成員數量低於最小維持量（無論執行者還是次要執行者），則其中的部分乃至全部成員必須承擔過多的角色責任，這樣才能維持行為背景的存在。
這種情況被定義為人員不足，反之則被稱為超員，若是成員數量介於最小維持量與容量之前的話，則稱為「人員配備適當」。
另外，威克又將「人員配備適當」背景分為兩種情況：人員稀少和人員豐富。由此不難看出，從人員不足，到人員稀少、人員適當、人員豐富，以及超員，其實就是一個在人數上遞增的連續體。
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